All posts by Titti Hammarling

VD-Rekrytering

Hur kan man maximera framgång och minimera risk?

För styrelser är det ett nyckeluppdrag att hitta rätt VD, som kan leda verksamheten mot utsatta mål och skapa värde för ägarna. Korta VD-tider är ytterst kostsamma och krävande. Tyvärr har VD-tiderna blivit allt kortare med undantag av pandemi-perioden.

2018 CEO Success study, publicerad av Strategy&, PwC’s strategikonsultverksamhet, visade att omsättningen av VD:ar i världens 2500 största företag steg till rekordhöga 17,5 procent 2018 – 3 procentenheter högre än 2017 och det som har varit normen under det senaste decenniet. Omsättningen av VD:ar ökade 2018 i alla regioner utom i Kina. Enligt olika studier, däribland från The Conference Board har antalet meddelade VD-byten därefter sjunkit under pandemin. Under andra kvartalet 2020 var t.ex. minskningen bland Russell 3000-företag 11,3 procent. Det finns en tendens att avvakta i kristider och troligtvis finns ett uppdämt behov av att göra VD-byten i takt med att vi tar oss genom pandemin. Anledningarna till det uppdämda behovet beror både på planerade avgångar p.g.a. exempelvis ålder och för att verksamheter helt enkelt behöver ny ledare.

Ägares direktiv, styrelsens strategiska arbete och VD:s förmåga att leda en verksamhet är helt avgörande för hur stor framgång man når. Eftersom valet av VD har så avgörande konsekvenser borde det vara självklart att göra sitt yttersta i rekryteringsarbetet. En utgångspunkt för styrelser och alla involverade i rekryteringsarbetet är därför att ställa sig frågorna: Gör vi rätt saker? och Hur kan vi förbättra vår process?

VD-rekrytering

Hur rekrytera för att maximera möjligheterna till framgång och minimera risknivån?

Varje VD-rekrytering innebär både möjligheter och en risk och behöver ses i sitt specifika sammanhang. Det är flera moment som samverkar och varje verksamhet och situation har sina utmaningar. Därför är det att rekommendera att man utarbetar en företagsspecifik plan och förbereder sig väl för alla delmoment i processen.

VIKTIGA KÄLLOR FÖR REKRYTERINGSARBETET

I sin bok ”Framgångsrikt styrelsearbete” definierar Roland Dansell & Sen (2021) följande viktiga källor för VD-rekrytering:

  • Ägarnas önskade utveckling av bolaget
  • Styrelsens arbete med nulägesanalys och övergripande SWOT-analys
  • Den strategiska planen
  • Styrelsens prioriteringar av kommande utmaningar/uppgifter som en blivande VD framgångsrikt ska leda företaget igenom
  • Kartläggning av företagets och då särskilt ledningens förmåga i förhållande till de mål som ska uppnås
  • Speciella uppdrag från ägarna som ska uppfyllas av VD
  • Definition av företagets behov av ledarskap

STYRELSENS ROLL

  • Styrelser underskattar ibland sin betydelse i sammanhanget. På samma sätt som en skicklig styrelse är beroende av en kompetent VD så är en väl sammansatt och effektivt arbetande styrelse en av de bästa strategiska tillgångarna som en VD kan ha.
  • Avgörande för framgången är en styrelse med rätt samlad kompetens för att hantera de strategiska och operativa utmaningar som verksamheten utsätts för.
  • En VD-rekrytering ställer höga krav på styrelsen. Har man en upprättad successionsplaneringsprocess som länkar till strategisk planering för verksamheten? Har man en krisplan ifall man plötsligt tvingas låta en VD gå eller om VD:n exempelvis blir sjuk eller avlider? Trots att man inser hur viktigt detta arbete är så fortsätter både det strategiska successionsarbetet och krisplanen att vara utvecklingsområden för många styrelser.

VD-rekrytering

NULÄGE I VERKSAMHETEN

  • Nulägesbeskrivningen bör länkas till ägardirektiven samt styrelsens strategiarbete.
  • Vilka utmaningar står företaget inför?
  • Det behöver finnas en tydlighet kring anledning till rekryteringen. Söker man sin första externa VD, har föregående VD fullgjort sitt uppdrag till belåtenhet eller bedömer man att VDn har kommit till korta i sitt uppdrag och därför behöver ersättas?
  • Har man framförhållning tidsmässigt eller är rekryteringsbehovet akut? Det är naturligtvis enklast och att föredra att man planerar och agerar med framförhållning. VD-byte i en akut situation medför att man väljer bland tillgängliga kandidater just då; VD-succession handlar om att strategiskt arbeta mot önskade ledaralternativ för framtiden.

