All posts by Titti Hammarling

AIMS International Office in Malmö

Many clients and candidates already know that Emma Lindén and Louise Brondin Månsson  manages the AIMS International business in the Southern part of Sweden. Together with the rest of the AIMS International team they offer Executive Search, Board Services and Talent Management. FINDING & GROWING

In the recent post they write about “Finding your why” (in Swedish).

From April 1st the office address is Norra Vallgatan 68, 2 nd floor, 211 22 Malmö – new but in the same house as before.

Emma, Louise and the rest of our team look forward to having you as guest at the Malmö office!

AIMS International Sweden

Louise Brondin Månsson + Emma Lindén

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Dags att vi spränger våra glastak!

Glastak är så klart tak gjort av glas, men uttrycket har, som vi väl känner till, använts symboliskt för att beskriva strukturer och gränser inom verksamheter, som inte är så lätta att se, men som sätter stopp för en persons yrkesmässiga utveckling. Det är ofta kvinnor som förknippats med de symboliska glastaken. Fastän de velat och haft förutsättningarna att ta karriärmässiga steg uppåt, så har de förr eller senare mötts av ett glastak. Glass ceiling i den bemärkelsen myntades på engelska i slutet av 1970-talet.

Jag tänker i det här inlägget kidnappa uttrycket glastak och resonera vidare kring den bildsymboliken. Detta för att jag starkt ogillar att man hålls tillbaka på ett negativt och/ eller orättvist sätt, vare sig det är en struktur, en kultur, någon annan som gör det mot en eller att man gör det mot sig själv. Att få utvecklas och pröva sina förmågor inom något som är viktigt för en måste vara en av meningarna med livet! Tänker att det är bra tillfälle nu att göra upp med de glastak som vi kan göra någonting åt.

Även om mycket har hänt kan vi, både kvinnor och män, förminskas av någon kraft utanför oss själva. Det finns fortsättningsvis strukturer i företag och organisationer, ja också i samhället i stort, som kan göra det svårt att avancera och/eller utvecklas vidare. Också i ens relationer kan det byggas osynliga tak som gör att man begränsas på ett negativt sätt. Det kan vara allt ifrån mycket allvarliga händelser och mönster som att man t.ex. mobbas, behandlas illa eller utsätts för någons maktutövande. Men det kan också vara andras förväntningar, reaktioner och uttalanden på en som begränsar utvecklingen av den man innerst inne är och hur man vill leva och utvecklas.

Det går så klart ibland att göra något åt dessa yttre faktorer och de glastak som blir hinder på ens väg. En del av oss kämpar, protesterar och går emot. Ibland lyckas man och ibland får man betala ett högt pris för att man bryter mot det förväntade. Det är inte lätt att förändra invanda mönster, normer och strukturer. Ofta behöver man hjälp och det kan ta lång tid. Man rår heller inte på vissa företeelser utan tvingas själv bryta upp för att få det bättre någon annanstans om man vill nå en förändring.

Det är beklämmande att se och acceptera, men vi kan också använda symboliken och konstatera att vi bygger glastak över oss själva, som hindrar oss från att bli det vi skulle vilja och kunna bli. Det finns så klart undantag bland oss, men generellt sett tenderar vi att se kritiskt och snävt på hur vi är, hur vi ser ut och vad vi tror oss klara av. Också i vad vi har för betydelse. Till och med personer som utåt sett är framgångsrika kan ha ett stramt förhållningssätt till egna potentialen och värdet.

5 tips för att identifiera och spränga egna glastak

Det positiva med de egna glastaken är att vi kan spränga dem (alternativt försiktigt montera ner dem om det är smartare). I det sammanhanget kan det vara bra att ha följande i åtanke:

  1. För att vi ska vara så tillfreds som möjligt behöver vi få kanalisera vår kraft, ambition och potential. Det är inte i sig egoistiskt utan det gör oss mer hållbara och gör att vi kan vara vårt bästa till det och de som finns omkring oss.
  2. Gör ett personligt nuläge. Har du glastak som håller dig tillbaka och vilka är de i så fall?
  3. Varifrån har ett specifikt glastak uppenbarat sig? Kommer det utifrån och från vem/vilka/vad i så fall? Kan du månne själv ha skapat det? Medvetet via vissa livsval eller helt omedvetet utan att du riktigt har uppmärksammat det?
  4. Försök att göra en ärlig analys kring vad du är beredd att förändra? Vad du ser att du själv klarar av och var du kan få stöd/hjälp, ifall du behöver sådan?
  5. Klandra inte dig själv utan se framåt. De egna glastaken har kommit till av en anledning men hindrar de dig i dag så är det ett utmärkt tillfälle att göra dig av med dem!

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Ägare – Styrelse – VD med ledningsgrupp

Här kommer en kort introduktionsfilm till våra Board Services-tjänster inom AIMS International.

