In english

Archive for AIMS International Sweden

Chefens mest underutnyttjade verktyg

I en värld där man uppfattar att kraven på chefer ökar och blir mer komplexa finns det ett kraftfullt hjälpmedel för att nå affärsmålen, och utveckla personalen och verksamheten som få använder. Kommer du ihåg performance management processen. Kommer ni ihåg den? Arbetet med att sätta mål, följa upp, utvärdera och utveckla de anställda.

För de flesta ledare är detta plågsamma arbetsuppgifter: en där Man sätter målen – förhoppningsvis tillsammans med medarbetaren och sedan håller det årliga utvecklingssamtalet. I många företag innebär arbetet ett omfattande ifyllande av formulär och genomgång av checklistor.

Vem är intresserad? Typiskt sett ingen! Det finns undersökningar som visar på att 95% av cheferna anser att processen inte ger något värde. Nästan lika hög andel av medarbetarna tycker likadant och i de delar Human Resources – HR är involverad upplevs det som den minst värdefulla och givande aktiviteten man arbetar med.

Hur har det blivit så? Mycket beror på att man har byggt processen så att mål trycks ner i organisationen – medarbetaren har liten påverkan på målsättningen. Det andra är att utvärdering och feedback sker för sällan. En gång per år, kanske två och i vissa ambitiösa fall varje kvartal. Dessutom omgärdas hela processen av omfattande och allt mer detaljerad dokumentation.

Vad händer om vi vänder på steken?

  • Chef och medarbetare sätter mål som är meningsfulla, realistiska och utmanande. De baseras på att man har en god förståelse för företagets affärsstrategi och medarbetare och chef är klara över hur individens mål stödjer uppnående av övergripande affärsmål. Målen kan ändras under året beroende på vad som sker i omvärlden och inriktning på företagets strategiska mål.
  • Chefen har sedan en löpande dialog med medarbetaren som handlar om beteenden som kan stärka hens arbete. Diskussionerna är framåtriktade och coachande. Ledaren hjälper medarbetaren att finna vägen framåt för att kunna leverera det man har enats om och samtidigt utvecklas i rollen. Man arbetar i realtid med reflektion och utveckling vilket gör att förändringar påverkar resultaten snabbt.
  • Man genomför fortfarande en strukturerad performance review -. utvecklingssamtal. Det bör vara starkt framåtriktat och handla om individens fortsatta utveckling. Man motiverar den anställde genom att vara framåtriktad och genom att visa intresse för dennes utveckling.

För chefen ger den här processen ett oöverträffat verktyg för att både leda verksamheten så att målen nås men också att hjälpa individer och team att utvecklas och därmed stärka verksamheten inför framtiden. Dessutom arbetar man kontinuerligt och nära med medarbetarna, en faktor som vi vet är avgörande för anställdas motivation och vilja att stanna i organisationen. Metoden ställer krav på cheferna. Man måste vara nära verksamheten och man måste ha utvecklat ett coachande arbetssätt. Det är två faktorer som har stor påverkan på effekten i ledarskapet och som man bör utveckla som ledare.

Kravet på HR blir att stödja utvecklandet av ett coachande ledarskap och att förenkla den formella performance review-processen. Man får också ett större fokus på att stödja cheferna i deras ledarskap samt med råd runt effektiva utvecklingsinsatser.

Lösningen finns redan på plats. Ska vi prova den?

Performance Management

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap | Leave a comment

Sommarhälsningar!

Vi vill passa på att önska dig en riktigt fin sommar. Se till att ladda batterierna ordentligt. Det ska vi göra men samtidigt håller vi öppet hela sommaren och finns tillgängliga om och när du behöver vår hjälp.

Bilden tog jag när vi hade strategimöte ute i skärgården för ett par veckor sedan. Vi ser fram emot en spännande höst med fortsatt mycket utveckling.

Strategimöte i skärgården

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Digitaliseringen av energibranschen

Det fanns en tid då vår vardag fylldes av anskaffning och produktion av energi. Hela dagen kunde gå åt till att samla, transportera och lagra ved. Uppvärmning och matlagning krävde en oavbruten energianskaffning. Så flyttade vi in till städerna där det gick att köpa sin energi och produktionen och distributionen av ved, kol, gas eller el var centraliserad. I och med att vårt samhälle har elektrifierats och fjärrvärme har blivit vardag har vi tappat greppet om energi. Men vår relation till energi håller på att förändras och de första tecknen kan redan skönjas. Många har installerat värmepumpar för uppvärmning. Andra skaffar solpaneler för att producera sin energi och få möjligheten att sälja sin överskottsel. Den centraliserade energiförsörjningen håller på att övergå till decentraliserad energiproduktion där kunderna är både producenter och konsumenter (prosumenter). Smarta elnät gör att småskalig förnybar energiproduktion blir möjlig och teknik för energilagring och ständigt uppkoppling ger möjlighet till helt nya tjänster för konsumenterna.

