In english

Tag archives for Ledare

Balansen i ledarskap mellan resultat och mellanmänsklig trivsel

Kanske är det pressen på kortsiktiga resultat som gör det? Fjärmandet från det personliga när man avancerar i karriären? Upplevd brist på tid? Normer? Otillräcklig investering i utveckling av det egna ledarskapet? Oberoende av anledning så ser vi att många ledare komma till korta i sin samverkan med medarbetarna. Det är svårt i dag att bli framgångsrik och omtyckt som ledare.

Jag skriver detta inlägg för att visa på den stora utvecklingspotential som finns för både verksamheter, ledare och medarbetare om personknutna delar av ledarskapet framöver får högre fokus som utvecklingsområde.

Vi hör och läser ständigt om hur ett framgångsrikt ledarskap ska vara. Resonemangen dras lätt mot ytterligheter och kläs i säljande uttryck för att fånga publikens/läsarnas uppmärksamhet. Ibland blir rubriken det som slår igenom utan att sammanhanget riktigt får ta plats. Ett exempel är hur det för några månader sedan skrevs en hel del om ”Snälla chefer” och att de lyckas bäst. Man relaterade för det mesta till Emma Seppälä och hennes artikel i Harvard Business Review men det omfattande resonemanget där svepte många av oss förbi. Personligen tycker jag att svenskans ”snälla chefer” väcker frågetecken. Att bara vara snäll som ledare blir inte rätt i en affärsverksamhet. Artikeln som helhet och Emma Seppäläs forskning i stort ger dock mycket värdefullt att ta del av. Läs gärna!

Artikeln: The Hard Data on Being a Nice Boss

Hemsida: Emma Seppälä – The Science of Happiness, health & Success 

Om vi har ett prestationsinriktat ledarskap med krav, resultat, leverans, måluppfyllelse i ena vågskålen så finner vi medarbetarnas/teamets trivsel, lojalitet och engagemang i den andra. Vi inser alla att ett framgångsrikt och bra ledarskap behöver innehålla bådadera. Att bara driva hårt mot resultat skapar otrivsel och får medarbetare att sluta. Det mänskliga samspelet bär på en framgångsfaktor som tyvärr ofta inte växlas ut. Ledaregenskaper som att se, bekräfta och motivera andra skapar en bra grund. Att sedan också gå mot uppsatta mål tillsammans och att skapa utvecklingsvilja och -möjligheter får medarbetare att prestera och känna att de hör till. Därtill skapas det också ett riktigt förtroende för ledaren.

Jag vill i detta sammanhang framhålla ett annat inlägg från Harvard Business Review av Jack Zenger och Joseph Folkman om just utmaningen att samtidigt leda genom resultat och medarbetarengagemang. Då det är kombinationen som leder till hållbar framgång visade det sig dock att endast 13% av de + 60 000 ledarna i undersökningen hade toppresultat på båda områdena.

Artikeln: How Managers Drive Results and Employee Engagement at the Same Time 

Med det kommer jag tillbaka till den potential som verksamheter har i att skapa möjlighet för chefer att utvecklas i sina personliga ledarskap. Jag hoppas också att allt fler chefer aktivt ska vilja investera mer i den egna personen och att bygga på med förståelse och styrka i mellanmänskliga frågor. I att samspela, leda team, motivera och inspirera samtidigt som man kan uttrycka tydlighet i mål och förväntningar väntar nämligen framgången.

Ledarskap. resultat och trivsel

Posted in Ledarskap, Reflektion, Uncategorized | Leave a comment

Att leda utan att vara expert på området

En intressant fråga när vi talar ledarskap och rekrytering är om man som ledare behöver vara expert på sitt område eller inte. Vi har alla mött exempel där brist på kunskap och förståelse för en verksamhet verkligen har ställt till det för ledare. Ofta är man för snabb i sina slutsatser. Känner kanske pressen att prestera. Vill visa sig vara ett bra val för uppdraget. Eller så kunde man faktiskt för lite och var inte rätt person för uppdraget. Samtidigt finns det hela tiden ledare som byter bransch utan att det blir problem.  Tvärtom är det många gånger en fördel att få ett utifrån-perspektiv på verksamheten och det finns t.o.m. ledare som har som kompetens just att göra sådana byten. Att lyhört förstå vad man behöver värna om i det företagsspecifika men också vad det är som ska driva ett framtida förändringsarbete för att nå framgång.