REKRYTERINGSPROCESSEN

Låt oss efter detta titta närmare på hur man i själva rekryteringsprocessen kan öka oddsen för att rekryteringen ska bli framgångsrik

Aktuella uppdraget och dess kravprofil

  • Uppdragsbeskrivningen för nästa VD behöver vara aktuell och kopplad till verksamhetens strategiska mål. Styrelsen behöver säkerställa att ansvaret återspeglar både nuvarande och kommande behov. Styrelsen ska se till att förväntningarna på VD:n är realistiska och att rätt förutsättningar skapas så att uppdraget är genomförbart.
  • Att möta ett urval berörda stakeholders för att höra deras syn på uppdraget ger en nyanserad bild och en möjlighet att stämma av om det finns olika uppfattningar som behöver diskuteras igenom.
  • Det är vanligt att man underskattar vikten av en genomarbetad kravprofil. Kanske fokuserar man på gamla profiler, kompetenser som behövs just nu eller som begränsas av att man tänker innanför välkända ramar.

Att hitta rätt kandidater

  • Att hitta kandidater är sällan någon större svårighet men att hitta de riktigt intressanta kandidaterna är en delikat uppgift.
  • Det är en rekommendation att själva, när den kompetensen och tiden finns, eller med extern hjälp utarbeta en för uppdraget specifik sökplan. Planen bör ha med alla aktuella sökområden, där intressanta kandidater kan finnas. Kanske finns det interna kandidater som styrelsen inte så väl känner till? Kanske hittar man kandidater med de önskade profilerna i andra branscher eller i andra länder än där man först har tänkt sig.

Att presentera uppdraget

  • Uppdraget ska kunna locka de kandidater som företaget behöver. En tydlig, transparent och framåtblickande information väcker förtroende.
  • Knappt någon vill till ett sjunkande skepp men många är beredda att ta sig an ett utmanande förändringsuppdrag.
  • Kandidater i dag kan i sin beslutsprocess lägga stor vikt vid hur de blir bemötta i processen. Både personer som representerar det rekryterande företaget och eventuella konsulter behöver vara insatta och tillgängliga, måna om att kandidater får det de behöver i processen.

VD-rekrytering

Bedömningsarbetet

  • Det är en rekommendation att undvika snabba beslut som bygger på magkänsla, att en kandidat är någon man känner eller att man blir rekommenderad en person. Tips och råd är bra men i förhållande till vad ska man bedöma? Att välja VD är ett riskprojekt som kan bli en stor framgång eller ett dyrt nederlag. Ger vi det en professionell process så ökar vi chansen att hitta rätt. Uppdragsgivare granskar oftast den sökandes CV, letar efter erfarenhet från liknande uppdrag och tar referenser. Det är en relevant början men mer kan göras för att förutsäga framgång och minimera risk.
  • CVn och vad kandidater har presterat tidigare är givetvis intressant men säger inte hur någon kommer att lyckas i nya uppdrag.
  • Det är mänskligt att välja det kända framom det okända, erfarenhet framom potential. För varje uppdrag bör man väga in erfarenheten mot potentialen.
  • Branscherfarenhet värderas oftast högt men är det ett obligatoriskt krav? Eller kanske skulle man behöva någon från närliggande eller annan bransch, som där har gjort liknande saker som nuvarande verksamheten har framför sig?
  • Man bör också bedöma värderingar och kulturell matchning. Kompetens och erfarenhet är viktigt men det räcker inte för att personen ska vara rätt.
  • Sedan kommer vi till personlighet, kognitiv förmåga och ledarskap – svårbedömda områden, dels för att vi inte riktigt vet vad vi ska fokusera på för variabler och dels för att det är svårt att göra själva bedömningen. Aktuella kandidater säger mer eller mindre bra saker men vad döljer sig bakom orden i form av prestationsförmåga och stil?
  • Med 25 årig erfarenhet av att göra kvalificerade personbedömningar så förespråkar jag att man gör en riktigt gedigen bedömning av slutkandidaten. I bedömningen bör det, förutom möten och intervjuer med berörda stakeholders, ingå ett testförfarande med flera olika metoder, omfattande referenstagning, bakgrundskontroll och någon framåtblickande scenarioövning med koppling till uppdragsbeskrivningen. Man hör ganska ofta att det inte passar sig att testa nyckelpersoner på VD-nivå men där är jag av annan åsikt. Man ska givetvis använda ett relevant testbatteri för högsta ledningsnivå men de rätta VD-kandidaterna förstår att företaget gör en omsorgsfull bedömning. Det beror helt enkelt på hur kvalificerad bedömning man förmår göra och hur man kommunicerar med personen, om situationen och om uppdraget. Och det säger sig självt att ens bedömning blir säkrare om man kan relatera testresultat för en kandidat med en jämförelsegrupp på samma positionsnivå. Hur är exempelvis den aktuella kandidatens analys- och problemlösningsförmåga, driv och ledarskap om vi jämför med normgruppen?
  • Den nämnda scenarioövningen eller någon annan övning med koppling till vad företaget står inför blir ofta utslagsgivande när man närmar sig det slutgiltiga valet av huvudkandidat.
  • Alla involverade i en professionell VD-rekryteringsprocess förstår vikten av att det ska bli rätt matchning – både för uppdragsgivaren och för den nya VD:n.