Vi utgår alltid från den specifika situation och de förbättringsområden som är aktuella för en verksamhet. Det kan gälla det övergripande samspelet mellan ägare, styrelse och ledning med VD i spetsen. Finns det tydlighet, kraft och smidighet ledningsfunktionerna och personerna emellan? Att ha en framåtblickande, diversifierad och effektiv styrelse är självklart för att framgång ska nås. De flesta styrelser har en inneboende potential till förbättringsarbete. Större eller mindre, mer eller mindre avgörande. Förutom det interna utvecklingsarbetet är samspelet med ägarna åt ena hållet och VD:n och dennes ledningsgrupp åt andra hållet något som många styrelser kan förbättra rejält. Det är t.ex. vanligt att ansvarsfördelning och förväntningar är diffusa till någon grad och att kommunikationsflödet inte är optimalt.

I vårt globala AIMS International Board Services Team är vi 15 erfarna konsulter från olika håll i världen, som kan leda internationella och nationella utvecklingsprojekt. Kunderna utgörs av allt från stora koncerner till medelstora och familjeägda företag.

Skulle du vilja ha ett samtal om Board Services är du välkommen att kontakta mig eller någon av våra konsulter så kan vi konfidentiellt resonera om vilket förbättringsarbete du/ni skulle vilja driva.

Titti Hammarling
Managing Partner
Global Head Board Services

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Board Services | Leave a comment

Vi välkomnar Louise Brondin Månsson till AIMS International

Förra veckan anslöt Emma Lindén till vårt svenska team i AIMS International. Nu är vi mycket glada att få hälsa också Louise Brondin Månsson varmt välkommen! Louise kommer hos oss att arbeta med Executive Search och Leadership Assessments och med utgångspunkt från Malmö blir hon verksam i såväl internationella som svenska uppdrag. Tillsammans med Emma kommer Louise att leda vår sydsvenska satsning med kontor i Malmö. Ambitionen är, som vi skrev i förra veckan, att på sikt bli några fler konsulter där.

Louise har arbetat inom rekryteringsbranschen sedan 1998 och har över 15 års erfarenhet av att bistå kunder med att hitta och utveckla ledare – i Norden och internationellt. Hon arbetar främst topp- och mellanchefsnivå och för olika specialistfunktioner och är certifierad i flera bedömningsverktyg. Louise har flera års ledarerfarenhet, bland annat har hon lett en nordisk researchverksamhet och varit ansvarig för Operational Excellence på ett annat Executive Search-företag. Senast kommer Louise från en roll på Alumni.

Louise och Emma blir ett starkt team att samarbeta med för både kunder, kandidater och AIMS International-kollegor världen över.

Vi ställde tre frågor till Louise, precis som till Emma:

Vad eftersträvar du i ett kundsamarbete?

Min erfarenhet är att de mest framgångsrika rekryteringarna är där man har ett öppet och transparent samarbete, där vi delar kunskaper och insikter och arbetar tillsammans för att nå ett mål.

Varför valde du AIMS International?

På AIMS international kan vi leverera kvalitativt konsultarbete, både lokalt och globalt med vår verksamhet, som finns i 50 länder. Eftersom vi dagligen arbetar med att utveckla både individer och organisationer är det viktigt för mig att vara i en professionell organisation som levererar med hög kvalitet och yrkesetik. Här känner jag mig hemma.

Vilka är dina yrkesmässiga styrkor?

Jag har ganska lång och bred erfarenhet från olika branscher och roller vilket gör att jag har en bra plattform för att ge råd och stöd till både kunder och kandidater. Min förmåga att bygga långsiktiga relationer, min nyfikenhet och förmåga att lyssna är något som både kunder och kandidater brukar uppskatta. Mina egna erfarenheter från ledarskap och processutveckling kommer ofta till användning i olika uppdrag jag arbetar med.

Du kan läsa mer om Louise här  och du når henne på +46 76 328 30 80 och louise@aimsinternational.se.

Louise Brondin Månsson

Följ vår blogg på svenska.

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Vi välkomnar Emma Lindén till AIMS International

Det är med stor glädje som vi hälsar Emma Lindén välkommen till vårt team i Sverige! Emma kommer hos oss att arbeta med Executive Search och Leadership Assessments och med utgångspunkt från Malmö blir hon verksam i såväl internationella som svenska uppdrag. Tillsammans med Louise Brondin Månsson, som ansluter nästa vecka, kommer Emma att leda vår sydsvenska satsning med kontor i Malmö. Ambitionen är, som för AIMS International Sweden överlag, att på sikt växa med ytterligare konsulter.

Med framgång i vår bransch och gedigen erfarenhet av att hitta och utveckla ledare blir Emma en stark samarbetspartner för både kunder, kandidater och AIMS International-kollegor världen över. Hon leder kundsamarbeten i många olika branscher med viss tyngdpunkt på industrisektorn och FMCG.

