In english

Archive for Reflektion

Balansen i ledarskap mellan resultat och mellanmänsklig trivsel

Kanske är det pressen på kortsiktiga resultat som gör det? Fjärmandet från det personliga när man avancerar i karriären? Upplevd brist på tid? Normer? Otillräcklig investering i utveckling av det egna ledarskapet? Oberoende av anledning så ser vi att många ledare komma till korta i sin samverkan med medarbetarna. Det är svårt i dag att bli framgångsrik och omtyckt som ledare.

Jag skriver detta inlägg för att visa på den stora utvecklingspotential som finns för både verksamheter, ledare och medarbetare om personknutna delar av ledarskapet framöver får högre fokus som utvecklingsområde.

Vi hör och läser ständigt om hur ett framgångsrikt ledarskap ska vara. Resonemangen dras lätt mot ytterligheter och kläs i säljande uttryck för att fånga publikens/läsarnas uppmärksamhet. Ibland blir rubriken det som slår igenom utan att sammanhanget riktigt får ta plats. Ett exempel är hur det för några månader sedan skrevs en hel del om ”Snälla chefer” och att de lyckas bäst. Man relaterade för det mesta till Emma Seppälä och hennes artikel i Harvard Business Review men det omfattande resonemanget där svepte många av oss förbi. Personligen tycker jag att svenskans ”snälla chefer” väcker frågetecken. Att bara vara snäll som ledare blir inte rätt i en affärsverksamhet. Artikeln som helhet och Emma Seppäläs forskning i stort ger dock mycket värdefullt att ta del av. Läs gärna!

Artikeln: The Hard Data on Being a Nice Boss

Hemsida: Emma Seppälä – The Science of Happiness, health & Success 

Om vi har ett prestationsinriktat ledarskap med krav, resultat, leverans, måluppfyllelse i ena vågskålen så finner vi medarbetarnas/teamets trivsel, lojalitet och engagemang i den andra. Vi inser alla att ett framgångsrikt och bra ledarskap behöver innehålla bådadera. Att bara driva hårt mot resultat skapar otrivsel och får medarbetare att sluta. Det mänskliga samspelet bär på en framgångsfaktor som tyvärr ofta inte växlas ut. Ledaregenskaper som att se, bekräfta och motivera andra skapar en bra grund. Att sedan också gå mot uppsatta mål tillsammans och att skapa utvecklingsvilja och -möjligheter får medarbetare att prestera och känna att de hör till. Därtill skapas det också ett riktigt förtroende för ledaren.

Jag vill i detta sammanhang framhålla ett annat inlägg från Harvard Business Review av Jack Zenger och Joseph Folkman om just utmaningen att samtidigt leda genom resultat och medarbetarengagemang. Då det är kombinationen som leder till hållbar framgång visade det sig dock att endast 13% av de + 60 000 ledarna i undersökningen hade toppresultat på båda områdena.

Artikeln: How Managers Drive Results and Employee Engagement at the Same Time 

Med det kommer jag tillbaka till den potential som verksamheter har i att skapa möjlighet för chefer att utvecklas i sina personliga ledarskap. Jag hoppas också att allt fler chefer aktivt ska vilja investera mer i den egna personen och att bygga på med förståelse och styrka i mellanmänskliga frågor. I att samspela, leda team, motivera och inspirera samtidigt som man kan uttrycka tydlighet i mål och förväntningar väntar nämligen framgången.

Ledarskap. resultat och trivsel

Posted in Ledarskap, Reflektion, Uncategorized | Leave a comment

FinTech-branschens utmaning

Finansbranschen har länge legat långt framme i den tekniska utvecklingen, men under de senaste åren har utvecklingstakten accelererat snabbt inom FinTech (finansteknologi). Detta har drivits på av ny teknik som till exempel molnlösningar, smarta mobiler och inte minst av kundernas efterfrågan.