BESLUTET

  • Vi får ibland frågan om det finns risk att bedömningen avslöjar något som gör att man får avsluta processen med en kandidat som man kommit långt med och har starkt intresse för. Svaret är ja. Det är ovanligt men bättre att få veta det som framkommer innan beslutet är fattat än efter att personen är anställd.
  • Ett gott råd är att inte gå till beslut om det finns frågetecken.
  • Har man väl bestämt sig för en VD-kandidat ska man å andra sidan göra allt för att den personen ska känna sig vald och välkommen.
  • Ett genomarbetat VD-avtal skapar tydlighet och gör att man kan undvika framtida tolkningskonflikter.

VD-rekrytering

VD-INSTRUKTION OCH ONBOARDING

  • Att ha valt VD är förhoppningsvis en bra start på både det aktuella företagets utveckling och på ett framgångsrikt samarbete mellan ägare, styrelse och VD:n.
  • En genomarbetad VD-instruktion är ett ovärderligt stöd på vägen. Det ger en naturlig utgångspunkt till Styrelseordförandes och VD:s avstämningar.
  • Överlag är det en mycket värdefull investering för många verksamheter om Styrelseordförande och VD under onboardingperioden spenderar extra mycket tid tillsammans för att bygga samsyn. Det har man igen senare och en del felrekryteringar skulle säkert kunna undvikas om man lade mera tid på onboardingen av den tillträdande VD:n. Det innebär varken att man ska detaljstyra eller hänga över axeln på personen.

SLUTLIGEN

Inget VD-uppdrag är det andra likt och ingen kan var 100% säker på någonting som rör framtiden för företag och ledare. Med en genomtänkt rekryteringsprocess för det aktuella företaget har sannolikheten dock ökat markant för att en nyrekryterad VD ska kunna åstadkomma det utvecklingsarbete som önskas samt att VDn från ägare och styrelse ska ha fått de rätta förutsättningarna för att lyckas.

VD-rekrytering

I AIMS International bistår vi över hela världen våra kunder med VD-rekryteringar och många av uppdragen sker över landsgränserna. I Board Services Practice inom AIMS International är vi specialiserade på samarbeten med styrelser för att de ska kunna lyckas med sina uppdrag. Förutom Executive Search-uppdrag bistår vi med kartläggningar, utvärderingar och coachinguppdrag för att styrelserna ska komma tillrätta med sina förbättringsområden. Vad gäller testmetoder så har AIMS International ett stort antal konsulter som är certifierade av SHL, som är en internationellt ledande totalleverantör av arbetspsykologiska tester med en mycket omfattande portfölj av olika metoder. Det gör att vi lätt kan samverka i projekt och att kunderna får samma typ av kvalificerade bedömningar var de än befinner sig.

Titti Hammarling

Managing Partner i AIMS International Sweden och Global Head of AIMS International Board Services Practice.

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Board Services, Krönikor | Leave a comment

Happy Easter!

We at AIMS International Sweden want to wish all clients, candidates and colleagues around the world a Happy Easter! Take care.

Regards,

Titti, Göran, Mikko, Börje, Rickard and Arne

Happy Easter!