Under en ledarkarriär kommer man vid en viss tidpunkt till en fas där man går från att vara specialist till att bli generalist i sitt kunnande om en verksamhet. En nyckel är att förstå vad ett uppdrag då kräver och var man själv befinner sig på sin utvecklingsbana. Själv tycker jag att basen i ett riktigt gott generalist-ledarskap är att välja och utveckla medarbetare som kan mer än man själv och att visa på målen som gemensamt ska uppnås. Att ge uppdrag och att vara nära medarbetarna i uppföljning och coaching.

En av Harvard Business Reviews mest populära artiklar just nu är Leading people when they know more than you do och den berör några aspekter kring att gå från expert till generalist i sitt ledarskap.

Låt artikeln inspirera dig till att tänka till kring ditt ledarskap!

generalister

Foto: Göran Arvidson

Posted in Läsvärt från veckan, Ledarskap | Leave a comment

Sov gott!

Högpresterande personer som säger att de bara behöver 4 timmars sömn per natt hyllas ofta som någon slags hjältar. Men faktum är att ska vi prestera på topp behöver vi god sömn i snitt 7 timmar per natt (det finns naturligtvis individuella skillnader men generellt sett).

Presterar morgonpigga människor bättre än nattugglor?

Man har kommit fram till att det finns en stor skillnad i hur våra hjärnor fungerar beroende på om vi är morgonpigga eller kvällspigga. Forskare vid Universitetet i Alberta har med hjälp av MRI-teknik studerat två grupper:
1. De som vaknar tidigt och upplever att de är som mest produktiva på morgonen.
2. De som är mest produktiva och alerta på kvällen.

Resultaten visar att kvällspigga blir fysiskt starkare på kvällen medan de morgonpigga kunde hålla samma muskelstyrka hela dagen. Med andra ord. Morgonpigga har ett försprång eftersom de kan prestera bättre ända från start.

“Nattugglor” riskerar också att få för lite sömn eftersom de helt enkelt inte märker att de behöver gå och lägga sig.

Det är inte ovanligt att vi arbetar mer än 50/60 timmar i veckan. Bland höginkomsttagare arbetar 10% ungefär 80 timmar i veckan.

På Berkeley studerade man 26 unga där halva gruppen hölls vakna i 35 timmar medan andra halvan av gruppen fick en bra natts sömn under samma period. De som inte fått sova visade förändringar i den delen av hjärnan som påverkar hur kroppen reagerar på yttre faktorer samt den delen i hjärnan som styr hur vi kontrollerar våra känslor. Man fann att de som varit vakna lättare hamnade i någon form av självskydd samtidigt som den delen av hjärnan som styr förnuftet trubbades av.

De som fått sova en natt hanterade samma problem på ett mycket mer logiskt sätt.

Många i yrkeslivet arbetar i dag under hårdpress. Detta gäller i hög grad chefer och ledare. Man förväntas vara tillgänglig hela tiden. Många snabba beslut ska tas och samtidigt hanteras stora mängder information. Kanske arbetar man i ett internationellt företag och behöver svara kollegor i en annan tidszon. Anledningarna till hög arbetsbelastning är många. Vi ställer också högre och högre krav på oss själva.

Läste nyligen en intervju med Arianna Huffington där hon berättade att hon gick in i väggen för några år sedan och hur hon kommit fram till att god sömn är en mycket viktig nyckel till framgång.

Hon driver bland annat nyhetssajten Huffington Post och alla som börjar arbeta för henne får en väckarklocka i present och måste lova att inte ta med sin smartphone in i sovrummet.