Investeringarna inom FinTech-sektorn har mångdubblats de senaste åren och mycket av denna investering sker i Europa, där Stockholm är en av de viktigaste hubbarna. Naturligtvis har inte den traditionella finansbranschen stått still, utan utvecklingen inom FinTech har även drivit på den finansiella tjänstesektorns innovationstakt. Detta har lett till ökad konkurrens inom branschen, vilket ger kunder och företag tillgång till allt fler och bättre tjänster.

Det råder inget tvivel om att FinTech har medfört många genomgripande förändringar i finansvärlden och att den har haft en stor inverkan på den globala handeln. Detta beror till stor del på att tekniken gör det lättare för finanssektorn att erbjuda nya tjänster till sina kunder och öppna upp nya intäktsströmmar.

Brist på nyckelkompetenser

Den stora amerikanska investmentbanken Goldman Sachs VD, Lloyd Blankfein, hävdar att bankerna numera i huvudsak är teknologiföretag. Som exempel har den stora norska banken DNB som vision att bli ett teknologiföretag med en bankoktroj (banklicens). FinTech har med andra ord gjort att efterfrågan på tekniskt kunnig personal ökar kraftigt och att antalet anställda med en teknisk, snarare än ekonomisk, bakgrund växer.

Som för alla branscher i snabb utveckling blir rekrytering en stor utmaning, i synnerhet för de traditionella bankerna. Kandidater lockas ofta till de mindre, innovativa och nystartade företagen snarare än till de stora finansiella institutionerna. Dels är kulturskillnaden stor, och dels är större organisationer ofta långsamma på att anamma ny teknik. De nystartade företagen har ofta en snabbare utvecklings- och förändringstakt, vilket innebär fler möjligheter för snabba avancemang inom företaget.

På en marknad med begränsad tillgång av kompetens, måste företagen anstränga sig för att hitta och behålla viktiga nyckelmedarbetare. Brist på kompetens kan leda till något av en ond cirkel. Det finns inte tillräckligt med erfarna personer, men du kan inte få erfarenhet utan att arbeta i branschen. Detta innebär att man behöver vara öppen för en mer innovativ rekryteringsstrategi. Det kan till exempel vara att söka nyckelkompetenserna utanför branschen eller utomlands. Annars är risken stor att den i Stockholm så utbredda bristen på IT-kompetens kan bli en broms för den svenska utvecklingen av FinTech.

Skapa en rekryteringsstrategi

För att Stockholms FinTech-hub skall fortsätta att vara konkurrenskraftig måste man kunna säkerställa försörjningen av nyckelkompetenser. Hur skall man då hitta de ”rätta personerna”, de som idag inte arbetar inom finanssektorn eller de som bor utanför Sverige? De mest lämpade kandidaterna är förmodligen inte de som aktivt söker nytt arbete eller läser annonser. För att kunna nå de passiva kandidaterna måste man ha en väl fungerande och långsiktig rekryteringsstrategi. Man måste skaffa kunskaper om de olika marknaderna, även internationellt och sedan arbeta brett via kontakter, rekommendationer och search.

Fintech

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap, Reflektion | Leave a comment

Dela bolag – double or trouble

Med min bakgrund i finansbranschen har jag genom åren följt delning av börsnoterade bolag med stort intresse. Inför en delning ligger fokus oftast på finansiella och verksamhetsmässiga skäl. Samtidigt ska man inte bortse från potentialen i att strategiskt investera i en genomtänkt ledarförsörjning i dessa lägen.

Vid en delning anges som det främsta finansiella skälet att de två separata börsnoterade bolagens sammanlagda värde blir högre än om de fortsätter vara ett bolag. Man synliggör värden. Konglomerat, bolag med flera verksamheter som inte har ett tydligt samband, drabbas av att de olika delarna inte värderas till fulla värdet på börsen. Det blir en s.k. konglomeratrabatt. Om man delar verksamheten i två bolag som är mer tydliga verksamhetsmässigt, kommer värderingen för de två bolagen tillsammans att bli högre. Konglomeratrabatten försvinner eller åtminstone minskar. För investerare blir det lättare att analysera. Om det ena bolaget är börsnoterat och t ex låter aktieägarna få sig tilldelat en ny aktie i det nya bolaget, som också blir börsnoterat, så uppfyller bolagen de skattemässiga villkoren och ingen reavinstskatt utgår enligt det s.k. Lex Asea.