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Nu när vi vet mer

I slutet av mars 2020 skrev jag ett inlägg med rubriken: ”När ingen vet”.

Inlägget handlade om vad som sker när vi alla ställs inför en utmaning utan dess like. Pandemin hade slagit till och vi visste ingenting om hur länge den skulle bli kvar eller hur hårt den skulle slå mot oss eller mot vilka.

Utgångspunkten var: Vad händer när ingen vet? När vi alla, så gott som samtidigt, tappar vårt vanliga sikte och hamnar i krisläge? När tryggheten och säkerheten försvinner och vår tillvaro skakas av konkreta risker och hot som direkt påverkar vår existens? Och när detta sker på olika nivåer – på individ-, familj-, företags-, organisations-, samhälls-, lands- och världsnivå? Hälsomässigt och ekonomiskt samtidigt eller om vartannat? När vi t.o.m. börjar inse att det inte räcker med de faror som tornar upp sig just nu utan att det kommer att bli ännu värre, troligtvis mycket värre innan vi är igenom och når något slags normalläge? Kanske inte till det som tidigare var men i varje fall till något som känns stabilt och tryggt.

Vad gäller de tips som gavs för att göra det bästa av situationen som var så tycker jag att de fortsättningsvis stämmer. Både de generella och de som vänder sig till ledare av olika slag.

Det jag vill med det här inlägget är att göra en uppföljning och framför allt att ta ett steg vidare genom att reflektera över tiden som har gått och vad vi kan lära oss inför framtiden. Både som yrkes- och privatpersoner. Några saker kan vara speciellt viktiga att tänka på:

  1. Mycket har varit lika för oss men det är nog ännu viktigare att inse och respektera att våra erfarenheter har varit och är väldigt olika. Det har blivit en polarisering på olika plan. Det som har varit positivt för något företag, någon familj eller någon person har varit negativt för andra. Det som är lätt för någon är svårt för någon annan. Vi har haft och har olika förutsättningar. Vi tar också det som händer oss på olika sätt.
  2. Ett isbergsfenomen. En del konsekvenser är direkta, synliga och lätta för oss att förstå. Det finns samtidigt många effekter som kommer upp till ytan undan för undan eller som ligger kvar i det dolda. Just nu har vi ett stort isberg av konsekvenser som vi inte ser. Därför är det bra att inte dra för snabba slutsatser.
  3. Uthållighet och svackor. Nu när vi kan se tillbaka har det krävts och krävs en uthållighet som knappt någon av oss har tränat inför. Många har därför inte riktigt orkat. Vi får svackor. Både fysiska, mentala, ekonomiska och relationsmässiga. Att fortsätta när man inte vet var slutet/målet finns, kräver mycket mer än att bara vara ”förändringsbenägen” så som vi tidigare har tänkt oss och pratat om.
  4. Vad kan vi påverka och hur? Sårbarhet på olika plan medför att risker blottas. Ett viktigt steg i svackor och riskhantering är att identifiera, så gott det går, vad som går att påverka, styra och /eller förändra. Inom vilka områden kan vi styra själva, inom vilka är vi beroende av andra och vilka står utom vår påverkanskraft?
  5. Görandets kraft. Som alltid, hur negativt eller krävande en situation än är, så räcker det inte med att inse hur det förhåller sig eller att ha den rätta viljan. Det är sällan som de positiva lösningarna kommer till oss bara så där. Vi behöver agera själva. Det kan kräva djärva kliv eller små steg från vår sida.
  6. Inte vara ensam. Man kan vara ensam på många olika sätt. Gör vad du kan för att dela insikter och erfarenheter, få social samvaro och stöd och hjälp där det behövs.

Vi vet mycket mer nu så klart än när pandemin bröt ut, men en sak kvarstår. Det är att ”verka, leda, arbeta och leva i osäkerhet” har fått en mycket mer komplex och krävande innebörd än vad vi tidigare har tänkt oss. Så är du i ett någorlunda gynnsamt läge just nu – fortsätt ge till andra som behöver ditt ledarskap och/eller stöd.

 

Nu när vi vet mer

Titti Hammarling

Managing Partner, Head of Board Services Practice AIMS International Sweden
Legitimerad Psykolog

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment

2021

Må vara att det mest är en mental grej, men visst är det skönt att vi nu har lämnat 2020 bakom oss?

