Search Results for: ledare

Hur vill du utvecklas som ledare 2020?

Gott Nytt År! Nu är väl de flesta av oss tillbaka efter en lång och välbehövlig ledighet. Vi på AIMS International tycker att det är spännande med ett nytt år. Ett år bär på så många utvecklingsmöjligheter – både för våra kunder, oss själva och för dig.

Utöver Executive Search arbetar vi inom Talent Management med Assessments och Growth Programs för enskilda ledare och ledningsgrupper. Vi fungerar som sparringpartners, bollplank eller projektledare i dessa utvecklingsprocesser och hjälper dig att förverkliga dina utvecklingsplaner.

Vi ser att mycket av riktigt bra ledarutveckling får sin grund från beslutet och valet att bli bättre. Från att vilja förändra och förändras. Från att lära nytt och från att ta tag i de utmaningar som finns, vare sig de har med sakfrågor eller relationer att göra. God själv-kännedom är en av grundstenarna i ett gott ledarskap, det vet vi redan. Att hitta sin väg, odla sin motivation och växla ut sin potential är också viktiga parametrar. Det är också stimulerande att arbeta med när man väl är i gång!

Hur vill du växa under 2020? Genom vårt stöd, kommer det att bli lättare för dig och din organisation att nå målen.

WE FIND&GROW YOUR LEADERS

2020, Ett Nytt År med Nya Möjligheter – Nu Kör Vi!

Utveckling 2020

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Vem viskar i ledarens öra?

Ibland ser vi hur ledare, framgångsrika eller törstande efter makt, verkar tappa kontakten med verkligheten och den verksamhet och de människor denne leder. De blir rusiga av sin position och börjar se till egen vinning, Många ser på och berörs och man önskar att någon kunde få ledaren att inse vad som pågår.

Att försöka motverka att ledare blandar framgång i sitt uppdrag med destruktiva personliga begär är inget nytt.

Under romarrikets republikanska tid kunde titeln Imperator tilldelas fältherren under tillrop av soldaterna efter en förkrossande seger. Titeln var nödvändig för att fältherren skulle kunna ansöka om en triumf från republikens riksdag – senaten. Senaten ordnade då med en belöning i form av ett triumftåg då Imperatorn under stora ovationer fick tåga in till huvudstaden Rom tillsammans med sina soldater, krigsbytet och fångarna. Efter sitt triumftåg förlorade fältherren sin rätt till titeln Imperator. När senare Romarriket gick från att vara en republik till att bli ett kejsardöme innehades titeln Imperator alltid av kejsaren.

Vid intåget var Imperatorns ansikte målat med röd färg. Precis som gudarnas konung Jupiter var målad i det största Jupitertemplet i staden. Han var därtill klädd i en purpurfärgad toga och vagnen han åkte på var dragen av fyra vita hästar.

Bakom Imperatorn stod en slav som höll en lagerkrans över Imperatorns huvud. Lagerkransen var den ultimata utmärkelsen i Rom och den fick sedan Imperatorn bära under resten av sitt liv. Den var ett tecken på att han skulle vördas och respekteras.

Samtidigt som man hedrade Imperatorn skulle slaven i hans öra viska orden – ”Memento te mortalem esse”, vilket betyder: kom ihåg att du är dödlig. De finns två versioner och olika översättningar av orden som slaven ska ha viskat. Andemeningen är dock den samma. Tanken var att Imperatorn, trots att han var upphöjd på sin triumfvagn, skulle påminnas om sin mänsklighet. Orden var riktade till Imperatorn som institution och inte till honom som individ.

Vem viskar i dag i våra ledares öron och vem viskar i dina?

Viskar i ledarens öra - Imperator

Posted in AIMS International, Ledarskap | Leave a comment

Digital framgång genom digitala ledare

Dagens digitaliseringsvåg är en drivkraft som gör att vi behöver förändra traditionellt ledarskap och befintliga affärsmodeller.