Emma har studerat beteendevetenskap och företagsekonomi med inriktning på organisation och ledarskap vid Lunds universitet. Hon har varit verksam som Executive Search-konsult i 20 års tid samt varit ledare för verksamheter i södra Sverige sedan 2015. Senast kommer Emma från en roll som Head of Business Team South och Executive Search-konsult på Alumni.

Vi ställde tre frågor till Emma:

Vad eftersträvar du i ett kundsamarbete?

Jag vill ha en transparant och öppen dialog där vi arbetar tillsammans för att uppnå vårt gemensamma mål.

Varför valde du AIMS International?

AIMS International har ett starkt renommé och är en verklig global spelare, med verksamhet i över 50 länder. Det ger våra kunder en stark partner både lokalt och internationellt. Utöver det så handlar det om att jag delar värderingarna där kvalitet, service och hög yrkesetik är nyckelord.

Vilka är dina yrkesmässiga styrkor?

Jag har mycket bred erfarenhet när det gäller både bransch och roller vilket ger mig möjlighet att agera rådgivare till kunder och att finna bra matchningar utanför det givna sökområdet. Detta uppskattas av både kunder och kandidater. En styrka jag är stolt över är min förmåga att bygga förtroende och att göra bedömningar och att alltid ha ett långsiktigt förhållningssätt i mina dialoger.

Du kan läsa mer om Emma på https://aimsinternational.com/consultant/emma-linden/ och du når henne på +46 763-44 25 26 och emma@aimsinternational.se.

Emma Lindén

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

FÖR BÄTTRE STYRELSE- OCH LEDNINGSARBETE

Jag ställde 6 frågor till Jonas Carpvik

Många styrelser har behov att förbättra sitt arbete inom något område. I ett samtal med Jonas Carpvik nyligen ställde jag några frågor kring styrelsers arbete, för att presentera honom närmare. Jonas har, som vi skrev i ett tidigare inlägg börjat som Associerad Senior Consultant på AIMS International och hans svar är intressanta att ta del av för alla som reflekterar över styrelse- och ledningsarbete och hur det kan utvecklas.

Vilka vanliga utmaningar ser du att styrelser har i dag?

Jag tror många styrelser har utmaningar i sorteringar av frågor. Vad hör hemma i styrelserummet och hur sorterar och prioriterar vi så att ledningen får rätt förutsättningar att göra ett så bra jobb som möjligt. Att styrelsen jobbar med rätt frågor och på rätt nivå i frågorna har stor påverkan både på ledningen och vad ägarna får ut av sin styrelse och bolaget.

Att bemanna sin styrelse med rätt kompetens, erfarenhet och personlighetsmix tror jag också är en utmaning. Även att ha balans mellan män och kvinnor. Rätt mix i ett styrelserum gör stor skillnad i vad som blir uträttat.

En annan fråga som är en utmaning är att hantera frågan om digitalisering. Den går inte att ducka för och det är verkligen en strategisk fråga som löpande borde finnas på varje styrelses agenda. Hållbarhetsfrågorna är en annan fråga. Båda behöver vävas in på en hög strategisk nivå för att få rätt fokus och kraft i beslut för att sedan genomsyra arbetet och målsättningarna ägare – styrelse – ledning.

Vad ser du som utmärkande för styrelser som är framgångsrika?

  • Att man har rätt kompetens och mix på medlemmarna och att uppdraget till styrelsen från ägarna är tydligt.
  • Förmågan att ha höjd på strategiska diskussioner och beslut, men också att kunna hantera en detaljfråga som har betydelse för helheten i bolaget och/eller i ett beslut.
  • Att man har en värdegrund för arbetet och en god ledarskapskultur för att driva sin uppgift framåt och vara en bra sparringpartner för bolagets ledning.
  • De är prestigelösa i sitt arbete. Uppdraget och målet är det viktiga, inte personlig prestige eller revirtänkande.
  • Att man har kunskap om sina styrkor och svagheter och är noga med att komplettera med extern kompetens där man har behov av det för att upprätthålla rätt kvalitet.

Kan du ge några tips till styrelser om vad de ska eftersträva?

  • Ha en tydlig struktur och målsättning för arbetet.
  • En tydlig prioritering av frågorna som finns att behandla.
  • Vara beslutsmässiga och våga ta modiga och tuffa beslut.
  • Ha högt till tak och utrymme för diskussioner och tankar som går ”utanför boxen”. Det viktiga är att landa i en samsyn som gör det möjligt att komma vidare i frågor och ta beslut.
  • Förstå sin roll och sitt ansvar – skapa tydlighet i sorteringen av vad som hör hemma hos ägare – styrelse – ledning.

Var börja?

Jag skulle säga att en bra start är att ha ett tydligt direktiv från ägarna och också att prata igenom varför man ska ha en styrelse och vilken sammansättning den ska ha. I ägarledda bolag är en mix av ägare och externa ledamöter att rekommendera.