Många är ännu lediga men vare sig man arbetar eller är ledig i mellandagarna så går säkert mångas tankar till det nya årets möjliga problem och möjligheter. Hur kommer det att bli? Vad är viktigt? Hur vill jag påverka och kanske ändra min situation?

Vi inleder året med intressanta uppdrag och ser, trots pandemin, hoppfullt på det nya året. Det ska bli roligt med både påbörjade och nya samarbeten samt med alla givande kontakter och samtal.

Kanske är du, som kandidat, intresserad att titta på alternativ för egen del. Här kan du läsa mer om våra pågående uppdrag. Listan kommer att kompletteras inom kort så följ gärna sidan kontinuerligt.

Hälsningar,

Teamet på AIMS International Sweden

2021 - aktuella uppdragBilden tagen från fönstret i pentryt på vårt kontor.

 

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Season Greetings 2020!

Even though Christmas will be different this year, it will be a time for peace, reflection and joy. Wherever you are and however you choose to celebrate we wish you the best of holidays.

We also want to thank you for collaborations, meetings and interesting discussions throughout 2020 and hope that you can start the new year with good health and confidence.

For many years we in AIMS International Sweden have chosen to help children in need instead of buying Christmas gifts. We started supporting some projects in Thailand and in recent years we have donated money to clean drinking water for children in needy areas. You’ll find more about this in a previous blog post (in Swedish). We think that Unicef has excellent alternatives when one wants to help, so our Christmas money has already been transformed into clean water through their clean water package.

Merry Christmas and a Happy New Year to you!

Best wishes,
The Team at AIMS International Sweden

Börje, Göran, Mikko, Rickard and Titti

Seasons Greetings 2020

 

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Boost – a short movie to support leadership sustainability in times of uncertainty

How can we support sustainability and wellbeing in times of uncertainty? That was the starting-point when we produced our latest short movie. We hope that the video can give some encouragement and inspiration to stay strong and mentally focused.

Regards from Börje, Göran, Mikko, Rickard and Titti

AIMS International Sweden

At our Youtube-channel you can also see our other videos

 

Posted in AIMS International Sweden, Coaching, Film | Leave a comment

När makten blir en drog

Det finns många intressanta aspekter på makt och jag har skrivit om temat några gånger tidigare, även om det nu var ett tag sedan. Då det är mer viktigt än någonsin att reflektera över maktens konsekvenser och då jag specifikt vill beröra vad som sker när makten blir en drog kommer här en samlad presentation från tidigare inlägg innan jag går in på dagens tema.

Hur har vi det med makten?

Personligen tycker jag mycket om när man får närma sig komplexa ämnen som makt från ett filosofiskt håll. Det är frågorna som då är intressanta snarare än svaren. Hur man själv tänker och förhåller sig samt handskas med makt.

Där det finns en relation så finns det makt. Vi utövar makt över någon eller någon annan utövar makt över oss. Vare sig vi vill det eller inte. Vare sig vi är medvetna om det eller ej. Det handlar om allt från barn-förälder, vänskap, kärlek, arbete, samhälle etc. Makten i sig är neutral men vi gör den till något positivt eller negativt och vi växlar i maktposition och -balans från situation till situation. Från relation till relation. Det är därför bra för oss alla att ibland stanna upp och tänka till hur vi har det med makten. Hur vi förhåller oss till den.  Vad den gör med oss. Vårt förhållningssätt och vår grad av medvetenhet ger konsekvenser i vårt umgänge med andra. Bara att känna efter om makt är något negativt eller något som ger möjligheter och vad vi medvetet gör av vår egen situation är värdefullt för oss alla och våra relationer med andra.

Eftersom vi arbetar med rekrytering av ledare så är maktfrågan närvarande i det mesta vi gör. Vi vill och behöver ha ledare som använder sin makt på ett konstruktivt sätt. Vi behöver också se hur vi som konsulter har stor makt i uppdragen. Ökad medvetenhet i dessa frågor för med sig en konstruktiv kraft och kan bidra till att makt används till positiv utveckling.

Några frågor att fundera över:

  1. Vad har jag för makt?
  2. Hur handskas jag med makt?
  3. Hur kan jag göra mer konstruktiva val i förhållande till makt?

Makten att leda andra

Det är uppenbart hur olika våra ledare använder sin makt i de uppdrag de får och har. Det är naturligtvis i hög grad kopplat till de mandat man har men jag tänker här främst på hur man handskas med sin makt på personplan.