Att Sverige halkar efter omvärlden när det gäller digitaliseringen av våra företag visas i en färsk rapport från analysföretaget IDC. Vi ligger fortfarande långt framme i den externa leveransen, dvs hur man levererar värde till kunden. Men när det handlar om den interna produktionen så ligger vi efter många av våra viktiga konkurrentländer. De interna processerna är avgörande eftersom de effektiviserar företagen genom digitaliseringen. För att svenska företag skall kunna fortsätta att vara konkurrenskraftiga måste den digitala förståelsen in i styrelserummen. Ägarskapet kring digitaliseringen måste ligga hos de som ansvarar för företagets övergripande strategi. Det är ett stort problem om företagsledningen inte förstår vad digital utveckling är och vilken påverkan den har på bolagets framtid. Det handlar inte om att cheferna skall vara aktiva på sociala medier. Däremot måste de ha en grundläggande förståelse för digital och social utveckling. Det är faktiskt den förändringen som leder till att företag som AirBnB, Spotify och Uber vänder upp och ned på sina branscher. Företag som är vinnare ena dagen kan vara hopplöst efter nästa dag. Problemet är att många underskattar potentialen för de snabba genomgripande förändringar som den digitala utvecklingen för med sig.

När företagsledare pekar på utmaningarna med digital transformation visar det sig ofta handla om kultur och ledarskap. Det är alltså inte teknik eller processer som är den största utmaningen, utan att kunna få med sig medarbetarna i organisationen. Det krävs ett ledarskap som utmanar människor och får dem att omvärdera regler och gränser. I en studie från Oxford Economic har man jämfört digitalt ledarskap i olika företag. Då visar det sig att företag med större mångfald och fler kvinnor i ledande positioner ofta har kommit längre i sitt digitala ledarskap. Att ett digitalt fokus är affärskritiskt är också tydligt i denna studie. Företag med digitalt ledarskap visar på större intäkter och en starkare tillväxt jämfört med företag som saknar detta.

För att nå digital framgång bör man satsa på en mångfald av kompetenser samt att ta tillvara insikter från yngre medarbetare. Men det viktigaste av allt är att det finns ett digitalt engagemang hos ledningen.

Oxford Economic studie

IDC rapport

 digital leadership

Posted in AIMS International, Ledarskap | Leave a comment

Om ledarens uppdrag

En ledare äger inte bilden av sig själv och kan inte göra det.

Här ett utdrag ur Svenolof Karlsson kapitel ”Medias roll” i boken Att välja ledare.  

Dreven

På 1980-talet fick journalisterna i Finland en ny benämning, ”lämlar”, introducerad av presidenten Mauno Koivisto. Lämlar går i flock blint mot ett mål, enligt en seglivad föreställning, och passade enligt Koivisto därför väl som beskrivning av journalistkåren.

I Sverige talar man om drevet, ett flockbeteende som får journalister att gå på sitt objekt utan större hänsyn till hans eller hennes reaktioner. Den som utsatts för ett drev får inte sällan sitt liv förändrat och blir sällan samma person igen. Samma konsekvens får drevet som regel även för anhöriga.

Olika företagsledare klarar mötet med media olika väl. Som Aktuelltjournalist har Mia Odabas ofta hållit mikrofonen framför dem. ”Att möta media är en del av deras jobb, och jag har ju sett att vissa klarar det bättre än andra. Jag ser förmågan att möta media som en viktig del av ledarskapet – ofta är det enda möjligheten att komma i kontakt med den stora mängden av aktieägarna.”