Det främsta verksamhetsmässiga skälet vid delning är att bolagen var för sig blir renodlade. Det betyder ett bolag – en verksamhet. För styrelsen och ledningen är det lättare att utveckla en verksamhet istället för två.

Ibland är de finansiella och verksamhetsmässiga skälen inte så tydliga. I ekonomi-pressen brukar det då spekuleras i att bolaget har haft som mål att sälja en del av verksamheten, men inte lyckats, få det pris som önskats. I stället blir det aktieägarna som får avgöra om de önskar behålla denna del av det ursprungliga bolaget eller inte. Genom att dela ut bolaget till aktieägarna så öppnar man också upp för andra bolag att köpa det nya bolaget.

I en pressrelease beskrivs de positiva finansiella och verksamhetsmässiga skälen till förslaget om delning av bolaget. De nya finansiella målen för bolagen presenteras. Huvudägarna och styrelsen tillsammans med Verkställande Direktören står bakom förslaget. I några få fall står Verkställande Direktören inte bakom förslaget och väljer då att lämna bolaget. Samtidigt så kallar styrelsen till bolagsstämma då beslutet måste fattas på en sådan. I pressreleasen står det oftast vem som föreslås vara Verkställande Direktör i det bolag som redan är börsnoterat. Det brukar för det mesta vara den som redan har uppdraget. Vem som ska bli Verkställande Direktör i det nya börsnoterade bolaget brukar sällan anges innan bolagsstämman.

När styrelsen har beslutat sig för att dela bolaget börjar arbetet med att besätta positionerna i det nya bolagets ledning. Är det en tydlig del av bolaget som ska börsnoteras, t. ex. en division, är det mycket vanligt att divisionschefen föreslås bli Verkställande Direktör. Är det flera divisioner som är aktuella så brukar saken inte vara avgjord. Som ett eget börsnoterat bolag behöver självklart finans- och kommunikationsdelen i bolaget utökas med t. ex. en egen investor relations-ansvarig. Därutöver finns det fler positioner som måste uppgraderas då bolaget blir ett eget börsnoterat bolag.

När ett bolag delas kan mycket hända. Delade verksamheter kan lätt tappa fart utan rätt ledning. De kan också växla ut en inneboende potential med en ledning som väl matchar utvecklingsuppdraget. De bästa delningarna görs när både finansiella och verksamhetsmässiga variabler samspelar. För det behövs för verksamheten optimal ledning.

I många fall blir de nya ledaruppdragen avsevärt mycket större och mera komplexa än vad motsvarande roller var när man ingick i en större koncern. Detta gör att ledarna växlar upp till uppdrag som kan vara betydligt mera utmanande än de som de framgångsrikt hade innan delningen. Denna typ av kliv för med sig möjligheter men skapar också en av de största riskerna som organisationer och individer utsätts för. Genom att noga förstå och klargöra de nya kraven på ledarna och genom att kartlägga de tilltänkta ledarnas kapacitet och förmåga kan man göra välgrundade val av nyckelpersoner. Det kan leda till beslut om stöd och coaching så väl som om att rekrytera någon externt. Det är väl värda investeringar för styrelsen att tidigt ge plats åt dessa ledarfrågor. Då finns förutsättningar att delningen blir en double och inte en trouble.

Dela bolag - A double or trouble

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment

How does it feel?

Få har undgått att Bob Dylan inte kom till Nobelfesten för att motta sitt pris. Få har också undgått att Patti Smith gjorde succé genom att komma av sig när hon framförde hans “A Hard Rain’s A-Gonna Fall” på samma fest.

Eftersom jag själv är ett stort fan av Bob Dylan och jag också uppskattar Patti Smith mycket blev jag extra filosofisk och spekulerade för mig själv på djupet om hur det kändes för dem i situationerna ovan. Vad som var rätt och fel (och för vem) och hur mycket det är våra bilder av personer som styr våra förväntningar på dem istället för de människor de faktiskt är.