Låt oss börja med ett litet test. Om du tänker dig bilden av ett ledarskap – vad är det du ser framför dig? Blunda och mana fram en bild. Vad är det som kommer till dig? Vad säger det om ditt eget förhållande till ledarskap? Fundera också över på vilket sätt ledaren i din bild utövar sin makt? Finns den där? Är den konstruktiv eller destruktiv?

Vi har alla olika erfarenheter som ger oss bilder på allt ifrån goda föredömen till skräckexempel. De flesta kanske har en blandad bild. Förutom de egna erfarenheterna spelar djupt liggande normer ofta in oavsett vi önskar det eller inte. Vi matas av uppfattningar om hur ledande personer ska vara. Vi har fått det i oss från barnsben. Tyvärr har många av oss en föråldrad bild. I dag passar mycket sällan ett från ovan perspektiv in så som ledarskap förr ofta tedde sig. Ledare sätts inte eller kan sätta sig själva på piedestal (eller ens i största hörnrummet) i dag för att få makt i sina uppdrag.

De flesta verksamheter befinner sig just nu i stenhård konkurrens med tidspress och resultatkrav som kräver extraordinära insatser. Då räcker det inte att locka medarbetare med värdegrund och förmåner. För att lyckas nå dit man önskar komma behövs rätt personer till rätt uppdrag. Det behövs medarbetare som proaktivt gör saker och som gör rätt saker. Som presterar, når resultat och för framåt. Som väljer att bidra till den önskade framgången. Som tar delansvar. En ledares viktiga uppgift blir att kanalisera sin makt i ett spår framåt så att medarbetarna inkluderas och så att de får mandat och förutsättningar att lyckas. Det är viktigare att bjuda in med “kom” än att säga “ditåt”.

Att skapa ett innovativt action-klimat och att få människor att vilja vara med och prestera/utvecklas/ta ansvar mot mål är en utmaning för alla ledare. Då behöver man:

  1. Komma till rätta med sitt eget bekräftelse- och maktbehov. Vi vill ha ledare som är insiktsfulla kring egna personen och som förstår vad som motiverar andra.
  2. Använda sin makt till att  medarbetare i organisationen ska få rätt mandat och förutsättningar.
  3. Arbeta med utvecklingspotentialen hos medarbetarna.
  4. Ge andra en anledning att känna förtroende för ens ledarskap och maktutövande.

När makten blir en drog

Man kan bli beroende av det mesta, från mat, dryck, medicin och narkotika till sin smartphone, spel, sex, arbete, framgång och olika känsloupplevelser.

Det är lätt att förstå att makt också kan trigga ett beroendeskap. Har man makt över andra, vare sig de hurrar eller följer av rädsla, så kan man få ett slags maktrus som gör att man vill ha mer och mer. När ett beroende blir negativt är man plötsligt fast och dras med i en destruktiv spiral. Makten, i detta fall, blir som en drog som har en fast i sitt grepp. Det börjar gå ut över ens vardag, ens uppdrag och relationer. Man tappar förmågan att se sig själv i relation till omvärlden. Kombinationen svag självkänsla och maktberoende kan vålla stor skada för omgivningen. Talar vi om en ledare så riskerar dessa personer att tappa verklighetsuppfattningen och man börjar ofta leda via olika härskartekniker för att förminska andra.

Tyvärr finns dessa svåra maktberoenden omkring oss och på olika nivåer. Så vad göra?

  1. Känner du att makten ger dig problem i ditt ledarskap – ta hjälp. Nu.
  2. Har du en ledare som är fast i ett negativt maktberoende och där det går ut över dig  och/eller din organisation – fråga dig om du kan göra något eller inte. Det kan vara riskabelt att gå emot en ledare som har makten som drog. Tyvärr är det ofta människorna runtomkring som får lämna, inte ledaren själv, trots att det borde vara annorlunda.
  3. Prata om maktfrågorna. Det är viktigt för att vi ska ha ett sunt och hållbart ledarskap för att inte tala om konsekvenserna för verksamheterna som sådana.

När makten blir en drog

Tidigare inlägg om makt

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap, Makt, Reflektion | Leave a comment

With focus on the success of our clients

Right now, we are summing up the AIMS International eAGM, that has been going on with daily meetings and workshops during the last five days. We should all have been in Panama but…, well, you know…,

As always though – when something is not possible to go through with, other alternatives emerge.