Den intervjuades förhållningssätt gör journalistens jobb enklare eller svårare. ”Enklast är det om jag får svar på det jag frågar om. Tillgänglighet är alltid det bästa sättet. Om jag får tydliga svar – inte corporative bullshit – slutar jag fråga”, säger Mia Odabas

Men alla journalister gör inte klart sitt syfte, de förklarar inte alltid sitt arbetssätt och de visar heller inte alltid artighet i sina frågor. En situation då förhållandet mellan journalisten och den intervjuade testas är när en TV-journalist ställer samma fråga gång efter gång. Syftet kan vara att få ett så tydligt svar som möjligt och av lagom längd för att passa den situation då inslaget ska sändas. Kanske kan inslaget rymma två repliker à 15 sekunder. Men den som fem gånger ska svara på frågor som är nästan exakt likadant ställda, börjar självfallet undra vad det är fråga om

”Om det är något man blir varse när man intervjuas som företagsledare, så är det just intervjuare som ställer samma fråga många gånger. Söker de det bästa eller sämsta svaret? Ett aggressivt förhör föder självfallet misstänksamhet”, säger [Ericssons styrelseordförande] Michael Treschow.

Enligt [professorn i journalistik] Håkan Hvitfelts kriterier för en nyhet ska den stämma med journalistens och publikens värderingar. I sin tillämpning innebär det för många journalister en attityd att de ska vara extra tuffa mot offentliga personer och människor med makt.

Mia Odabas tror att flockmentaliteten kan förklaras med brist på egna värderingar. När drevet går, känner man tillhörighet om man skäller som flocken. ”Men också som journalist kan man råka i bryderi – till exempel när mina chefer skickat i väg mig för att beskriva något som jag inte lika lätt som de kunnat uppröra mig över.”

En fråga som ofta återkommer är varför vissa personer utsätts för drevet och andra inte. Drevet går inte efter offrens grad av skurkaktighet. En intrikat fråga är alltså vad det är som styr journalisterna.

En annan stående fråga är hur man ska agera när journalister tränger sig in i ens hus och frågar hur det känns. ”Ringer jag chefredaktören och säger jag att detta inte är okej – då får vi en diskussion om det är okej eller inte. Det enda alternativet kan i vissa lägen vara att välja bort media, att bara säga nej – det kan vara den enda möjlighet som återstår”, säger Michael Treschow.

Ledarens uppdrag

Ledarskap innebär att representera hela företaget och i alla väder möta omvärlden.

”Generellt som ledare ska man kunna hantera sådana situationer. Som ledare identifieras man med företaget, och i hög grad byggs bilden av företaget av ens person. Det gör man inte bara genom kommunikationen utåt, utan även genom kommunikationen inåt”, säger [VD för Telia Sonera Sverige] Marie Ehrling.

”De som utses till ledaruppdragen måste därför vara människor med sådan trygghet att de kan umgås med media. På gott och ont är det en del av ledarens jobb. En ledare i dag måste kunna kommunicera de idéer han eller hon står för. Media är en viktig del av det, särskilt om man vänder sig till en konsumentmarknad. Då blir ledaren en del av varumärket.”

”Visst innebär det här svåra avväganden i samband med rekryteringar. Men det är ett fritt val, ingen tvingar en att ta ledaruppdraget. Ändå stöter man rätt ofta på dålig förståelse för medias roll, en grad av naivitet hos företagsledare. Man vill synas när omständigheterna är gynnsamma, men inte när det är kärvare. Så fungerar det inte, det får man bara inse, man kan inte utnyttja media på det sättet”, säger Marie Ehrling.

De som utsätts för den allra hårdaste exponeringen är toppskiktet bland företagsledarna, en grupp på kanske 50-100 personer.

Michael Treschow beskriver som sin erfarenhet att utsattheten är väldigt graderad. När han var VD på Atlas Copco rådde i stort sett lugn och ro gentemot media, på Electrolux var det betydligt mer stökigt och i styrelseordförandeuppdraget på Ericsson är det ”fruktansvärt stökigt”. Där kan man överhuvudtaget inte säga något utan att det är en nyhet.