Det låter på ett sätt lite drastiskt och tillspetsat men jag tänker samtidigt att det är klokt. Man behöver tid på kvällen för att varva ner. Kanske dricka en kopp thé och läsa en bok eller ta en promenad. Att ständigt vara uppkopplad gör att hjärnan aldrig får vila.

Annan forskning visar på att ljuset från alla skärmar vi omger oss med påverkar melatoninet i kroppen och gör att vi sover sämre på grund av det.

Vad är ditt tips för att få så bra nattsömn som möjligt?

tältplats

Posted in Reflektion | Leave a comment

Är du en altrocentrisk ledare?

Att vara altrocentrisk är motsatsen till egocentrisk. Det betyder att man sätter fokus på andra. En altrocentrisk ledare vet att hen måste lyssna på andra och att hen behöver empati för att göra ett bra jobb, inte bara för att vara en god person.

Vi pratar ofta här på kontoret om framtidens ledare och hur vi tror hen ser ut. En artikel i Huffington Post nyligen beskrev flera faktorer vi tycker det är bra att fundera kring. Denna text är alltså inte avsedd att vara någon “sanning” om framtiden utan mer som kommentarer och funderingar kring artikeln.

Alfahannen som ledare börjar anses förlegad. Vi vill inte i samma utsträckning bli ledda av en person som vet allt och pekar med hela handen. Vi behöver en ledare som fokuserar mer på relationer och som förstår att relationer inte bara handlar om hen själv.

Vi behöver fortsätta utveckla alternativa karriärvägar och alternativa lösningar för att knyta spetskompetens till oss. Kanske att en viktig chef tillåts jobba 75% för att hen besitter exakt den kunskapen vi behöver även om vi egentligen behöver personen på heltid.

Lojalitetsreglerna mot företaget skrivs om. Det går inte längre att förvänta sig att man är lojal mot företaget i den mening att man stannar kvar och klättrar på samma ställe under många år. Detta i sig är inget nytt men framgångsrika ledare i framtiden förstår att bygga relationer som gör att man knyter personer till sig som man arbetar med på projektbasis i större utsträckning. Lojaliteten blir blir mer kopplad till personen/gruppen än till ett företag.

Bland Fortune 100 ledarna sjunker antalet personer med utbildning från någon av prestigeskolorna i USA. Senior executives som gått på statliga universitet är nu i majoritet. Det finns flera faktorer som påverkar detta. Glansdagarna för toppskolorna är i någon mening över, kanske mest p.g.a. att internationella företag anställer ledare över landgränserna i större utsträckning. IVY-league-skolbakgrund spelar fortfarande stor roll för många företag i USA men för att få en bra helhetsbild behöver man granska de stora företagen var för sig. UPS har en modell, Google en annan osv. Behovet av mångfald kommer att styra på ett annat sätt. Dels för att lösa ledarskapsfrågor lokalt i stora organisationer men också för att man behöver mångfald för att öka sina kunskaper och utvecklingsmöjligheter.

Jag väljer att använda termen hen i den här texten för att det år självklart att det inte nödvändigtvis är en “han” det handlar om.

Cell phone

Posted in Executive Search, Ledarskap, Reflektion, Utveckling | Leave a comment

Jack Welch om ledarskapets dödssynder

Läser en bra artikel av Jack Welch om sådant ledare ska undvika i sina uppdrag. Även om den är skriven med fokus på det man inte ska göra så tycker jag den visar vägen för ett ledarskap jag själv tror på,  Många har redan läst artikeln men om du inte gjort det så kommer den här:

http://www.linkedin.com/today/post/article/20130327154206-86541065-the-six-deadly-sins-of-leadership?ref=email

Vi på Hammarling Consulting önskar dig en riktigt GLAD PÅSK!