Energibolagens roll förändras och digitaliseringen driver fram och möjliggör denna förändring. Vi ser att företag som Amazon, Apple, Google och Tesla spelar en alltmer aktiv roll inom energiområdet med sina investeringar inom sol- och vindenergi. Apple Energy, dotterbolag till Apple, säljer som exempel överproduktionen från sina solparker på den öppna marknaden. När energisystemen byggs om behöver man utveckla nya samverkansformer mellan energibolag och de nya prosumenterna. Vi är på väg att hamna i en situation där konsumenterna med stöd av stora amerikanska IT-företag kommer att driva en förändring mot mer förnybar, lokalt producerad energi. Digitaliseringen har redan förvandlat villkoren för många branscher och på energiområdet ser vi hur digitaliseringen utmanar de etablerade systemen och dess företrädare. Vi kan tala om den gamla energin och den nya. Den gamla energin var storskalig, reglerad och producentorienterad med fossila energikällor. Den dominerar fortfarande världens energianvändning, men håller på att ersättas av den nya energin som är småskalig, konsumentstyrd och tillverkad med förnybara energikällor. Den nya energin drivs fram av globala, digitala företag med satsningar på vindkraft, solceller, batterilager, elbilar och intelligenta energitjänster.

Kanske kommer intresset för egenproduktion av energi att förskjuta makten över energimarknaden till nya aktörer på konsumentmarknaden? Kommer vi att gå från ett energisystem med lokala monopolföretag till en konsumentmarknad med produkter och tjänster, levererade av ett litet antal globala företag? Hur långt denna utveckling kommer att gå och hur genomgripande den kommer att bli är svårt att säga, men utvecklingen innebär utan tvekan utmaningar för de etablerade energibolagen. Även om vi inte behöver tro på en så genomgripande digital revolution som den som skett inom t ex. musikområdet så innebär ändå digitaliseringen nya möjligheter som energibranschen behöver en strategi för att möta. För att kunna vara relevanta i framtiden måste energibolagen ta initiativet och vara drivande inom digitaliseringen. Man måste kunna ifrågasätta sina nuvarande affärsmodeller och förstå sin roll i ett framtida mer decentraliserat energisystem.

Digitaliseringen av energibranschen

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Executive Search – en fråga om respekt!

Executive Search, informellt även kallat Headhunting, är en rekryteringsmetod som vanligtvis tillämpas på chefs- och specialistroller där det råder stark konkurrens om toppkandidaterna. Utgångspunkten är en process där den roll som ska besättas utgör basen för att systematiskt identifiera och approchera de kandidater som bäst bedöms motsvara den uppställda kravprofilen.

Men, Executive Search är mycket mer än så – mycket mer än en processbaserad arbetsmetod!

Visst krävs en omfattande analys och utvärdering av både bolag, organisationer och marknadsaktörer för att kunna identifiera rätt kandidater. Och naturligtvis krävs också en djup och bred förståelse för rollens innehåll och dess utmaningar för att kunna bedöma vilka av dessa som är bäst lämpade.

Men när man väl identifierat rätt kandidater, så återstår fortfarande ett avgörande moment, nämligen att attrahera rätt kandidat. Nyckeln här ligger i att redan i den initiala kontakten med respektive kandidat ha identifierat individuella drivkrafter och motivationsfaktorer utifrån en matchning av erfarenheter, färdigheter och personliga egenskaper gentemot rollen ifråga. Syftet är att därigenom kunna presentera ett skräddarsytt ”erbjudande” för vidare diskussion och utvärdering. Särskilt viktigt är detta för roller där det endast finns ett mycket begränsat antal potentiella kandidater.

Som Executive Search-konsult är det värdefullt att i dessa sammanhang själv ha en djup och ingående branschkunskap och erfarenhet, i mitt fall från bank, finans, fastighet och rådgivningstjänster. Det stärker förståelsen för de möjligheter och utmaningar som följer med rollen och en kvalificerad diskussion kan föras kring strategiska överväganden inför kandidatens fortsatta utveckling. Allt i syfte att på en senior och jämbördig ”peer to peer”-nivå kunna vara en strategisk rådgivare även till kandidaten.