Som företagsledare är det viktigt att förstå under vilka villkor media arbetar, enligt Treschow. ”Det ges många exempel på att journalister är ytliga och dåligt pålästa, men från företagets sida är det oerhört viktigt att satsa på sådant som medieträning och krishantering. Det handlar inte bara om att genomföra intervjuer, utan om att hantera händelser som kan vara mer eller mindre krisartade. Har man inte tänkt igenom sådant i förväg, blir det lätt pressat. Med en väl fungerande kommunikationsavdelning får journalisterna svar och det finns folk som kan stötta när det behövs.

Michael Treschows motfråga till journalisterna är om de är beredda att underkasta sig motsvarande träning när det gäller att förstå näringslivets villkor. ”Ju mer vi förstår vardagen hos varandra, desto bättre.”

Trenden fortsätter – man kan inte bli VD i ett väldigt publikt företag, ”om man inte är något av en cirkushäst, tycker det är litet kul att känna sågspånslukten”. ”Det krävs en kommunikativ förmåga, men det är inte det samma som att vara medial. Har man bara behov av attention, då kan det bli förödande för ett företag. Den som vill nå fram till folk måste beröra dem med sin kommunikation”, säger Michael Treschow.

Det gäller att ha en genomtänkt syn när media tar sig tolkningsföreträde. Det handlar om att kunna sätta gränser. Det finns alltid journalister som vill hitta mer – särskilt de som inte fick det första scoopet.

Treschow hade tidigare öppet telefonnummer. Det blev så missbrukat av journalister att han bytte det, men han är ändå tydlig om sitt förhållningssätt: ”Ledare måste förstå att ge tid till journalister. Man behöver inte svara på varje fråga, men om det gäller något viktigt, måste man avsätta tid och hjälpa journalister att vidga perspektivet, se till att man har litet mer än två minuter till övers.”

En ledare äger alltså inte bilden av sig själv och kan inte göra det.

[Nyhetschefen på Dagens Industri] Peter Fellman: ”Jag kan förstå hur det måste kännas att tvingas släppa kontrollen av sin bild och tvingas förlita sig på journalistens kompetens. Det är som när socialarbetare kommer på hembesök och kontrollerar om en familj ska få behålla barnen – hur ska man kunna lita på att socialarbetarna har det rätta omdömet? Nästan alltid är det också så att den intervjuades bild av hur resultatet ska bli inte stämmer överens med den faktiska slutprodukten.”

I ledarens roll ingår att bli avkrävd ansvar. Även för saker som han eller hon inte haft en rimlig möjlighet att känna till eller påverka.

”En variant av detta är de små stegens tyranni. Ett skeende kan bestå av många enskilda händelser som var och en för sig kan verka rätt oskyldiga. Men sammantagna kan de innebära att man överskrider en moralisk gräns. Det här kan vara svårt att se och ännu svårare att förmedla internt, men ansvaret är hursomhelst ledarens”, säger Marie Ehrling.

”Någonstans bottnar etiska problem ofta i dålig respekt för ordning och reda. Människan har en bra inre kompass, men nästan alltid beror övertramp på otydlighet om vad som är rätt och fel i organisation. Ledaren ska visa: Så här gör vi – det här är vad som gäller! Det är ledaren som sätter ramarna”, säger Michael Treschow.

Hur mycket ansvar har en nytillträdd ledare?

”Det ändrar inte saken att man är nytillträdd. I vissa lägen är det en symbolhandling att avgå. Det är ju osis, om man bara suttit på sin post i sex månader, men det kan likväl vara det enda riktiga beslutet”, säger Treschow.

Posted in | Comments Off on Om ledarens uppdrag

Om ledaregenskaper och ålder

Ålder är en het och ofta känslig fråga i rekryteringssammanhang. När är man för gammal? Åldersdiskriminerar vi i arbetslivet? För oss som letar efter ledare och specialister spelar åldern på kandidaten sällan någon roll. Det handlar om vem som är mest lämpad för uppdraget. Det är dock viktigt att lyfta frågan om åldern på ett nyanserat sätt. Samtidigt som pensionsåldern höjs är vi generellt sätt dåliga på att ta tillvara på äldre personers kompetens och erfarenheter. Drivkraften och kompetensen behöver inte försvinna bara för att man blir äldre.