Via mina tankar leddes jag in på brands och identiteter och också på mitt dagliga arbete. Som Executive Search konsulter möter vi ledare i intressanta och ofta utsatta uppdrag som i hög grad har omvärldens ögon riktade mot sig.

Vi lever i en tid då starka brands ses som avgörande för våra framgångar. De råd som kommer i vår väg genomsyras av olika uppmaningar om hur vi ska vara och agera för att andra ska vilja ha mer av oss. Till stor del skapas känslan att vi borde ändra oss för att bättre gå hem hos våra köpare, vår publik, våra följare. Allt det där är nog viktigt och bra i viss utsträckning. Visst ska vi marknadsföra oss enligt den tid vi lever i. Vi ska dock passa oss för att lämna vår riktiga identitet bakom oss i jakten på ett hett och framgångsrikt brand. Balansen mellan personlig identitet och yttre bekräftelse behöver finnas där för att man ska kunna vara sann, trovärdig och långsiktigt intressant. Vem vill vara ett skal likt en tvådimensionell klippdocka när man är kött och blod, hjärta och hjärna?

I det sammanhanget tycker jag vi har att lära av Bob Dylan och Patti Smith. De har fortsatt vara verksamma genom år av framgång och motgång. De genomför sina uppdrag och framför allt – de har en identitet och en integritet som inte ens Nobelpris och Nobelfest kan köpslå med eller dölja.

Kanske upplever vi det mest intressanta med andra människor när de inte gör det vi förväntar oss men då de är äkta personer och sanna sina långsiktiga livsuppdrag?

Bob Dylans Nobeltal, uppläst av USAs ambassadör i Sverige, Azita Raji.

Patti Smiths egna ord i The New Yorker om att sjunga Bob Dylan på Nobelfesten.

All I can do is be me, whoever that is - Bob Dylan

Posted in Reflektion, Uncategorized | Leave a comment

Ledarskapstrender 2017

Vi närmar oss 2017 med stormsteg. Ledarskapstrenderna för 2017 skiljer sig inte så mycket från vad man förutspådde för 2016. Bland nyheterna märks tydligast den snabba utvecklingen av VR och AR.

En anställd stannar i genomsnitt 4,6 år på ett företag i USA. Millenials stannar i snitt i 2 år. Arbetsgivare försöker med olika medel att locka medarbetare till längre  anställning. Hela 76% av alla heltidsanställda söker aktivt nytt arbete eller är öppna för nya möjligheter. 48% av arbetsgivarna har svårt att rekrytera på grund av kompetensbrist och hög personalomsättning. Hela 90% av alla arbetsgivare i USA tror att konkurrensen om rätt kompetens kommer att öka ytterligare under 2017. Detta gäller främst på växande marknader som Indien, Nordamerika och Asien. Kraven på att ha lockande företagskulturer och värderingar kommer att öka. Employer branding och talent management tenderar fortsättningsvis att vara viktigare än ersättningsnivåer.

Vi kommer att se mer av organisationsstrukturella förändringar där huvudfokus ligger på team istället för på individuell prestanda. Ett högpresterande team vinner alltid över en högpresterande individ. Nästan alla (92%) tillfrågade företag säger att organisationsdesign får högsta prioritet 2017. 75% av alla Gen Z och Millenials säger sig vara väl förberedda för att arbeta effektivt i team. Ett bolag som var tidigt ute med att anamma denna trend är Cisco som skapat något de kallar ”Team Space”, en plattform som kontinuerligt skickar tips om hur teamen kan utvecklas för att vinna tillsammans.

Företag lägger allt större vikt vid hur de bemöter kandidater i processen kring rekrytering. En undersökning visar att nästan 60% av alla arbetssökande har dåliga erfarenheter av rekryteringsprocesser och många delar med sig av erfarenheterna på olika sajter som t ex glassdoor.com. Virgin har satsat cirka 7 miljoner dollar på att förbättra bemötandet av de tusentals personer de inte kan anställa samt för hanteringen av de cirka 150 000 årliga ansökningar som de får in.