Många gör starten av ett styrelsearbete för stort tycker jag. Det blir mer ett hinder än en resurs. Mitt råd är att börja med att få igång ett strukturerat styrelsearbete som sedan får utvecklas över tid.

I ägarledda bolag är en bra början att tillsätta en extern styrelseordförande.

Vilka är dina egna utmärkande bidrag som konsult när du arbetar med styrelser?

Jag är en god lyssnare som alltid börjar med att försöka förstå vilket läge ägarna och bolaget befinner sig i och var man önskar vara. Det är avgörande för hur man tar den vidare resan tillsammans.

För mig är det viktigt att bidra med både personlighet, engagemang och kompetens/erfarenhet. Jag vill vara den där extra resursen som kan ge ett utifrån-perspektiv och hjälpa till att lyfta både personer och frågor på ett sätt så att det driver framåt och skapar energi och kraft i rätt riktning.

För mig är det viktig att vara ödmjuk inför personerna jag möter och uppdraget jag är involverad i, samtidigt som mål och resultat kräver en fasthet och klarsynthet.

Som person är jag prestigelös och har vana att hantera både små och stora frågor, både strategiska och operativa. Det skapar en flexibilitet i uppdragens innehåll och kunden kan använda samma resurs i olika typer av frågor och på så sätt få en kontinuitet och långsiktighet i samarbetet.

Mitt fokus är att arbeta med ”mjukvaran” (människorna) för att nå både ekonomiska och kvalitativa mål.

Vad ser du fram emot med AIMS International?

Jag ser fram emot att få vara del i den fina organisation som AIMS International är både i Sverige och internationellt. Det ska också bli spännande att arbeta tillsammans i olika kunduppdrag och att med våra olika kompetenser och erfarenheter få kundernas verksamheter att utvecklas och växa!

Med det team som vi tillsammans utgör är jag övertygad om att vi har en bra bas att hjälpa kunder inom många områden och branscher när det kommer till ledande befattningar, ägare och styrelser.

Har du frågor eller vill diskutera vidare? Du är välkommen att kontakta oss på AIMS International Sweden.

Jonas Carpvik Coaching, Ledarskap, Styrelsearbete

Titti Hammarling

Managing Partner i AIMS International Sweden
Head of Global Board Services Practice I AIMS International

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Välkommen Jonas Carpvik!

Vi har den stora glädjen att meddela att vi har inlett ett samarbete med Jonas Carpvik och hans konsultbolag Carpvik Consulting! Vi hälsar i och med detta Jonas varmt välkommen till vårt Sverige-team. Jonas kommer hos oss att verka som Associated Senior Consultant inom Board Services och Executive Search. Med sin gedigna erfarenhet från uppdrag som VD, styrelseordförande och styrelsemedlem får kunder i Jonas en konsult, som stödjer deras verksamheter i samverkansfältet mellan ägare, styrelse och ledningsgrupp. Han kommer att arbeta med internationella och nationella uppdrag med Jönköping som bas.

Bakgrundsmässigt har Jonas lång erfarenhet från automotive men också från andra branscher. Han har mycket god kännedom om ägarledda företag och har i dagsläget konsultverksamhet med fokus på ledarutveckling, coachning och affärsutveckling. Han är certifierad ledarskapscoach.

Tillsammans med Jonas kan vi hitta rätt ledare och nyckelpersoner till kunduppdrag och stötta dem att växa som människor och i sina ledarroller.

Titti Hammarling, Managing Partner i AIMS International Sweden:

Med Jonas Carpvik som Associated Senior Consultant i vårt team stärker vi vårt kunderbjudande i uppdrag riktade mot styrelser och ledningar. Då han också är en synnerligen klok person som har fokus på både affär, resultat och på hållbart ledarskap så ser vi mycket fram emot en gemensam framtida utveckling.

Du får kontakt med Jonas Carpvik på +46 766-77 77 77 och jonas@aimsinternational.se.

Vill du höra mer från oss på AIMS International Sweden så är du välkommen att kontakta Titti Hammarling på +46 70 521 46 81 och titti@aimsinternational.se.

Inom kort publicerar vi ett inlägg där du får möjlighet att lära känna Jonas Carpvik och hans sätt att arbeta närmare.

Jonas CarpvikJonas i sommarmöte med några av AIMS International Sweden-konsulterna. Hela teamet möter du på aimsinternational.com

Posted in AIMS International Sweden, Board Services, Coaching, Executive Search | Leave a comment

Sommartider, tack och tillgänglighet

Vi vill önska dig en riktigt härlig sommar. Hur du än kommer att balansera fram mellan arbete och semesterveckor för att ta dig till hösten! Hoppas att du får tid och plats för inspiration, vila varvad med aktiviteter och samvaro med dina nära. Nu när pandemin inte ligger över oss som ett tungt mörkt täcke behöver vi få uppleva sommaren när den är som bäst. Låt oss därför göra en sommar som är allra bäst.