Om man inte möter kandidaten i en spetsig, fokuserad och individanpassad diskussion kring de möjligheter som rollen medför finns annars risk att den tackar nej antingen till följd av bristande beslutsunderlag eller, än värre, till följd av att den inte möts av den professionella respekt den förtjänar. En sådan diskussion skapar också förutsättningar för att kandidaten långsiktigt ska vilja kvarstå och bidra till en positiv utveckling i sin nya roll. För man får inte glömma att det är lika mycket kandidaten som väljer sin arbetsgivare som det är arbetsgivaren som väljer sina nyckelmedarbetare.

Headhunting

Posted in AIMS International Sweden, Executive Search | Leave a comment

Kandidat? Här är filmen för dig

För oss på AIMS International är det viktigt att vi har en god professionell relation med våra kandidater. Det handlar om en sak – respekt. Respekt för tiden kandidaten har lagt ned, respekt för förväntan på en öppen och ärlig återkoppling, respekt för att hantera all information konfidentiellt och med omdöme.

Vi månar om att alla kandidater skall få en god upplevelse i kontakten med oss oavsett om det gäller ett aktuellt uppdrag eller om man kontaktar oss för framtida möjligheter. För att informera om hur vi arbetar med våra kandidater har vi gjort en film om detta:

Vi ser fram emot att höra ifrån dig!

Göran Arvidson
Partner & Executive Search Consultant
candidate@aimsinternational.se

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden | Leave a comment

Reinventing retail handlar om att bygga kundrelationer

För någon vecka sedan var jag i en butik tillhörande en av våra större elektronikkedjor för att köpa en ny HDMI-sladd. Jag fick leta ganska länge innan jag hittade någon personal i butiken. Alla var upptagna med att provsmaka kaffe och blev uppenbarligen störda av att jag ville ha hjälp. Jag har handlat där många gånger och aldrig haft något att klaga på men efter detta besök är jag inte längre säker på att jag kommer gå tillbaka. Så lätt tappar man en kund idag. Jag tror inte att jag är unik eller extra tjurig i det avseendet.

Susanne Einhorn berättar på Linkedin om sitt möte med personalen i premiumbutiken för ett känt dator- och smartphonemärke. Där presenterar sig personalen med namn. De arbetar efter något de kallar ”A complete customer experience” som går ut på att ”ta sig tid med kunden”. Att skapa ett kundmöte över förväntan. Det låter så enkelt och självklart men jag tror att kundens positiva köpupplevelse är en viktig nyckel till framgång. Idag, när vi är så uppkopplade, är en dålig eller bra recension alternativt  tumme ner eller tumme upp bara ett eller ett par klick bort. Både för avsändare och mottagare.

Dessutom har vi så många fler alternativ för våra inköp idag. Vi återvänder till de leverantörer som har gett oss en positiv upplevelse och allt oftare överger vi dem som gett oss motsatsen. Därtill berättar vi för andra vad vi tycker.

Synen på kunden och vilket fokus bemötandet och upplevelsen har i en specifik verksamhet är en fråga om ledarskap.

Vilken kultur skapar vi och hur kommunicerar vi den? Lever vi som vi lär?

Talar vi om butiker så tror jag att det i viss mån handlar om att höja statusen på butikspersonalens arbete. Att som ledare vara kreativ och utveckla hur ett kundmöte utöver förväntan ser ut i den egna verksamheten. Våga vara personlig i sitt ledarskap och därmed skapa en personlig miljö där både personal och kunder blir sedda.

Man pratar mycket just nu om ”reinventing retail” och det är stort fokus på den digitala utvecklingen. Många prövar till exempel olika sätt att använda Virtual Reality för att utveckla kundupplevelsen. Den utvecklingen och mycket annat är spännande och viktigt men jag anser att slaget om kunderna vinns i det personliga mötet och i köpupplevelsen. Oavsett i vilken kanal man sedan slutligen gör sitt köp.

Reinventing retail

Posted in AIMS International Sweden, Krönikor, Ledarskap | Leave a comment

FinTech-branschens utmaning

Finansbranschen har länge legat långt framme i den tekniska utvecklingen, men under de senaste åren har utvecklingstakten accelererat snabbt inom FinTech (finansteknologi). Detta har drivits på av ny teknik som till exempel molnlösningar, smarta mobiler och inte minst av kundernas efterfrågan.

Investeringarna inom FinTech-sektorn har mångdubblats de senaste åren och mycket av denna investering sker i Europa, där Stockholm är en av de viktigaste hubbarna. Naturligtvis har inte den traditionella finansbranschen stått still, utan utvecklingen inom FinTech har även drivit på den finansiella tjänstesektorns innovationstakt. Detta har lett till ökad konkurrens inom branschen, vilket ger kunder och företag tillgång till allt fler och bättre tjänster.