We are used to virtual meetings in AIMS International. We have them all the time, but this has been our first global meeting online, welcoming partners from more than 50 countries to come together, develop, learn and socialize.

Our focus has been on our clients and on how to help them FIND&GROW their leaders and other key people. It is a strength to continuously develop our services, to share best practices and to get updated about news within AIMS International and about our different markets. One may think that only international clients can benefit from this but it is also beneficial for clients in our home markets to take advantage from our consultants being up to date with the latest news within Executive Search and Talent Management. We also had the great opportunity to meet with three new partners (more about that in a later post) besides interacting with all the existing, very experienced and nice colleagues from all over the world.

We want to send a big thank you to our board for all the work done and for leading us through the week!

International article about our eAGM.

eAGM AIMS International

Posted in AIMS International | Leave a comment

IRL & digitalt

Vi lever med en övertygelse om att våra kunder får bättre resultat ifall vi växlar ut kapaciteten och kompetensen i vårt team istället för att ha tillgång till en enskild konsults hjärna, tid och engagemang. En nyckelfråga för oss, som för många andra just nu, är därför hur vi kan ha bästa möjliga mötesstruktur- och kultur för att inte bara tillvarata teamets kapacitet utan att utveckla både teamets samverkanskvalitet och dess medlemmar.

Vi är vana att träffa våra kollegor ofta för inspiration, kompetensöverföring samordning och samarbete. Både här hemma i Sverige och runt om i världen. Med det speciella läget vi har haft och fortsättningsvis har, så väljer vi inte mellan IRL och digitalt. för att uppnå det. Istället kör vi IRL & digitalt på möjligast optimala sätt för just vår verksamhet – både med tanke på kunderna, kandidaterna och oss själva. Vi säkerställer att vi lyckas i våra uppdrag samtidigt som vi följer råd och restriktionerna och ändrar i balansen beroende på förutsättningarna.

Kan vi garantera att vi kan ta oss säkert till kontoret i Gamla stan så gör vi det men vi arbetar också hemifrån när det är bästa lösningen. Växelverkan mellan IRL & digitalt ger bra driv. Varje verksamhet har naturligtvis sin individuella balans. Ser vi tillbaka hade vi under månader enbart digitala möten – snabba och effektiva och vi arbetade helt och hållet hemifrån. Det tar vi med oss samtidigt som vi nu allt oftare utgår från kontoret och hoppas kunna fortsätta med det eftersom.

Det är extra roligt att ses och arbeta med utvecklingsfrågor tillsammans. Vi håller avstånd men är tillsammans! Hur tänker du kring kommande balans mellan IRL- och digitala möten?

Hälsar,
Mikko, Rickard, Börje, Göran, Titti & Thomasine

 

AIMS International Sweden

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Sommarhälsningar!

Också denna sommar för med sig en semesterfas för de flesta av oss. Vi på AIMS International vill önska dig några välbehövliga lediga veckor fyllda med inspiration, möjligheter att ladda batterierna och samvaro med nära och kära. Vi ska också ta sommar i möjligaste mån men håller öppet för pågående uppdrag och för kunder och kandidater som behöver vår hjälp.

Sommaren brukar för många kundföretag vara en bra tid för uppstart av uppdrag. Vi får se hur den här corona-sommaren utvecklar sig. En sak är säker och det är att behovet att hitta och utveckla rätt ledare är viktigare än någonsin.

Du hittar våra kontaktuppgifter här.

Vi hoppas att hösten ska leda oss alla och våra verksamheter in i ett skede med business as usual, nya möjligheter och lärdomar från det som varit. Vi ser fram emot fortsatt samarbete/kontakt med dig! Till dess – allt gott.

Hälsningar,

Teamet på AIMS International Sweden

Sommarhälsningar

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Följ oss på Twitter

Kategorier

Ett viktigt samtal

Ett viktigt samtal

Här kan du läsa Titti Hammarlings bidrag i Finska Akademiens bok Kommunikation. ”Bakom all kommunikation finns människan. Där står du och jag.”
Läs mer
.
Boken Kommunikation kan beställas här

Att välja ledare

Att välja ledare

Det ger status och pengar och är ofta glamoröst. Men att vara ledare innebär också ständig press och massor av ansvar, sägs i boken Att välja ledare. Läs mer om boken här.


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 5th floor, 111 30 Stockholm | +46 8 756 73 30 | info@aimsinternational.se