Trevor Archers har forskat på skillnader i olika chefsgrupper kopplat till åldern och funnit en hel del intressant. Forskningen består av en genomgång av 9000 personlighetstest på kandidater som sökt chefstjänster mellan åren 2006 – 2012. Man fann skillnader i ledarskap hos yngre respektive äldre chefer enligt följande:

Yngre chefer

  • Detaljstyrning och organisering.
  • Driver egna initiativ.
  • Styr och följer upp projekt och resultat.
  • Skapar resultat genom att driva processen.
  • Beslutsprocessen baseras på egen övertygelse.
  • Ser sig själv som centrum för resultat.
  • Skapar visioner och mål.

Äldre chefer

  • Helikoptersyn och helhets­perspektiv.
  • Ger plats till andras initiativ.
  • Delegerar ansvar, släpper fram andra.
  • Skapar resultat genom att värna om lagandan.
  • Tar med andras feedback och åsikter i sin beslutsprocess.
  • Ser medarbetarna som centrum för resultat.
  • Skapar samarbete och team för att nå mål.

Vad som framkom är bland annat att yngre chefer är bättre på att koncentrera sig och har större känsla för detaljer. Hos yngre finns också en högre grad ambition och karriärmedvetenhet. Äldre chefer har generellt sett mindre kontrollbehov och är bättre på att delegera ansvar. Egenskaper som får större utrymme med åren är: inflytandesfär, tolerant inställning och tillit till andra.

Rätt använt kan dessa insikter hjälpa oss att hitta ledare som passar bäst för en specifik roll i ett specifikt sammanhang. Om vi oftare kan tänka förbi ålder har både uppdragsgivare och kandidater mycket att vinna!

Läs mer om forskningen kring chefsegenskaper och ålder.

2I7A0067-560

Posted in Ledarskap | Leave a comment

Är du en altrocentrisk ledare?

Att vara altrocentrisk är motsatsen till egocentrisk. Det betyder att man sätter fokus på andra. En altrocentrisk ledare vet att hen måste lyssna på andra och att hen behöver empati för att göra ett bra jobb, inte bara för att vara en god person.

Vi pratar ofta här på kontoret om framtidens ledare och hur vi tror hen ser ut. En artikel i Huffington Post nyligen beskrev flera faktorer vi tycker det är bra att fundera kring. Denna text är alltså inte avsedd att vara någon “sanning” om framtiden utan mer som kommentarer och funderingar kring artikeln.

Alfahannen som ledare börjar anses förlegad. Vi vill inte i samma utsträckning bli ledda av en person som vet allt och pekar med hela handen. Vi behöver en ledare som fokuserar mer på relationer och som förstår att relationer inte bara handlar om hen själv.

Vi behöver fortsätta utveckla alternativa karriärvägar och alternativa lösningar för att knyta spetskompetens till oss. Kanske att en viktig chef tillåts jobba 75% för att hen besitter exakt den kunskapen vi behöver även om vi egentligen behöver personen på heltid.

Lojalitetsreglerna mot företaget skrivs om. Det går inte längre att förvänta sig att man är lojal mot företaget i den mening att man stannar kvar och klättrar på samma ställe under många år. Detta i sig är inget nytt men framgångsrika ledare i framtiden förstår att bygga relationer som gör att man knyter personer till sig som man arbetar med på projektbasis i större utsträckning. Lojaliteten blir blir mer kopplad till personen/gruppen än till ett företag.