Det råder inget tvivel om att FinTech har medfört många genomgripande förändringar i finansvärlden och att den har haft en stor inverkan på den globala handeln. Detta beror till stor del på att tekniken gör det lättare för finanssektorn att erbjuda nya tjänster till sina kunder och öppna upp nya intäktsströmmar.

Brist på nyckelkompetenser

Den stora amerikanska investmentbanken Goldman Sachs VD, Lloyd Blankfein, hävdar att bankerna numera i huvudsak är teknologiföretag. Som exempel har den stora norska banken DNB som vision att bli ett teknologiföretag med en bankoktroj (banklicens). FinTech har med andra ord gjort att efterfrågan på tekniskt kunnig personal ökar kraftigt och att antalet anställda med en teknisk, snarare än ekonomisk, bakgrund växer.

Som för alla branscher i snabb utveckling blir rekrytering en stor utmaning, i synnerhet för de traditionella bankerna. Kandidater lockas ofta till de mindre, innovativa och nystartade företagen snarare än till de stora finansiella institutionerna. Dels är kulturskillnaden stor, och dels är större organisationer ofta långsamma på att anamma ny teknik. De nystartade företagen har ofta en snabbare utvecklings- och förändringstakt, vilket innebär fler möjligheter för snabba avancemang inom företaget.

På en marknad med begränsad tillgång av kompetens, måste företagen anstränga sig för att hitta och behålla viktiga nyckelmedarbetare. Brist på kompetens kan leda till något av en ond cirkel. Det finns inte tillräckligt med erfarna personer, men du kan inte få erfarenhet utan att arbeta i branschen. Detta innebär att man behöver vara öppen för en mer innovativ rekryteringsstrategi. Det kan till exempel vara att söka nyckelkompetenserna utanför branschen eller utomlands. Annars är risken stor att den i Stockholm så utbredda bristen på IT-kompetens kan bli en broms för den svenska utvecklingen av FinTech.

Skapa en rekryteringsstrategi

För att Stockholms FinTech-hub skall fortsätta att vara konkurrenskraftig måste man kunna säkerställa försörjningen av nyckelkompetenser. Hur skall man då hitta de ”rätta personerna”, de som idag inte arbetar inom finanssektorn eller de som bor utanför Sverige? De mest lämpade kandidaterna är förmodligen inte de som aktivt söker nytt arbete eller läser annonser. För att kunna nå de passiva kandidaterna måste man ha en väl fungerande och långsiktig rekryteringsstrategi. Man måste skaffa kunskaper om de olika marknaderna, även internationellt och sedan arbeta brett via kontakter, rekommendationer och search.

Fintech

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap, Reflektion | Leave a comment

Dela bolag – double or trouble

Med min bakgrund i finansbranschen har jag genom åren följt delning av börsnoterade bolag med stort intresse. Inför en delning ligger fokus oftast på finansiella och verksamhetsmässiga skäl. Samtidigt ska man inte bortse från potentialen i att strategiskt investera i en genomtänkt ledarförsörjning i dessa lägen.

Vid en delning anges som det främsta finansiella skälet att de två separata börsnoterade bolagens sammanlagda värde blir högre än om de fortsätter vara ett bolag. Man synliggör värden. Konglomerat, bolag med flera verksamheter som inte har ett tydligt samband, drabbas av att de olika delarna inte värderas till fulla värdet på börsen. Det blir en s.k. konglomeratrabatt. Om man delar verksamheten i två bolag som är mer tydliga verksamhetsmässigt, kommer värderingen för de två bolagen tillsammans att bli högre. Konglomeratrabatten försvinner eller åtminstone minskar. För investerare blir det lättare att analysera. Om det ena bolaget är börsnoterat och t ex låter aktieägarna få sig tilldelat en ny aktie i det nya bolaget, som också blir börsnoterat, så uppfyller bolagen de skattemässiga villkoren och ingen reavinstskatt utgår enligt det s.k. Lex Asea.

Det främsta verksamhetsmässiga skälet vid delning är att bolagen var för sig blir renodlade. Det betyder ett bolag – en verksamhet. För styrelsen och ledningen är det lättare att utveckla en verksamhet istället för två.

Ibland är de finansiella och verksamhetsmässiga skälen inte så tydliga. I ekonomi-pressen brukar det då spekuleras i att bolaget har haft som mål att sälja en del av verksamheten, men inte lyckats, få det pris som önskats. I stället blir det aktieägarna som får avgöra om de önskar behålla denna del av det ursprungliga bolaget eller inte. Genom att dela ut bolaget till aktieägarna så öppnar man också upp för andra bolag att köpa det nya bolaget.