AR, Augmented reality och VR, Virtual reality har kommit långt i utvecklingen och finns nu till priser som många har råd med. Det har varit mycket hype kring AR och VR under 2016. Nästa år kommer fler företag på allvar att utnyttja tekniken i till exempel internutbildning. Pokémon Go´s enorma framgångar bidrar säkert till att utvecklingstakten kommer att öka ytterligare.

Det årliga utvecklingssamtalet bedöms av alltfler som förlegat. Idag vill många ha kontinuerlig feedback på det de gör. Ska ett företag hänga med i konkurrens och utveckling kommer chefer i högre utsträckning behöva ha en tätare och rakare dialog med sina medarbetare. Även i processen kring individuell feedback kommer teamet att få en större roll.
Numera har de flesta företag anammat globaliseringen och tenderar att arbeta efter globala affärsmodeller. Nästa år intensifieras utvecklingen ytterligare och vi kommer att få se nya former av samarbeten över landsgränserna.

Sammanfattningsvis kan man säga att det framöver handlar mycket om upplevelser. Det handlar om vad vi upplever, hur vi kommunicerar och hur vi arbetar med Talent Management och Employer branding. Det handlar också om hur vi använder tekniken på optimalt sätt. Att vi inte låter den styra oss utan stärka oss när det behövs.

ledarskapstrender 2017

Källor: Yourstory och Forbes.

Posted in Ledarskap, Reflektion, Uncategorized | Leave a comment

CDO-rollen – idag och i framtiden

Rollen som Chief Digital Officer  (CDO) är inte någon ny funktion utan den kan ledas tillbaka till det sena 90-talet. Trots att näringslivet inser betydelsen av att investera i digital transformation för att kunna vara konkurrenskraftiga, är det få företag som har en CDO.

VEM ANSVARAR FÖR DEN DIGITALA STRATEGIN?

Det råder delade meningar om vem eller vilka inom företaget som bör äga organisationens digitala transformation. Företag utan CDO utser ofta CIO, CMO eller sin CEO  som ansvarar för digitaliseringen. Vi tror, att med tanke på komplexiteten, så borde själva transformationen hanteras av en dedicerad person som leder och exekverar företagets digitala strategi. Det råder även delade meningar om vilken bakgrund en CDO skall ha. En del anser att personen skall ha en IT-bakgrund och andra menar på att CDO:n skall ha en bakgrund från marknad och försäljning. Att det inte finns någon enhetlig syn beror troligtvis på att CDO-rollen är branschberoende. I en marknads- och produktdriven bransch som t ex detaljhandeln kan det vara en f.d. CMO, medan det i IT-branschen troligtvis är en person med bakgrund som CIO eller CTO.

UTMANINGEN SOM CDO

Trots att den digitala strategin är mycket viktigt eller rent av avgörande för företagets framtid, är det fortfarande få företag som väljer att anställa en person som skall leda den digitala transformationen. Vad beror denna paradox på? Till viss del kan det bero på komplexiteten i att hitta rätt kandidat. Att tillsätta en CDO är förmodligen en av de mer utmanande rekryteringarna som ett företag gör. Personen kommer att leda ett av bolagets största förändringsarbete, vilket kan komma att förändra företagets framtid. Det är viktigt att komma ihåg att CDO:n inte är där för att fatta tekniska beslut eller för att ta hand om företagets infrastruktur, utan man skall möjliggöra nödvändig förändring och bryta upp silos inom organisationen. Det handlar om att analysera information och relatera den till affären och kundupplevelsen. Att sätta rätt digital strategi kräver att CDO ingår i eller i alla fall har ett nära samarbete med företagsledningen. CDO:n måste kunna kommunicera en strategisk syn brett över hela organisationen, identifiera problem och ta tuffa beslut för att lösa dem.

VILKA FÖRMÅGOR KRÄVS DÅ AV EN CDO?