Bland Fortune 100 ledarna sjunker antalet personer med utbildning från någon av prestigeskolorna i USA. Senior executives som gått på statliga universitet är nu i majoritet. Det finns flera faktorer som påverkar detta. Glansdagarna för toppskolorna är i någon mening över, kanske mest p.g.a. att internationella företag anställer ledare över landgränserna i större utsträckning. IVY-league-skolbakgrund spelar fortfarande stor roll för många företag i USA men för att få en bra helhetsbild behöver man granska de stora företagen var för sig. UPS har en modell, Google en annan osv. Behovet av mångfald kommer att styra på ett annat sätt. Dels för att lösa ledarskapsfrågor lokalt i stora organisationer men också för att man behöver mångfald för att öka sina kunskaper och utvecklingsmöjligheter.

Jag väljer att använda termen hen i den här texten för att det år självklart att det inte nödvändigtvis är en “han” det handlar om.

Cell phone

Posted in Executive Search, Ledarskap, Reflektion, Utveckling | Leave a comment

Rekrytering av kvinnliga ledare

Det skrivs och talas mycket om kvinnligt ledarskap. Det uttrycks allmänt att man önskar fler kvinnor till ledarposterna. Ändå är utvecklingen mot en balans mellan könen när det kommer till ledarskap allt annat än övertygande. Männen är fortsättningsvis de som allra oftast bär ledaransvaret.

Som Executive Search konsulter arbetar vi hela tiden med ledarskapsfrågor. Vi möter kundernas syn på ledarskap och deras konkreta behov av ledare. Vi ser många verksamheters svårighet att få det ledarskap deras förändrings- och utvecklingsarbete kräver. Vi möter kandidaternas reaktioner på och intresse för olika ledarskapsuppdrag. Vi erfar att det är olika tillgång på kandidater för olika befattningar. Vi för diskussioner med manliga och kvinnliga kandidater och får höra om deras val, syn på sig själva och olika erfarenheter. Vi träffar generellt sett fortsättningsvis fler manliga kandidater än kvinnliga. Det finns oftast fler män än kvinnor får de uppdrag vi gör.

Allt fler kvinnor övertygar dock med vad de kan och  vilka de är som ledare.

Så vad kan vi göra för att påverka balansen och få fler kvinnor till ledarpositionerna? Några reflektioner från vår sida:

En uppdragsgivare/företagsledning behöver bryta sitt rekryteringsmönster. Om balans mellan könen är viktigt så skapar en företagsledare balans. Det kan vara ett mål bland andra mål. Kan vi bygga och omstrukturera verksamheter kan vi också skapa ledningar med fler kvinnor.

Kvinnor som är aktuella för ledarposter ska generellt ta för sig mer och se till att de får rätt förutsättningar för sitt ledarskap. Det finns en tendens att tveka/backa vid uppdrag på hög nivå. Anledningen är ibland att man inte riktigt tror sig klara utmaningen.  Ofta har det dock med livspusslet att göra. Och det leder oss till nästa punkt.

Både män och kvinnor behöver få livspusslet att gå ihop. En kvinnas livspussel ser vanligtvis annorlunda ut än många manliga chefers, efter vilka verksamheterna har byggt sina strukturer, ersättningsmodeller och kringarrangemang. Vi behöver vara öppna för olika lösningar. Vill vi ha kvinnliga ledare ska ge dem förutsättningar som är relevanta.

Vi som rekryterare kan långsiktigt påverka genom att föra resonemang om dessa frågor med både uppdragsgivare och kandidater. Ja, vi inte bara kan. Det är vårt ansvar som strategisk samarbetspartner att föra frågan framåt på ett konstruktivt sätt.

 

both-ways

Posted in Ledarskap, Rekrytering, Uppdrag | Leave a comment

Att välja ledare

”En bok som verkligen har allt”

Det ger status och pengar och är ofta glamoröst. Men att vara ledare innebär också ständig press och massor av ansvar, sägs i boken Att välja ledare.

Att välja ledare (Natur & Kultur) blev 2005 vinnarboken i tävlingen Årets Bokstöd, arrangerad av Personal & Ledarskap. Juryns motivering: “Djupgående studie och reflektion kring vad som utmärker excellent svenskt ledarskap. Levande berättelser som berikar bokens resonemang kring val av ledare i framtiden.”