I en pressrelease beskrivs de positiva finansiella och verksamhetsmässiga skälen till förslaget om delning av bolaget. De nya finansiella målen för bolagen presenteras. Huvudägarna och styrelsen tillsammans med Verkställande Direktören står bakom förslaget. I några få fall står Verkställande Direktören inte bakom förslaget och väljer då att lämna bolaget. Samtidigt så kallar styrelsen till bolagsstämma då beslutet måste fattas på en sådan. I pressreleasen står det oftast vem som föreslås vara Verkställande Direktör i det bolag som redan är börsnoterat. Det brukar för det mesta vara den som redan har uppdraget. Vem som ska bli Verkställande Direktör i det nya börsnoterade bolaget brukar sällan anges innan bolagsstämman.

När styrelsen har beslutat sig för att dela bolaget börjar arbetet med att besätta positionerna i det nya bolagets ledning. Är det en tydlig del av bolaget som ska börsnoteras, t. ex. en division, är det mycket vanligt att divisionschefen föreslås bli Verkställande Direktör. Är det flera divisioner som är aktuella så brukar saken inte vara avgjord. Som ett eget börsnoterat bolag behöver självklart finans- och kommunikationsdelen i bolaget utökas med t. ex. en egen investor relations-ansvarig. Därutöver finns det fler positioner som måste uppgraderas då bolaget blir ett eget börsnoterat bolag.

När ett bolag delas kan mycket hända. Delade verksamheter kan lätt tappa fart utan rätt ledning. De kan också växla ut en inneboende potential med en ledning som väl matchar utvecklingsuppdraget. De bästa delningarna görs när både finansiella och verksamhetsmässiga variabler samspelar. För det behövs för verksamheten optimal ledning.

I många fall blir de nya ledaruppdragen avsevärt mycket större och mera komplexa än vad motsvarande roller var när man ingick i en större koncern. Detta gör att ledarna växlar upp till uppdrag som kan vara betydligt mera utmanande än de som de framgångsrikt hade innan delningen. Denna typ av kliv för med sig möjligheter men skapar också en av de största riskerna som organisationer och individer utsätts för. Genom att noga förstå och klargöra de nya kraven på ledarna och genom att kartlägga de tilltänkta ledarnas kapacitet och förmåga kan man göra välgrundade val av nyckelpersoner. Det kan leda till beslut om stöd och coaching så väl som om att rekrytera någon externt. Det är väl värda investeringar för styrelsen att tidigt ge plats åt dessa ledarfrågor. Då finns förutsättningar att delningen blir en double och inte en trouble.

Dela bolag - A double or trouble

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment

Möt Per Carlsson – vår nya partner

God fortsättning på 2017!

Vi inleder året med att hälsa Per Carlsson välkommen till AIMS International och vårt team här i Sverige.

Per har lång konsult- och ledarerfarenhet inom rekrytering och utveckling av ledare och nyckelpersoner samt inom relaterade Talent Management tjänster. Han har lett den svenska och danska verksamheten i HayGroup (numera KornFerry), den nordiska konsultverksamheten inom SHL, etableringen av Talent Management verksamheten i SHLs amerikanska verksamhet samt varit ansvarig för CEBs Nordiska Talent Management organisation.

Per kommer hos oss att arbeta som Senior Executive Search-konsult med fokus på strategisk rekrytering av ledare. Han blir också ansvarig för våra Talent Management tjänster.

Vi fortsätter att utveckla vår service inom Talent Management. Vi fokuserar på insatser som stödjer ledare – assessments av externa och interna kandidater för urval och utveckling, utvärdering och utveckling av ledningsgrupper samt stöd i förändringsarbete.

Vi ser fram emot ett spännande och utvecklande 2017.

Du når Per Carlsson på:
per@aimsinternational.se
070-213 27 38

Per Carlsson AIMS International Sweden

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Utveckling | Leave a comment

Julen 2016

Vi på AIMS International Sweden tackar för året som gått och önskar Dig en riktigt fridfull och inspirerande helgperiod – hur du än väljer att fira.

Våra julklappspengar går i år, precis som i fjol, till Unicef för att fler barn ska få tillgång till rent vatten.

God Jul och Gott Nytt År!

Önskar

Arne, Börje, Göran och Titti

Julhälsning

 

Posted in AIMS International Sweden, Uncategorized | Leave a comment


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 6tr, 111 30 Stockholm | Contact