Förmågan att leda en förändring tvärs över organisationen är förmodligen den viktigaste faktorn för att vara framgångsrik i rollen. En del CDO:er hävdar att de spenderar den största delen av sin tid med att bygga interna relationer. Man måste kunna navigera i komplexa organisationsstrukturer och använda sin diplomatiska förmåga för att få acceptans för förändringsarbetet. Att kunna visa på tydligt ledarskap och vara karismatisk på ett sätt som engagerar och entusiasmerar för att driva förändringsarbetet framåt. Digital transformation inkluderar så mycket mer än bara det tekniska. Det handlar om att förstå användare och deras beteenden, förändrade affärsmodeller, ny teknik och sina konkurrenter. Varje företagsledning måste noggrant utvärdera vilken typ av digital ledare som bäst passar företagets strategiska mål, digitala affärsmodell och digitala mognad.

EFTER DEN DIGITALA TRANSFORMATIONEN

Positionen som CDO i ett företag är temporär till sin natur. CDO ansvarar för företagets digitala transformation och efter det att uppdraget är slutfört är funktionen obsolet. Antingen förvinner den eller så övergår rollen till något annat. Då kommer Vd:n själv att äga den övergripande digitala agendan för företaget. Detta kommer att sätta nya krav på framtida ledare där den digitala förståelsen blir vital.

CDO Chief Digital Officer

Arne Orhaug och Göran Arvidson

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment

Att följa för att kunna leda

Ett framgångsrikt ledarskap samlar och visar vart man ska och varför.

Ett framgångsrikt ledarskap ger också plats åt andras mod och beslut följa. Det får medarbetarna att vilja bidra med sitt bästa och att växla ut sin utvecklingspotential.

Ingen ledare är dock bäst på att leda alla i allt och alltid.

Ledarskap i vår tid handlar allt mera om att ha förmågan att växla mellan olika roller inom ramen för sitt uppdrag. Man kan inte veta mest och bäst men man kan ta tillvara den kraft och den kompetens som finns runtomkring en. Man kan också se till att bli en mästare på att rekrytera framtidsspelarna. Man kan lära sig att ständigt uppdatera sitt förändringsledarskap.

Med de mångfacetterade utmaningarna som möter ledare i dag krävs det att man kan följa för att kunna leda en verksamhet till succé. Annars riskerar man att bli ett hinder när de som vet bättre skulle kunna bidra till framgång. Att följa inom olika områden innebär inte att man frångår sitt övergripande ledarskap. Det medför tvärtom att man själv som ledare är i utvecklande rörelse. Att ens medarbetare kan få växla ut sin potential och kompetens där de är istället för hos någon annan.

ledning

Posted in Dagsnoteringar, Ledarskap, Reflektion, Utveckling | Leave a comment

Vi önskar Glad påsk

Här kommer en hälsning med önskan om en glad påsk – oavsett hur du väljer att fira.

Idag, skärtorsdag, skiner solen här i Gamla stan och det är faktiskt vår i luften.

Lite kuriosa om hur man beräknar datum för när påsken ska infalla:

Gemensamma regler inom kristendomen för att bestämma vilken kalenderdag påskdagen infaller på anses av tradition ha uppstått vid det första konciliet i Nicaea år 325. Regeln säger att påskdagen infaller den första söndagen efter den första ecklesiastiska fullmånen som infaller på eller efter 21 mars. I Sverige har samma regler använts för att bestämma när påsken infaller sedan 1844. (från wikipedia)

Allt gott inför helgerna önskar,

Titti, Göran & Kerstin

Glad påsk önskar Hammarling Consulting

Posted in Hammarling Consulting, Reflektion | Leave a comment

Fyra kvadrater av tidshantering

Att-göra-listorna känns oändliga och det finns måsten varje dag som får stå tillbaka för att tiden inte räcker till. Känns det igen? Jag tror att det är vardag för i princip alla jag har omkring mig inklusive mig själv. Det gäller att hitta balans i allt man gör och fram för allt att hinna återhämta sig mellan perioder av intensivt arbete. Ibland kan det hjälpa att tänka nytt kring sin tid och hur man använder den. Det kanske räcker att bara ändra “mindset” lite grann?