Bokens författades av Svenolof Karlsson, Ingalill Holmberg och Hans De Geer. Initiativet till boken togs av Titti Hammarling inom ramen för hennes styrelseuppdrag i branschorganisationen ESK.

Som uppföljning arrangerade ESK i samarbete med IFL flera konferenser på bokens tema.

Ett syfte med boken var att visa komplexiteten när ledare söks och utses, säger Titti Hammarling:

“Framgång och misslyckande i en organisation är alltid relaterat till ledarskapet. Det är viktigt för oss inom executive search att ta plats i den diskussionen och reflektera över vårt eget ansvar.”

Det var första gången executive search fick en mer utförlig beskrivning i Sverige och uppmärksamheten i media var betydande.

Bland annat sände TV 24 sände flera gånger en diskussion i ämnet mellan Arvid Lagercrantz och bokens författare Svenolof Karlsson. Dagens Industri tog flera gånger upp bokens frågeställningar i egna artiklar

Georg Uggelberg i Personal & Ledarskap gav boken högsta betyg, fem stjärnor, i alla de tre kategorierna (vardagsnyttig, inspirerande, lättillgänglig):

“Det är sällan managementlitteraturen berikas med en bok som verkligen har allt; en fantastisk layout, en spännande och mångsidig belysning av bokens huvudtema, pedagogisk omväxling med insprängda citat och exemplifieringar.”

Du kan läsa ett parti ur kapitlet om medias roll här.

 

Posted in Bokbidrag | Leave a comment

Sommarhälsningar!

Också denna sommar för med sig en semesterfas för de flesta av oss. Vi på AIMS International vill önska dig några välbehövliga lediga veckor fyllda med inspiration, möjligheter att ladda batterierna och samvaro med nära och kära. Vi ska också ta sommar i möjligaste mån men håller öppet för pågående uppdrag och för kunder och kandidater som behöver vår hjälp.

Sommaren brukar för många kundföretag vara en bra tid för uppstart av uppdrag. Vi får se hur den här corona-sommaren utvecklar sig. En sak är säker och det är att behovet att hitta och utveckla rätt ledare är viktigare än någonsin.

Du hittar våra kontaktuppgifter här.

Vi hoppas att hösten ska leda oss alla och våra verksamheter in i ett skede med business as usual, nya möjligheter och lärdomar från det som varit. Vi ser fram emot fortsatt samarbete/kontakt med dig! Till dess – allt gott.

Hälsningar,

Teamet på AIMS International Sweden

Sommarhälsningar

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Äntligen får digitaliseringen genomslagskraft på bredden

Det är intressant att bevittna hur snabbt digitaliseringen går framåt just nu och det blir vanligare att man arbetar mer agilt på riktigt, även inom områden som ligger utanför IT och utveckling. Vi längtar efter att corona-pandemin ska vara över eller åtminstone efter att börja skönja ett möjligt slutdatum. Där är vi inte ännu. Eftersom vi är där vi är öppnar det upp för möjligheten att tänka till kring hur vi framöver ska leda utvecklingen så att vi kombinerar teknik och arbetssätt med att bygga hållbara team oberoende av vilken verksamhet man verkar inom.

Några områden där tekniken och digitaliseringen tagit snabba kliv framåt:

5G

När fler både arbetar och studerar hemifrån ökar kraven på bandbredd drastiskt och fler slutkonsumenter kommer förmodligen snabbare att växla över till 5G så fort det blir möjligt. Ett exempel på ökningen av aktiva användare är Microsoft Teams som gick från 32 miljoner till 44 miljoner användare globalt under en vecka i mars. Nu är siffran dryga 75 miljoner användare.