Stort tack till alla – kunder, kandidater, kollegor och samarbetspartners som vi har fått möta under de gångna månaderna. Vi hoppas på än fler möten, samtal och samarbeten framöver!

Du når oss alla, även under sommarmånaderna, via kontaktuppgifterna här.

Sommarhälsningar

 

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Styrelsetrender för framtiden

Den exceptionella pandemiperioden som pågår med alla dess konsekvenser gör att de flesta styrelser snabbt behövt anpassa sig till nya sätt att verka både vad gäller leverans och sätt att interagera. Avsikten med detta inlägg är att samla de rådande trenderna 2021 för styrelser i deras samverkan med ägare och företagsledningar.

Några av de starkaste trenderna vi kan se är:

Omvärldsbevakningens ökade betydelse

Betydelsen växer av att kontinuerligt upptäcka och förstå händelser i den konkurrensmiljö man verkar. Att snabbt veta vad som händer på marknaden är en av styrelses utmaningar och att med den vetskapen driva utvecklingsfrågorna i samklang med företagsledningen. För vad händer om man är för sent ute? En anpassad och användbar omvärldsbevakning gör att man kan fatta strategiska beslut och på så sätt stärka konkurrenskraften i verksamheten.

Strategifrågorna i fokus

Strategifrågorna ligger högt på agendan, som en direkt följd av föregående punkt. Verksamheter bör, så klart, kontinuerligt revidera strategierna men den senaste tiden har krävt att många styrelser får på sitt bord att omvärdera eller till och med att transformera de strategierna för framtiden.

Digitala transformationen

Med tanke på det ökade teknikberoendet för att samverka med kunder och anställda är det inte någon överraskning att den ökade takten för digital transformation är den mest citerade trenden för styrelser och företagsledningar. Många organisationer ändrade snabbt sin infrastruktur för informationsteknik för att möjliggöra och säkra distansarbete och/eller påskynda automatiseringsinitiativ. Samtidigt brottas också många verksamheter fortsättningsvis med innebörden av digitaliseringsarbetet och hur arbetet ska genomföras. Styrelserna behöver klargöra sin roll i sammanhanget. Hur fokuserar man på bästa sätt på de digitala företagsinvesteringar för smidig och ändamålsenlig drift och cybersäkerhet som företaget behöver göra?

Styrelserna måste också själva fortsätta att digitalisera sina metoder för att driva flexibilitet och effektivitet i det egna arbetet.

Riskhantering

Hanteringen av olika slags företagsrisker är ett annat högprio-område för såväl investerare, styrelser, företagsledningar och likväl som för lagstiftare och media. Riskhantering är inte längre bara ett affärs- och operativt ansvar för ledningen utan har blivit en fråga som ligger inom styrelsens övergripande ansvar.

Hållbarhet

Hållbarhetsfrågorna är så pass självklara i delar av världen att man redan rört sig vidare eller i varje fall utökat hållbarhetsbetydelsen till ett helhetstänkande kring ledarskap och verksamheters utveckling. Vi ska dock komma ihåg att stora delar av världen inte har kommit så långt och förhoppningsvis följer de efter i takt med att värdet av professionalisering inom området blir uppenbar.

ES&G (Environment, Social & Governance)

ESG är fortsatt en topprioritet och styrelser möter en växande efterfrågan från olika intressenter, investerare och media. Organisationer måste allt mer vara medvetna om sin bidragande roll i samhället. Styrelserna bör också förvänta sig ökad granskning av ESG-rapportering och kommer att behöva kunna benchmarka sig mot andra verksamheters arbete inom området.

DE&I (Diversity, Equity & Inclusion)

Mångfald, rättvisa och inkludering (DE&I) är allt mer centrala frågor för många organisationer och därmed också för styrelser. Ökad mångfald till styrelserna i sig följer efter. Trenden på många håll är att mer tid bör ägnas åt att lyssna på olika röster och att utöka mångfalden av ledningsröster som presenteras för styrelsen. Diskriminering behöver motverkas med ökad tydlighet. Styrelsens egen sammansättning kommer också allt mer att användas som en indikator på en organisations engagemang för mångfald.

Transformation av Workplace Management

Många organisationer kommer att fortsätta med distansarbete eller åtminstone övergå till en hybridmodell av något slag. Det blir viktigt att utforma ett holistiskt sätt att arbeta med Work Place Management som är optimalt för den specifika verksamheten. Olika lösningar passar olika bra för olika affärsflöden, yrkeskategorier, preferenser bland medarbetarna och olika tidsperioder. Det avgörande blir att möjliggöra tillväxt och driva förändring samtidigt som ledning och medarbetare har rätt förutstättningar.

Tidsbrist och tidspress

Tidsbrist är ett problem för många styrelser. Kanske inte på så sätt att man inte skulle hinna med sina möten utan tidsbrist för att ägna sig åt omvärldsbevakning, strategi och reflektion. Tidspressen gör det inte lättare när snabbt agerande är avgörande. Brist på tid kan i sig bli ett hot för organisationen och ställer höga krav på en aktiv styrelse. Kraven, som framställs i delar av världen, att man inte ska få ha så många styrelseuppdrag, som tidigare varit brukligt, gör detta till en än mer kritisk fråga.

Behov av introspektion och professionalisering

Beroende på verksamhetsinriktning och på var man finns i världen så är styrelser i behov av olika slags professionaliseringsarbete. Verksamheter behöver välfungerande styrelser som är i samklang med omvärlden, ägare och företagsledning och därmed levererar ett framgångsrikt strategiarbete. På många håll innebär det att komma igång eller vitalisera ett styrelsearbete medan det i redan välutvecklade styrelser gäller att se över vad som kan göras för att stärka arbetet ytterligare. Överlag ser vi ett ökat behov av ledare och ledamöter som har rätt profiler att driva förändring. Därtill kan arbetssättet nästan alltid bli ännu mera fokuserat och effektivt.

Styrelsetrender för framtiden

Du kanske också vill läsa:
Den sanna korrelationen mellan ålder och sannolikheten att lyckas

VD-rekrytering – Hur kan man maximera framgång och minimera risk?

Coaching – development boost for talents

Posted in AIMS International Sweden, Board Services | Leave a comment

VD-Rekrytering

Hur kan man maximera framgång och minimera risk?

För styrelser är det ett nyckeluppdrag att hitta rätt VD, som kan leda verksamheten mot utsatta mål och skapa värde för ägarna. Korta VD-tider är ytterst kostsamma och krävande. Tyvärr har VD-tiderna blivit allt kortare med undantag av pandemi-perioden.

2018 CEO Success study, publicerad av Strategy&, PwC’s strategikonsultverksamhet, visade att omsättningen av VD:ar i världens 2500 största företag steg till rekordhöga 17,5 procent 2018 – 3 procentenheter högre än 2017 och det som har varit normen under det senaste decenniet. Omsättningen av VD:ar ökade 2018 i alla regioner utom i Kina. Enligt olika studier, däribland från The Conference Board har antalet meddelade VD-byten därefter sjunkit under pandemin. Under andra kvartalet 2020 var t.ex. minskningen bland Russell 3000-företag 11,3 procent. Det finns en tendens att avvakta i kristider och troligtvis finns ett uppdämt behov av att göra VD-byten i takt med att vi tar oss genom pandemin. Anledningarna till det uppdämda behovet beror både på planerade avgångar p.g.a. exempelvis ålder och för att verksamheter helt enkelt behöver ny ledare.

Ägares direktiv, styrelsens strategiska arbete och VD:s förmåga att leda en verksamhet är helt avgörande för hur stor framgång man når. Eftersom valet av VD har så avgörande konsekvenser borde det vara självklart att göra sitt yttersta i rekryteringsarbetet. En utgångspunkt för styrelser och alla involverade i rekryteringsarbetet är därför att ställa sig frågorna: Gör vi rätt saker? och Hur kan vi förbättra vår process?

VD-rekrytering

Hur rekrytera för att maximera möjligheterna till framgång och minimera risknivån?

Varje VD-rekrytering innebär både möjligheter och en risk och behöver ses i sitt specifika sammanhang. Det är flera moment som samverkar och varje verksamhet och situation har sina utmaningar. Därför är det att rekommendera att man utarbetar en företagsspecifik plan och förbereder sig väl för alla delmoment i processen.

VIKTIGA KÄLLOR FÖR REKRYTERINGSARBETET

I sin bok ”Framgångsrikt styrelsearbete” definierar Roland Dansell & Sen (2021) följande viktiga källor för VD-rekrytering:

  • Ägarnas önskade utveckling av bolaget
  • Styrelsens arbete med nulägesanalys och övergripande SWOT-analys
  • Den strategiska planen
  • Styrelsens prioriteringar av kommande utmaningar/uppgifter som en blivande VD framgångsrikt ska leda företaget igenom
  • Kartläggning av företagets och då särskilt ledningens förmåga i förhållande till de mål som ska uppnås
  • Speciella uppdrag från ägarna som ska uppfyllas av VD
  • Definition av företagets behov av ledarskap

STYRELSENS ROLL

  • Styrelser underskattar ibland sin betydelse i sammanhanget. På samma sätt som en skicklig styrelse är beroende av en kompetent VD så är en väl sammansatt och effektivt arbetande styrelse en av de bästa strategiska tillgångarna som en VD kan ha.
  • Avgörande för framgången är en styrelse med rätt samlad kompetens för att hantera de strategiska och operativa utmaningar som verksamheten utsätts för.
  • En VD-rekrytering ställer höga krav på styrelsen. Har man en upprättad successionsplaneringsprocess som länkar till strategisk planering för verksamheten? Har man en krisplan ifall man plötsligt tvingas låta en VD gå eller om VD:n exempelvis blir sjuk eller avlider? Trots att man inser hur viktigt detta arbete är så fortsätter både det strategiska successionsarbetet och krisplanen att vara utvecklingsområden för många styrelser.

VD-rekrytering

NULÄGE I VERKSAMHETEN

  • Nulägesbeskrivningen bör länkas till ägardirektiven samt styrelsens strategiarbete.
  • Vilka utmaningar står företaget inför?
  • Det behöver finnas en tydlighet kring anledning till rekryteringen. Söker man sin första externa VD, har föregående VD fullgjort sitt uppdrag till belåtenhet eller bedömer man att VDn har kommit till korta i sitt uppdrag och därför behöver ersättas?
  • Har man framförhållning tidsmässigt eller är rekryteringsbehovet akut? Det är naturligtvis enklast och att föredra att man planerar och agerar med framförhållning. VD-byte i en akut situation medför att man väljer bland tillgängliga kandidater just då; VD-succession handlar om att strategiskt arbeta mot önskade ledaralternativ för framtiden.

REKRYTERINGSPROCESSEN

Låt oss efter detta titta närmare på hur man i själva rekryteringsprocessen kan öka oddsen för att rekryteringen ska bli framgångsrik

Aktuella uppdraget och dess kravprofil

  • Uppdragsbeskrivningen för nästa VD behöver vara aktuell och kopplad till verksamhetens strategiska mål. Styrelsen behöver säkerställa att ansvaret återspeglar både nuvarande och kommande behov. Styrelsen ska se till att förväntningarna på VD:n är realistiska och att rätt förutsättningar skapas så att uppdraget är genomförbart.
  • Att möta ett urval berörda stakeholders för att höra deras syn på uppdraget ger en nyanserad bild och en möjlighet att stämma av om det finns olika uppfattningar som behöver diskuteras igenom.
  • Det är vanligt att man underskattar vikten av en genomarbetad kravprofil. Kanske fokuserar man på gamla profiler, kompetenser som behövs just nu eller som begränsas av att man tänker innanför välkända ramar.

Att hitta rätt kandidater

  • Att hitta kandidater är sällan någon större svårighet men att hitta de riktigt intressanta kandidaterna är en delikat uppgift.
  • Det är en rekommendation att själva, när den kompetensen och tiden finns, eller med extern hjälp utarbeta en för uppdraget specifik sökplan. Planen bör ha med alla aktuella sökområden, där intressanta kandidater kan finnas. Kanske finns det interna kandidater som styrelsen inte så väl känner till? Kanske hittar man kandidater med de önskade profilerna i andra branscher eller i andra länder än där man först har tänkt sig.

Att presentera uppdraget

  • Uppdraget ska kunna locka de kandidater som företaget behöver. En tydlig, transparent och framåtblickande information väcker förtroende.
  • Knappt någon vill till ett sjunkande skepp men många är beredda att ta sig an ett utmanande förändringsuppdrag.
  • Kandidater i dag kan i sin beslutsprocess lägga stor vikt vid hur de blir bemötta i processen. Både personer som representerar det rekryterande företaget och eventuella konsulter behöver vara insatta och tillgängliga, måna om att kandidater får det de behöver i processen.

VD-rekrytering

Bedömningsarbetet

  • Det är en rekommendation att undvika snabba beslut som bygger på magkänsla, att en kandidat är någon man känner eller att man blir rekommenderad en person. Tips och råd är bra men i förhållande till vad ska man bedöma? Att välja VD är ett riskprojekt som kan bli en stor framgång eller ett dyrt nederlag. Ger vi det en professionell process så ökar vi chansen att hitta rätt. Uppdragsgivare granskar oftast den sökandes CV, letar efter erfarenhet från liknande uppdrag och tar referenser. Det är en relevant början men mer kan göras för att förutsäga framgång och minimera risk.
  • CVn och vad kandidater har presterat tidigare är givetvis intressant men säger inte hur någon kommer att lyckas i nya uppdrag.
  • Det är mänskligt att välja det kända framom det okända, erfarenhet framom potential. För varje uppdrag bör man väga in erfarenheten mot potentialen.
  • Branscherfarenhet värderas oftast högt men är det ett obligatoriskt krav? Eller kanske skulle man behöva någon från närliggande eller annan bransch, som där har gjort liknande saker som nuvarande verksamheten har framför sig?
  • Man bör också bedöma värderingar och kulturell matchning. Kompetens och erfarenhet är viktigt men det räcker inte för att personen ska vara rätt.
  • Sedan kommer vi till personlighet, kognitiv förmåga och ledarskap – svårbedömda områden, dels för att vi inte riktigt vet vad vi ska fokusera på för variabler och dels för att det är svårt att göra själva bedömningen. Aktuella kandidater säger mer eller mindre bra saker men vad döljer sig bakom orden i form av prestationsförmåga och stil?
  • Med 25 årig erfarenhet av att göra kvalificerade personbedömningar så förespråkar jag att man gör en riktigt gedigen bedömning av slutkandidaten. I bedömningen bör det, förutom möten och intervjuer med berörda stakeholders, ingå ett testförfarande med flera olika metoder, omfattande referenstagning, bakgrundskontroll och någon framåtblickande scenarioövning med koppling till uppdragsbeskrivningen. Man hör ganska ofta att det inte passar sig att testa nyckelpersoner på VD-nivå men där är jag av annan åsikt. Man ska givetvis använda ett relevant testbatteri för högsta ledningsnivå men de rätta VD-kandidaterna förstår att företaget gör en omsorgsfull bedömning. Det beror helt enkelt på hur kvalificerad bedömning man förmår göra och hur man kommunicerar med personen, om situationen och om uppdraget. Och det säger sig självt att ens bedömning blir säkrare om man kan relatera testresultat för en kandidat med en jämförelsegrupp på samma positionsnivå. Hur är exempelvis den aktuella kandidatens analys- och problemlösningsförmåga, driv och ledarskap om vi jämför med normgruppen?
  • Den nämnda scenarioövningen eller någon annan övning med koppling till vad företaget står inför blir ofta utslagsgivande när man närmar sig det slutgiltiga valet av huvudkandidat.
  • Alla involverade i en professionell VD-rekryteringsprocess förstår vikten av att det ska bli rätt matchning – både för uppdragsgivaren och för den nya VD:n.

BESLUTET

  • Vi får ibland frågan om det finns risk att bedömningen avslöjar något som gör att man får avsluta processen med en kandidat som man kommit långt med och har starkt intresse för. Svaret är ja. Det är ovanligt men bättre att få veta det som framkommer innan beslutet är fattat än efter att personen är anställd.
  • Ett gott råd är att inte gå till beslut om det finns frågetecken.
  • Har man väl bestämt sig för en VD-kandidat ska man å andra sidan göra allt för att den personen ska känna sig vald och välkommen.
  • Ett genomarbetat VD-avtal skapar tydlighet och gör att man kan undvika framtida tolkningskonflikter.

VD-rekrytering

VD-INSTRUKTION OCH ONBOARDING

  • Att ha valt VD är förhoppningsvis en bra start på både det aktuella företagets utveckling och på ett framgångsrikt samarbete mellan ägare, styrelse och VD:n.
  • En genomarbetad VD-instruktion är ett ovärderligt stöd på vägen. Det ger en naturlig utgångspunkt till Styrelseordförandes och VD:s avstämningar.
  • Överlag är det en mycket värdefull investering för många verksamheter om Styrelseordförande och VD under onboardingperioden spenderar extra mycket tid tillsammans för att bygga samsyn. Det har man igen senare och en del felrekryteringar skulle säkert kunna undvikas om man lade mera tid på onboardingen av den tillträdande VD:n. Det innebär varken att man ska detaljstyra eller hänga över axeln på personen.

SLUTLIGEN

Inget VD-uppdrag är det andra likt och ingen kan var 100% säker på någonting som rör framtiden för företag och ledare. Med en genomtänkt rekryteringsprocess för det aktuella företaget har sannolikheten dock ökat markant för att en nyrekryterad VD ska kunna åstadkomma det utvecklingsarbete som önskas samt att VDn från ägare och styrelse ska ha fått de rätta förutsättningarna för att lyckas.

VD-rekrytering

I AIMS International bistår vi över hela världen våra kunder med VD-rekryteringar och många av uppdragen sker över landsgränserna. I Board Services Practice inom AIMS International är vi specialiserade på samarbeten med styrelser för att de ska kunna lyckas med sina uppdrag. Förutom Executive Search-uppdrag bistår vi med kartläggningar, utvärderingar och coachinguppdrag för att styrelserna ska komma tillrätta med sina förbättringsområden. Vad gäller testmetoder så har AIMS International ett stort antal konsulter som är certifierade av SHL, som är en internationellt ledande totalleverantör av arbetspsykologiska tester med en mycket omfattande portfölj av olika metoder. Det gör att vi lätt kan samverka i projekt och att kunderna får samma typ av kvalificerade bedömningar var de än befinner sig.

Titti Hammarling

Managing Partner i AIMS International Sweden och Global Head of AIMS International Board Services Practice.

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Board Services, Krönikor | Leave a comment


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 5th floor, 111 30 Stockholm | +46 8 122 076 20 | info@aimsinternational.se