Thomas Davies, som är en av ledarna på Google for Work, har en lösning. Han menar att man ska designa sin tid snarare än att bara hantera den. Thomas bryter ner alla arbetsuppgifter i fyra kvadrater:

  • Mänsklig utveckling (coachning, team-utveckling och mentorskap)
  • Verksamheten (dataanalys, säljmöten)
  • Transaktionsuppgifter (engångssaker som att svara på epost eller granska en rapport)
  • Representation (tala på konferenser, olika former av möten och nätverkande)

Man kan rubricera sina kvadrater hur man vill, det viktiga är att man bara får fyra stycken. Se tillbaka de senaste 6 månaderna i din kalender och se vilka arbetsuppgifter du har haft. Kategorisera dem i de 4 kvadrater du har valt. Vissa rubriker kommer att ha lägre prioritet än andra och det är den insikten som är en av poängerna. Nu kan du tydligare se hur du ska planera för att nå resultat på ett effektivare sätt.

En viktig nyckel till att lyckas med detta är att lära sig att säga nej. Du får exempelvis en inbjudan till ett möte. Du kan på en gång se vilken kvadrat den ska tillhöra och utifrån det värdera om det är viktigt för dig och ditt företag att du går på just det mötet eller hellre prioriterar något annat från en kvadrat med högre prioritet.

Jag funderar ofta på det här med fokus och hur man bäst utnyttjar sin tid. Mitt tips är att ta ett beslut och se till att följa det länge nog för att det ska bli en vana. Sedan kan man behöva omvärdera sina beslut och vanor med jämna mellanrum men en viktig faktor för mig är att försöka vara konsekvent. Att se till att ha bra rutiner.

Inspirationen till detta inlägg om Thomas Davies förslag hittade jag i en artikel hos FastCompany: How to be successful at everything.

fyra kvadrater av tidshantering

Posted in Kreativitet, Reflektion | Leave a comment

Yttre och inre glastak

Det pratas ofta om glastak. Glastak som placeras ovanför våra huvuden av andra och som hindrar oss att komma uppåt i karriären.

Vi ser dem slå emot oss när omgivningen inte uppfattar vår potential utan kategoriserar oss som inte lämpliga för uppdrag vi själva gärna skulle vilja ha. Exempelvis kommer vi lätt att tänka på de där taken i samband med att 64 % av de som tar högskoleexamen i Sverige är kvinnor men att det är män som sitter på de flesta VD-stolarna.

Det är uppenbart att glastaket slår emot många kvinnor men det är överlag svårt att komma in i sammanhang där man bryter mot gällande normer och mycket starka kulturer. Kvinnor, unga, gamla, med andra språk, från andra branscher. Det är som en reflex att inte vilja ha in eller att spotta ut det eller den som bryter för mycket mot det gällande.

Vill vi utvecklas personligen och göra yrkesmässig karriär behöver vi lära oss tackla andras mentala tak över oss själva och vi ska verkligen passa oss så att vi inte lägger hela skulden på andra. De flesta av oss bygger nämligen också våra egna glastak. Vi har tankar kring vad vi passar för och vad vi klarar av. Det är bra att vara realistisk men ofta tänker vi alldeles för snävt kring våra egna förmågor. Allt är inte möjligt men väldigt mycket ändå och det är ett bra steg att bli medveten om vad vi ger oss själva för möjligheter.

Viktiga frågor blir:

Var har jag mitt egenhändigt byggda glastak? Vad består det av och vilka områden av mig själv täcker det?

Är jag rädd för att misslyckas? Tillåter jag mig att lyckas?

Har jag specifika normer som håller mig tillbaka? 

Är du intresserad av dessa frågor så kan du få god hjälp av att träffa en coach som kan följa dig på vägen. Du kan också starta en liten glastaks-grupp som träffas för att förtroendefullt dela erfarenheter och tankar samtidigt som ni stöttar varandra.

Känn uppmuntran av bilden att du en dag kan du stå på ditt tidigare tak.

Lycka till!

Glastak

Posted in Dagsnoteringar, Ledarskap, Reflektion, Utveckling | Leave a comment


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 6tr, 111 30 Stockholm | Contact