 

Posted in Dagsnoteringar, Ledarskap, Reflektion | Leave a comment

ESK

I tisdags hade föreningen för Sveriges Executive Search Konsulter (ESK) sitt höstmöte. Jag är medlem och är därmed aktoriserad searchkonsult. Jag har suttit i styrelsen och också varit föreningens ordförande. Har jag bara möjlighet så går jag på de möten som arrangeras. Det ger mycket att utbyta idéer om rekrytering, träffa kollegor och att lyssna på intressanta föredrag och nyheter som rör branschen. Framför allt ser jag det som viktigt att blicka framåt och bidra till att vi som yrkesgrupp håller högsta kvalitet i våra uppdrag.

Temat för höstmötet var den här gången “Att leda och leva i kris”. Gästande föredragshållare var Jan Åke Jonsson, f.d. CEO SAAB och Carolina Neurath, journalist på SvD och författare till “Den stora bankhärvan”. Ska jag välja ut en sak jag själv tog med mig från programmet så var det påminnelsen om dagens krav på VDar och andra nyckelpersoner att  leda i en tillvaro av hög grad av komplexitet och snabbhet. Självklart i och för sig. Men viktigt att fundera över hur ledare på bästa sätt ska rusta sig inför detta och vad vi searchkonsulter kan göra för att hitta så väl lämpade kandidater för utmaningen som möjligt.

Posted in Rekrytering | Leave a comment

Starkast vinner inte alltid

Här kan du läsa Titti Hammarlings bidrag i Finska Akademiens bok Aderton kommentarer om ledarskap. ”Ingen tävling är slut förrän den är slut. Starkast vinner inte alltid.”

Att förstå sitt uppdrag

Att förstå vad som förväntas av en är avgörande för hur väl man kan lyckas. Det är förvånande hur vanligt det är med uppdrag som är oklara och leder till missuppfattningar och påstådda misslyckanden. Ett grundläggande ledaransvar är därför att se klart på sitt uppdrag. Är det inte tydligt formulerat från uppdragsgivarens sida, bör första steget vara att skapa en sådan tydlighet.

Det är också önskvärt att man i det ledaruppdrag man tar på sig kan skilja på behovet av egen bekräftelse och behovet av prestation. Många lockas av ledarskapets uppsida: prestige, ära och bekräftelse. Det får vi se som mänskligt. En god ledare behöver dock vara rustad för såväl medgång som motgång. Att arbeta mera medvetet med den beredskapen skulle utveckla många chefer inför framtida ledaruppdrag samtidigt som det skulle skapa större säkerhet för många verksamheter.

Förmågan att formulera mål och strategier är givetvis central för en god ledare, men också förmågan att åstadkomma resultat och genomföra planerna – genom de medarbetare man har i sin organisation. Hårt arbete krävs i hela kedjan. Att vara ledare är inget man kan göra halvdant. Det är bättre att avstå, om man inte har möjlighet att ägna saken fullt engagemang.

Det gäller att arbeta optimalt med de resurser som finns tillhands eller att skapa nya resurser.

Den dag man slutfört ett uppdrag är det viktigt att kunna gå vidare. Många hänger sig fast i en position av bekvämlighet eller av vanans makt. I så fall är inte inställningen konstruktiv för någon part. Ingen organisation behöver trötta eller vanearbetande chefer. En genuin ledare söker utmaningar i nivå med den egna potentialen.

Den egna inställningen

Man kan fråga sig hur stor roll den egna inställningen spelar i det sammantagna ledarskapet. Hur långt kommer man med kunskap och erfarenhet? Hur mycket tillför inställningen?

Alla som arbetar med ledarskap vet att den tillför en ansenlig del. Det finns otaliga exempel om hur viljan kan försätta berg, om hur grupper överträffar de enskilda summerade resultaten och om hur enskilda personer kan lyckas mot alla odds, därför att de varit så mentalt fokuserade på att uppnå sina mål.

Är det ett ledaransvar att tycka om det man gör? Ska man kräva att en ledare ska göra sitt allra bästa?

Ja! Verksamheter behöver ett äkta engagemang från sina ledare. Det räcker inte med att bara trivas eller gilla läget, utan man behöver aktivt höja sig över den nivån. Det räcker inte att vara ganska bra. Det gäller snarare att göra sitt bästa i varje stund samt att rusta sig för många möjliga scenarier. Ingen vet hur verkligheten ser ut i morgon.