Flera operatörer har tryckt på startknappen för 5G-nätet i Sverige. Det är bra även om det i dagsläget inte är så många som kan utnyttja tekniken fullt ut. I USA har Sprint och T-Mobile gått samman och Ericsson spår att de kommer att kunna bygga ut 5G-nätet mycket snabbare tillsammans än som enskilda bolag. Det blir intressant att se om fler bolag går samman och hur det i så fall skulle kunna gynna utvecklingen av 5G.

Utvecklingen av förarlösa fordon går fortsatt framåt och för att olika fordon ska kunna kommunicera och skicka den mängd data som krävs för att kunna köra säkert behövs 5G-nätets hastigheter. Frågan är vad som kommer först? Fullt fungerande förarlösa fordon eller fullt utvecklat 5G-nät? CCS Insights förutspådde redan i höstas att en miljard användare kommer utnyttja 5G 2023 och att hälften av de användarna kommer finnas i Kina. Frågan är om vi inte kommer nå de siffrorna snabbare?

Cloud computing blir ännu mer mobilapp-anpassat

För att hantera till exempel utbildning via digitala kanaler kommer kraven på mobila enheters förmåga att lagra större mängder data att öka och utvecklingen av appar direkt kopplade till molnlösningar kommer att bli fler.

Informationssäkerhet

När vi snabbt skulle komma igång och arbeta hemifrån fullt ut när Corona-pandemin bröt ut fick det konsekvenser även för informationssäkerheten och strategierna kring dessa frågor. Antalet licenser för VPN-lösningar har ökat med ungefär 1000 % sedan i mars. Framöver kommer det att bli ett ökat fokus på identitet: hur vi säkerställer att vi är de personer vi utger oss för att vara och att vi loggar in från den hårdvara vi säger att vi använder. Också att det sker från en geografisk plats som matchar vårt digitala beteende. Det blir också allt vanligare att applicera agila arbetsmetoder även på informationssäkerhetsarbetet. CFO och CISO kommer i den bästa av världar att arbeta mer tätt integrerade för att säkerställa att bolagets riskprofiler minimeras.

AI + retail = sant

När fler och fler handlar alltmer av sina varor online kommer kontinuerligt nya typer av erbjudanden och tjänster att dyka upp. Att utnyttja Machine Learning och Data Analytics i affärsutveckling för att snabbare analysera kundbeteenden kommer fortsatt att vara en nyckel till framgång. Den utvecklingen kommer troligen också att ske inom logistik och Supply Chain. Efterfrågan på olika typer av AI intelligence specialist-roller ökar. World Economic Forum skrev redan i januari om att efterfrågan på Data Scientists, Data Engineers, Big Data Developers och Data Analysts kommer öka. Det ställs också större krav på att en Chief Digital Officer bidrar med specifika kunskaper som vävs samman till exempel med de som en Chief Data Officer har. Just rollen Chief Digital Officer tror vi kommer vara i fortsatt förändring på grund av den snabba utvecklingen.

Vi fortsätter med glädje att följa all teknikutveckling som sker och funderar på hur vi bäst ska utnyttja den. Ledarskap är fortsatt i fokus naturligtvis. Vi behöver modiga ledare som snabbt kan manövrera i ett föränderligt landskap och som har förmågan att bygga starka team och stödja och främja deras utveckling oavsett om det sker i fysiska eller i digitala möten. I ledarskapet blir det vidare centralt att tänka nytt och att fortsätt korsbefrukta olika roller och funktioner Några exempel är CFO och CISO, som vi nämnde tidigare men också HR och IT, Sälj och Marknad. Listan kan göras lång men kan kokas ned till: Fastna inte i hur gränsdragningarna mellan rollerna har varit i det förflutna och vårda ditt Growth mindset!

Är det något särskilt område där du ser utvecklingen gå fortare just nu? Kommentera gärna!

Trevlig sommar!
Göran Arvidson & Mikko Taipale

digitaliseringens genomslagskraft

Du kanske också vill läsa om:
Strategic Talent Management – not only for larger corporates

Coaching här och nu!

Vad är en CISO?

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment