All posts by Titti Hammarling

From AIMS International’s side, we would like to thank our Preferred Partner Alliott Global Alliance and their CEO Giles Brake for the honor of being invited to their EMEA Regional Conference in Stockholm last Friday. Alliott Global Alliance offers accounting & legal solutions for growing international businesses and is represented in 95 countries through 220 members.

On the theme PEOPLE STRATEGY: How to be a more attractive Employer to current and future staff? Titti Hammarling, our EVP EMEA AIMS International and Managing Partner in Sweden moderated the session in interaction with a panel consisting of Göran Arvidson, Partner in AIMS International Sweden and Maria Gratsia, Luitzen van der Sluis, Fabien Francois and Zaheer Anis from Alliott Global Alliance. The important discussion on how we can maximize our most valued asset, our people was held and the audience was invited to contribute.

Alliott Global Alliance is just like AIMS International in strong expansion and development so the cooperation is very rewarding for both customers and ourselves. We look forward to further joint activities. Thank you for a very rewarding day!

Styrelsers uppdrag, arbete och prestation är avgörande för verksamheters framgång. I krävande tider både pressas, ifrågasätts men också utvecklas många styrelser och enskilda ledamöter. Samspelet med ägare och företagsledning kommer än mer i fokus och över världen sker en fortsatt professionalisering av både regelverk och styrelseledamotsrollen. Många framgångsrika linjechefer vill bli styrelseledamöter under senare delen av sina karriärer och allt fler institut erbjuder utbildning eller certifieringar för blivande styrelseledamöter. Men vilka är chanserna att bli utnämnd till styrelseledamot för en linjechef utan tidigare erfarenhet av styrelser? Och hur kan man nå dit? Som Global Head Board Services och EVP EMEA inom AIMS International intervjuades jag nyligen kring detta av Grégoire Depeursinge, Managing Partner för Schweiz & Frankrike inom AIMS samt bl.a. Global Head för vår Industrial Practice. Här intervjun på svenska.

Hur blir man styrelseledamot?

Dagens affärsutmaningar kräver kvalificerade och erfarna styrelseledamöter. Vi har olika modeller för bolagsstyrning i olika länder. Därför bör man se till att känna till de landsspecifika bestämmelserna för styrelsearbete och ha kunskap om god styrelsepraxis. Gör upp en plan för vad du vill uppnå och bygg upp din kompetens och erfarenhet i linje med den. Låt andra veta om dina ambitioner och vilken typ av målföretag och styrelseuppdrag du siktar på. Det finns både irl- och online-nätverk för rekrytering av styrelseledamöter. Skicka ditt CV till Executive Search-företag som arbetar med rekrytering av styrelseledamöter.

Vilka kvalifikationer krävs för att sitta i en styrelse?

Det kan finnas mycket olika behov eftersom företagen är av så olika slag och storlek och har olika utmaningar. De befinner sig också i olika utvecklingsstadier. Rollerna som styrelseledamöter har också förändrats dramatiskt. Oavsett storlek och sektor är det avgörande att förstå sammanhanget i fråga och att se helheten – det vill säga att förstå företagets strategi, verksamhet, ledarskap och kultur. En framgångsrik styrelseledamot bör också ha integritet och ett oberoende tankesätt för att kunna fokusera på tillväxt och engagemang och ha modet att utmana dåliga idéer och beslut.

Man behöver ha relevant kunskap om företagsstyrning och om vad styrelsearbete innebär och se till att ens eventuella bidrag ligger i linje med vad företaget behöver. Dessutom anser jag, att man med sin plats i styrelsen bör arbeta för ägarnas och hela företagets bästa, inte för egen vinnings skull. Sedan – att vara konstruktiv och bra på relationer, successionsplanering och lagarbete. Man måste också ha den tid och det engagemang som arbetet kräver.

Det är alltså matchningen mellan styrelsens behov och den övergripande förmågan, erfarenheten och personligheten på individnivå som avgör en persons lämplighet. Det är viktigt att ha ekonomisk förståelse och affärsmässighet. Ofta kan det också vara viktigt att bidra med en särskild profil, som att vara innovativ, erfaren inom ESG, riskhantering och så vidare.

Vilka profiler är de mest eftertraktade?

Mycket erfarna styrelseledamöter är alltid eftertraktade, liksom styrelseledamöter som har rykte om sig att prestera bra. Nu finns det också en efterfrågan på mer diversifierade styrelsekandidater. Specifika profiler som är starka på arbetssätt efter pandemier, ESG, hållbarhet, artificiell intelligens och digitalisering. Det är överlag högt värderat att ha VD-, CFO- eller annan erfarenhet på hög nivå. Internationell erfarenhet är eftertraktad. Att grunda och driva framgångsrika startupföretag kan också vara attraktiva erfarenheter.

Vilka är de olika rollerna i en styrelse? Detta beror på vilken typ av styrelse vi talar om och var i världen vi befinner oss. Det finns olika regelverk och dessa dikterar hur styrelsen bör vara uppbyggd och arbeta. Valberedningen har stor betydelse för styrelsens sammansättning. Styrelsen ska bestå av personer med olika profiler, färdigheter och yrkesbakgrunder samt mångfald i fråga om kön, ålder och etnicitet för att kunna utföra ett optimalt styrelsearbete. Vanliga roller är ordförande, vice ordförande, sekreterare och styrelseledamöter.

Hur rekryteras styrelseledamöter och hur kan man positionera sig för en sådan roll? Vilka är svårigheterna?

Det är ett långsiktigt arbete att bli styrelseproffs. Det är en rekommendation att börja med mindre företag om man är ny i styrelsearbetet.

Börsnoterade företag har nomineringskommittéer som föreslår nya styrelseledamöter och i dessa fall är konkurrensen hård och kraven på erfarenhet och/eller särskild kompetens höga. Privatågda och familjeföretag har en annan situation. Kanske vill de professionalisera sig och letar efter sin första externa ledamot eller ordförande, eller så är det en mindre blandad styrelse där det kan vara lättare att träda in och bidra.

Hur kan man bygga upp sitt styrelse-CV?

Som med allt när man vill bli framgångsrik – tänk långsiktigt och ta det steg för steg. Lär dig mer om styrelsens uppgifter och roller. Det är ofta bra att börja i styrelser för små företag. Fokusera på vad du kan bidra med i styrelserummet. Notera dina erfarenheter av betydelse.

Hur förbereder man sig för en styrelseintervju?

Var välinformerad om företaget och hur den nuvarande styrelsen arbetar. Se till att du lär känna deras framtida behov och vad du kan och vill bidra med. Lyssna, var konsultativ och ha fokus på företaget, inte bara på att presentera dig själv.

Vilka belöningar och ersättningar får en styrelseledamot?

Den viktigaste belöningen vid sidan av den ekonomiska ersättningen är själva uppdraget – att vara en hållbar ledare och en del av företagets strategiska intresse och beslutsfattande. Det är också givande att vara ett styrelseproffs som avancerar i karriären.

Ersättningen varierar från land till land och från företag till företag, från nästan ingenting till toppnivåer. Oftast är det ett årsarvode, i vissa företag även en resultatbaserad del och eventuellti form av aktier eller optioner.

Vilka är riskerna?

Som styrelseledamot möter man många typer av risker – finansiella och ansvarsmässiga. Det finns alltid en risk att styrelsen eller en styrelseledamot inte är tillräckligt stark för att leda företaget i utveckling, transformation eller kris. En annan risk är att styrelsen inte kan arbeta som ett team eller att de ägnar tid åt fel typ av frågor eller är fast i konflikter. Strikt juridiskt är man ekonomiskt ansvarig och kan bli skadeståndsskyldig till följd av felaktigt fattade beslut.

Finns det någon hemlighet för att bli en bra styrelseledamot när man har varit linjechef i stora delar av sitt liv?

Jag tror att det är viktigt att förstå skillnaden mellan en executive och en non-executive roll, att inte bara se ett styrelseuppdrag som ett nästa steg utan att förbereda sig för det stora karriärskifte som det faktiskt är.

Titti Hammarling

Global Head Board Services och EVP EMEA, AIMS International
Managing Partner AIMS International Sweden

Det är gammalt att vi lever i en föränderlig värld. Det är gammalt också att det är kandidaternas marknad, att yngre generationer har delvis annorlunda värderingar än de föregående. Det är gammalt att välja bort kandidater på grund av ålder, kön och etnisk tillhörighet. Inte ens hybridarbete är i dag längre något nytt. Som Executive Search-konsulter har vi uppdrag att hitta de ledare och nyckelpersoner som ska göra skillnad och leda företag till framtida framgång. Både som rekryterande företag och konsult behöver man se upp så att man inte låter gamla sanningar, fördomar och isolering av enskilda faktorer slå krokben för klarsynthet och affärsmässigt nytänkande. För att bidra till att förberedelserna inför dessa viktiga aktiviteter ska bli så konstruktiva och relevanta som möjligt kommer jag i detta inlägg att ta upp några saker, som kan riskera att grumla beslutsfattandet och ibland bli beklagliga hinder när man vill och behöver hitta nya ledare.

Den långsiktiga strategin och successionsplaneringen

Ledningsstrukturen som helhet, valet av ledare och samarbetet med Executive Search-konsulter bör ses I ett större sammanhang och inte enbart som enskilda fenomen. Tyvärr är det ändå ofta som man arbetar kortsiktigt och ser det som att man ska fylla en människolucka när en sådan har uppstått. VDn har lämnat och man behöver en ny. Framgångsrik successionsplanering kräver framförhållning och planering. Oförutsedda saker händer så klart, förutsättningar skiftar färg och möjligheter kommer i ens väg, vilket gör att man kan behöva agera på studs. Har man då en långsiktig, genomarbetad strategi-plan att falla tillbaka på så går det oftast så mycket lättare och framför allt säkrare. När det går att undvika snabba ryck så är det ändå generellt sett att rekommendera.

Var inte en fånge i gamla trender och sanningar

Generellt i livet är det lätt att det vi tänker snabbt blir gammalt och inte längre riktigt fyller den konstruktiva roll, som vi gärna vill att de ska göra. Det besvärliga med detta är att beslut fattas som inte är så bra eller konkurrenskraftiga. Vi ser det inom en rad olika områden men låt oss här nämna några av dem. Ersättning och förmåner, språk, ålder, lokalisering av nyckelkompetens/profil. Låt oss börja med åldern. Vi möter fortsättningsvis ofta önskemål från uppdragsgivare att kandidater ska finnas i ett visst åldersspann, vilket exkluderar ett stort antal möjliga och starka kandidater bara för att de ses som för gamla. Behöver ett företag föryngra en ledningsgrupp, så är det självklart att man ska anställa någon som kan bidra med föryngring. Om åldern i sig inte spelar någon roll så är det ju anmärkningsvärt att vi fortfarande styrs i våra beslut av en tanke om vad vi tror att exempelvis en 50-åring eller 60-åring klarar yrkesmässigt och vad en sådan person har för ambitioner och drivkraft. Ett annat exempel där det finns ett glapp mellan företags bild av hur det ska fungera vid rekryteringar och hur verkligheten med kandidaterna ser ut är ersättningsnivåerna. Det gäller inte bara situationen då man vill ha en viss kompetensprofil på kandidaterna men inte är beredda att erbjuda den lönenivå som dessa kandidater förväntar sig. Det som tillkommit som ett vanligt fenomen idag är att företag är fast i gamla ersättningsmodeller och riktlinjer kring anställningar när kandidater värderar justerade och/eller andra lösningar högt. Man har exempelvis standardbeslut kring förväntad närvaro på arbetsplatsen istället för att med flexibilitet utgå från specifika uppdrag och personer. Det finns många andra exempel också. Man söker en viss kompetens, som det råder stor brist på i det egna landet men kräver svenskakunskaper på hög nivå så att man inte kan rekrytera nyckelpersonerna från ett annat land.

Konsekvenser och anpassningar

Det är inte alls ovanligt att vi i våra uppdrag möter dubbla budskap från uppdragsgivare. Inte alls från alla men ändå. Det är framför allt vanligt att man säger en sak men inte riktigt tar konsekvenserna av det man säger sig vilja göra. Säger man till exempel att man vill rekrytera en kvinna (or) – ta konsekvenserna och rekrytera en kvinna (or). Befinner man sig i en bransch där antalet kvinnliga ledare är underrepresenterade kan man då behöva justera sin sökprofil för att lyckas och kanske kombinera detta med personanpassad onboarding och annan form av träning. Eller. För att locka kvinnor i slutskedet av en process kanske man behöver vara nytänkande kring förmåner och överenskommelser kopplade till anställningen ifall man har en historik av att rekrytera mestadels män till liknande poster och då antagligen har en ersättningspolicy som är attraktiv för män, men kanske inte på samma självklara sätt för kvinnor.

Balansera framgångsmöjligheterna med riskminimering

Framgång kräver hårt arbete men också mod. Mod att våga göra annorlunda, att testa nytt och att satsa framåt – inte bara utifrån det man redan kan och det man har gjort hittills. För den skull blir man sällan framgångsrik genom att “gambla” med sina möjlligheter, i varje fall blir man inte hållbart och sunt framgångsrik. All affärsverksamhet för så klart med sig en lång rad risker. Risk är ett neutralt ord. Det är varken bra eller dåligt i sig. Eftersom detta inlägg har fokus på Executive Search kan jag säga att jag har mött hela skalan av agerande vad gäller risktagande. Ibland vill man ha hängslen och livrem och vågar inte ta vissa beslut av rädsla för att misslyckas. Resultatet blir ofta jasså. Ibland tar man högriskbeslut i form av att vara onödigt snabb i processen för att man känner sig tidspressad eller genom att exempelvis rekrytera någon man känner utan att hen lever upp till den kravprofil man har arbetat fram. Det att man känner någon kan där och då upplevas väga tyngre. Kanske för att det kända känns säkrare än det okända.

Gapet – en utmaning eller ett hinder.

Det kan vara nyttigt och bra att i rekryteringssammanhang tänka att det alltid finns ett glapp eller ett gap mellan det som var en sanning och uppdaterad fakta i går och det som kan vara det i dag. Det går inte för någon av oss att vara 100%igt uppdaterade och helt i fas när vi rekryterar.  Dock borde det minsta vi kräver av oss själva vara att vi medvetet anstränger oss att inte vara fast i gamla sanningar. Och därtill – att se till att gapet mellan de behov vi har och där vi är i dag blir så litet som möjligt. Och att vi antar utmaningen att överbrygga gapet och göra allt för att det inte ska hindra oss göra framgångsrika rekryteringar .

Det finns så klart kundföretag som ligger i framkant inom rekrytering men jag tror faktiskt att vi möter en normalfördelning inom detta, och det är en enorm potential som går till spillo för att vi hindras, inte vågar, inte bestämmer oss för att anta utmaningarna och ta konsekvenserna när vi ska rekrytera nyckelpersoner, vilket är ett led i att lyckas med våra mål och strategier. Samma normalfördelningskurva finns nog också i konsultledet så vi ska behöver skärpa oss för att vara de goda rådgivare och bollplank som kunderna behöver.

Many clients and candidates already know that Emma Lindén and Louise Brondin Månsson  manages the AIMS International business in the Southern part of Sweden. Together with the rest of the AIMS International team they offer Executive Search, Board Services and Talent Management. FINDING & GROWING

In the recent post they write about “Finding your why” (in Swedish).

From April 1st the office address is Norra Vallgatan 68, 2 nd floor, 211 22 Malmö – new but in the same house as before.

Emma, Louise and the rest of our team look forward to having you as guest at the Malmö office!

AIMS International Sweden

Glastak är så klart tak gjort av glas, men uttrycket har, som vi väl känner till, använts symboliskt för att beskriva strukturer och gränser inom verksamheter, som inte är så lätta att se, men som sätter stopp för en persons yrkesmässiga utveckling. Det är ofta kvinnor som förknippats med de symboliska glastaken. Fastän de velat och haft förutsättningarna att ta karriärmässiga steg uppåt, så har de förr eller senare mötts av ett glastak. Glass ceiling i den bemärkelsen myntades på engelska i slutet av 1970-talet.

Jag tänker i det här inlägget kidnappa uttrycket glastak och resonera vidare kring den bildsymboliken. Detta för att jag starkt ogillar att man hålls tillbaka på ett negativt och/ eller orättvist sätt, vare sig det är en struktur, en kultur, någon annan som gör det mot en eller att man gör det mot sig själv. Att få utvecklas och pröva sina förmågor inom något som är viktigt för en måste vara en av meningarna med livet! Tänker att det är bra tillfälle nu att göra upp med de glastak som vi kan göra någonting åt.

Även om mycket har hänt kan vi, både kvinnor och män, förminskas av någon kraft utanför oss själva. Det finns fortsättningsvis strukturer i företag och organisationer, ja också i samhället i stort, som kan göra det svårt att avancera och/eller utvecklas vidare. Också i ens relationer kan det byggas osynliga tak som gör att man begränsas på ett negativt sätt. Det kan vara allt ifrån mycket allvarliga händelser och mönster som att man t.ex. mobbas, behandlas illa eller utsätts för någons maktutövande. Men det kan också vara andras förväntningar, reaktioner och uttalanden på en som begränsar utvecklingen av den man innerst inne är och hur man vill leva och utvecklas.

Det går så klart ibland att göra något åt dessa yttre faktorer och de glastak som blir hinder på ens väg. En del av oss kämpar, protesterar och går emot. Ibland lyckas man och ibland får man betala ett högt pris för att man bryter mot det förväntade. Det är inte lätt att förändra invanda mönster, normer och strukturer. Ofta behöver man hjälp och det kan ta lång tid. Man rår heller inte på vissa företeelser utan tvingas själv bryta upp för att få det bättre någon annanstans om man vill nå en förändring.

Det är beklämmande att se och acceptera, men vi kan också använda symboliken och konstatera att vi bygger glastak över oss själva, som hindrar oss från att bli det vi skulle vilja och kunna bli. Det finns så klart undantag bland oss, men generellt sett tenderar vi att se kritiskt och snävt på hur vi är, hur vi ser ut och vad vi tror oss klara av. Också i vad vi har för betydelse. Till och med personer som utåt sett är framgångsrika kan ha ett stramt förhållningssätt till egna potentialen och värdet.

5 tips för att identifiera och spränga egna glastak

Det positiva med de egna glastaken är att vi kan spränga dem (alternativt försiktigt montera ner dem om det är smartare). I det sammanhanget kan det vara bra att ha följande i åtanke:

1. För att vi ska vara så tillfreds som möjligt behöver vi få kanalisera vår kraft, ambition och potential. Det är inte i sig egoistiskt utan det gör oss mer hållbara och gör att vi kan vara vårt bästa till det och de som finns omkring oss.
2. Gör ett personligt nuläge. Har du glastak som håller dig tillbaka och vilka är de i så fall?
3. Varifrån har ett specifikt glastak uppenbarat sig? Kommer det utifrån och från vem/vilka/vad i så fall? Kan du månne själv ha skapat det? Medvetet via vissa livsval eller helt omedvetet utan att du riktigt har uppmärksammat det?
4. Försök att göra en ärlig analys kring vad du är beredd att förändra? Vad du ser att du själv klarar av och var du kan få stöd/hjälp, ifall du behöver sådan?
5. Klandra inte dig själv utan se framåt. De egna glastaken har kommit till av en anledning men hindrar de dig i dag så är det ett utmärkt tillfälle att göra dig av med dem!

Det är med stor glädje som vi hälsar Emma Lindén välkommen till vårt team i Sverige! Emma kommer hos oss att arbeta med Executive Search och Leadership Assessments och med utgångspunkt från Malmö blir hon verksam i såväl internationella som svenska uppdrag. Tillsammans med Louise Brondin Månsson, som ansluter nästa vecka, kommer Emma att leda vår sydsvenska satsning med kontor i Malmö. Ambitionen är, som för AIMS International Sweden överlag, att på sikt växa med ytterligare konsulter.

Med framgång i vår bransch och gedigen erfarenhet av att hitta och utveckla ledare blir Emma en stark samarbetspartner för både kunder, kandidater och AIMS International-kollegor världen över. Hon leder kundsamarbeten i många olika branscher med viss tyngdpunkt på industrisektorn och FMCG.

Emma har studerat beteendevetenskap och företagsekonomi med inriktning på organisation och ledarskap vid Lunds universitet. Hon har varit verksam som Executive Search-konsult i 20 års tid samt varit ledare för verksamheter i södra Sverige sedan 2015. Senast kommer Emma från en roll som Head of Business Team South och Executive Search-konsult på Alumni.

Vi ställde tre frågor till Emma:

Vad eftersträvar du i ett kundsamarbete?

Jag vill ha en transparant och öppen dialog där vi arbetar tillsammans för att uppnå vårt gemensamma mål.

Varför valde du AIMS International?

AIMS International har ett starkt renommé och är en verklig global spelare, med verksamhet i över 50 länder. Det ger våra kunder en stark partner både lokalt och internationellt. Utöver det så handlar det om att jag delar värderingarna där kvalitet, service och hög yrkesetik är nyckelord.

Vilka är dina yrkesmässiga styrkor?

Jag har mycket bred erfarenhet när det gäller både bransch och roller vilket ger mig möjlighet att agera rådgivare till kunder och att finna bra matchningar utanför det givna sökområdet. Detta uppskattas av både kunder och kandidater. En styrka jag är stolt över är min förmåga att bygga förtroende och att göra bedömningar och att alltid ha ett långsiktigt förhållningssätt i mina dialoger.

Du kan läsa mer om Emma på https://aimsinternational.com/consultant/emma-linden/ och du når henne på +46 763-44 25 26 och emma@aimsinternational.se.

Jag ställde 6 frågor till Jonas Carpvik

Många styrelser har behov att förbättra sitt arbete inom något område. I ett samtal med Jonas Carpvik nyligen ställde jag några frågor kring styrelsers arbete, för att presentera honom närmare. Jonas har, som vi skrev i ett tidigare inlägg börjat som Associerad Senior Consultant på AIMS International och hans svar är intressanta att ta del av för alla som reflekterar över styrelse- och ledningsarbete och hur det kan utvecklas.

Vilka vanliga utmaningar ser du att styrelser har i dag?

Jag tror många styrelser har utmaningar i sorteringar av frågor. Vad hör hemma i styrelserummet och hur sorterar och prioriterar vi så att ledningen får rätt förutsättningar att göra ett så bra jobb som möjligt. Att styrelsen jobbar med rätt frågor och på rätt nivå i frågorna har stor påverkan både på ledningen och vad ägarna får ut av sin styrelse och bolaget.

Att bemanna sin styrelse med rätt kompetens, erfarenhet och personlighetsmix tror jag också är en utmaning. Även att ha balans mellan män och kvinnor. Rätt mix i ett styrelserum gör stor skillnad i vad som blir uträttat.

En annan fråga som är en utmaning är att hantera frågan om digitalisering. Den går inte att ducka för och det är verkligen en strategisk fråga som löpande borde finnas på varje styrelses agenda. Hållbarhetsfrågorna är en annan fråga. Båda behöver vävas in på en hög strategisk nivå för att få rätt fokus och kraft i beslut för att sedan genomsyra arbetet och målsättningarna ägare – styrelse – ledning.

Vad ser du som utmärkande för styrelser som är framgångsrika?

• Att man har rätt kompetens och mix på medlemmarna och att uppdraget till styrelsen från ägarna är tydligt.
• Förmågan att ha höjd på strategiska diskussioner och beslut, men också att kunna hantera en detaljfråga som har betydelse för helheten i bolaget och/eller i ett beslut.
• Att man har en värdegrund för arbetet och en god ledarskapskultur för att driva sin uppgift framåt och vara en bra sparringpartner för bolagets ledning.
• De är prestigelösa i sitt arbete. Uppdraget och målet är det viktiga, inte personlig prestige eller revirtänkande.
• Att man har kunskap om sina styrkor och svagheter och är noga med att komplettera med extern kompetens där man har behov av det för att upprätthålla rätt kvalitet.

Kan du ge några tips till styrelser om vad de ska eftersträva?

• Ha en tydlig struktur och målsättning för arbetet.
• En tydlig prioritering av frågorna som finns att behandla.
• Vara beslutsmässiga och våga ta modiga och tuffa beslut.
• Ha högt till tak och utrymme för diskussioner och tankar som går ”utanför boxen”. Det viktiga är att landa i en samsyn som gör det möjligt att komma vidare i frågor och ta beslut.
• Förstå sin roll och sitt ansvar – skapa tydlighet i sorteringen av vad som hör hemma hos ägare – styrelse – ledning.

Var börja?

Jag skulle säga att en bra start är att ha ett tydligt direktiv från ägarna och också att prata igenom varför man ska ha en styrelse och vilken sammansättning den ska ha. I ägarledda bolag är en mix av ägare och externa ledamöter att rekommendera.

Många gör starten av ett styrelsearbete för stort tycker jag. Det blir mer ett hinder än en resurs. Mitt råd är att börja med att få igång ett strukturerat styrelsearbete som sedan får utvecklas över tid.

I ägarledda bolag är en bra början att tillsätta en extern styrelseordförande.

Vilka är dina egna utmärkande bidrag som konsult när du arbetar med styrelser?

Jag är en god lyssnare som alltid börjar med att försöka förstå vilket läge ägarna och bolaget befinner sig i och var man önskar vara. Det är avgörande för hur man tar den vidare resan tillsammans.

För mig är det viktigt att bidra med både personlighet, engagemang och kompetens/erfarenhet. Jag vill vara den där extra resursen som kan ge ett utifrån-perspektiv och hjälpa till att lyfta både personer och frågor på ett sätt så att det driver framåt och skapar energi och kraft i rätt riktning.

För mig är det viktig att vara ödmjuk inför personerna jag möter och uppdraget jag är involverad i, samtidigt som mål och resultat kräver en fasthet och klarsynthet.

Som person är jag prestigelös och har vana att hantera både små och stora frågor, både strategiska och operativa. Det skapar en flexibilitet i uppdragens innehåll och kunden kan använda samma resurs i olika typer av frågor och på så sätt få en kontinuitet och långsiktighet i samarbetet.

Mitt fokus är att arbeta med ”mjukvaran” (människorna) för att nå både ekonomiska och kvalitativa mål.

Vad ser du fram emot med AIMS International?

Jag ser fram emot att få vara del i den fina organisation som AIMS International är både i Sverige och internationellt. Det ska också bli spännande att arbeta tillsammans i olika kunduppdrag och att med våra olika kompetenser och erfarenheter få kundernas verksamheter att utvecklas och växa!

Med det team som vi tillsammans utgör är jag övertygad om att vi har en bra bas att hjälpa kunder inom många områden och branscher när det kommer till ledande befattningar, ägare och styrelser.

Har du frågor eller vill diskutera vidare? Du är välkommen att kontakta oss på AIMS International Sweden.

Titti Hammarling

Managing Partner i AIMS International Sweden
Head of Global Board Services Practice I AIMS International