Man måste skapa ett äkta engagemang och en drivande motivation både hos sig själv och inom organisationen. Detta är något som de flesta får arbeta hårt med. Det kommer inte gratis. Långt ifrån alltid kan vi agera i sådana roller och sammanhang som ger oss precis den utmaning och stimulans som vi själva önskar oss. Att finna verklig tillfredsställelse i det vi gör kräver ofta stor mental ansträngning, men ger även stor utdelning när vi väl når fram.

Att samspela med andra

Ledarskap kräver mycket på det individuella planet, men ofta är förmågan att vägleda och samspela med andra ändå avgörande. En ledare som inte är i takt med sin organisation bromsar utvecklingen i stället för att främja den.

För att nå bra samspel med andra krävs både att man har goda insikter i hur man själv fungerar och att man förstår mekanismerna i det mellanmänskliga spelet.

Centralt för ett framgångsrikt ledarskap är att välja framgångsrika och duktiga medarbetare. Det gäller att inte vara rädd för högre kompetens än den egna. Det gäller att låta medarbetarna gå vidare i sin utveckling, när tiden är mogen för det.

Viktigt är också att möta enskilda medarbetare där de är. Utgå inte från att alla är lika. Som ledare behöver man ha många strängar på sin lyra samt veta vilken man för ögonblicket ska knäppa på. De flesta medarbetare vill växa, ta ansvar, vara delaktiga och bidra till ett gemensamt resultat. Om man som ledare kan möta medarbetaren som den person han eller hon är och där han eller hon är, hjälper man medarbetaren att ta för sig. Det gäller att skapa ett klimat av lärande utveckling, att sprida engagemang och vilja, att skapa en bekräftande och utvecklande dialog.

Det talas mycket om information och kommunikation. Att kommunicera är naturligtvis avgörande för allt samspel och all samverkan, men det viktigaste är inte vad man informerar om eller hur mycket. Det avgörande är hur människorna i ens omgivning tar emot budskapet och förstår situationen.

Starkast vinner inte alltid

Som ledare måste man med säkerhet och smarthet kunna ta sig själv och den verksamhet man leder från en punkt till en annan. Ibland handlar det om långa sträckor över tiden, ibland gäller det att snabbt och kraftfullt förflytta positionen. Det är inte bara fråga om att veta vart man vill. Man ska ofta ta sig dit i konkurrens med många andra lag.

Ingen tävling är slut förrän den är slut. Mycket kan hända under de olika etapperna mot mål. Starkast vinner faktiskt inte alltid. Snabbaste laget är inte alltid det som först korsar mållinjen. Kämpa därför optimalt med de resurser ni har!

Att medvetet träna upp den egna orienteringsförmågan, så att man bland olika handlingsalternativ kan välja de mest lyckosamma, måste vara högt prioriterat för den som vill lyckas som ledare. Väljer man sedan rätt medarbetare för rätt uppgifter, ökar framgångsmöjligheterna rejält.

Kan man dessutom ha roligt tillsammans med kollegerna och gemensamt utvecklas under färdens gång, så blir inte bara målet lättare att nå utan också vägen dit angenämare.

(Ur Finska Akademiens antologi Aderton kommentarer om ledarskap)

Posted in Bokbidrag, Ledarskap | Leave a comment

Följ oss på Twitter

Kategorier

Ett viktigt samtal

Ett viktigt samtal

Här kan du läsa Titti Hammarlings bidrag i Finska Akademiens bok Kommunikation. ”Bakom all kommunikation finns människan. Där står du och jag.”
Läs mer
.
Boken Kommunikation kan beställas här

Att välja ledare

Att välja ledare

Det ger status och pengar och är ofta glamoröst. Men att vara ledare innebär också ständig press och massor av ansvar, sägs i boken Att välja ledare. Läs mer om boken här.


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 6tr, 111 30 Stockholm | Contact