In english

All posts by Börje

Hemligheten hur man lyckas med internationella rekryteringar

Många företag i Sverige planerar för en internationell expansion. Planen kan vara att gå från att vara ett nationellt företag till att bli ett internationellt företag eller att expandera en redan befintlig internationell verksamhet. Det sker genom att etablera försäljning, service och produktion utomlands. Expansionen kan ske organiskt genom att företagen bygger en internationell organisation från grunden eller oorganiskt genom förvärv. Båda metoderna har sina möjligheter men också sina begränsningar. För att expansionen ska bli lyckad krävs en ledning som har rätt kompetens och erfarenhet för den aktuella marknaden och det aktuella uppdraget. En del företag har möjligheten att rekrytera den ledningen internt men många företag behöver rekrytera externt. Det naturligaste alternativet är då att vända sig till ett Executive Search företag som arbetar med internationell rekrytering. Konsulterna gör löpande uppdrag för svenska företag internationellt men också för internationella företag som vill expandera till eller i Sverige.

För ett gott resultat i crossborder-uppdrag krävs inte bara att konsulterna i de olika länderna är duktiga i sig. Det är viktigt att ha ett gott samarbetsklimat, förtroende och kunskap om varandras förutsättningar. Då kan den kundansvarige konsulten i hemlandet arbeta i team med konsulterna i det land där rekryteringen ska utföras.

I AIMS International samverkar vi på olika sätt. Den dagliga verksamheten kräver sitt men vi lägger stort värde vid att kontinuerligt träffas i gemensamma möten. Vi konsulter inom i EMEA (Europe, Middle East and Africa) hade ett sådant möte i Köpenhamn från torsdagen den 22 till söndagen den 25 november. Då möttes ca 60 konsulter från 30 länder. Några av deltagarna hade, som vi, bara rest en kortare sträcka. Några hade rest längre, som t. ex. konsulterna från Albanien, Egypten, Ryssland och Spanien. Under mötet så förstärkte vi samarbetet mellan oss.

Så till hemligheten kring hur man lyckas med internationella rekryteringar. Svaret är att sannolikheten för gott resultat ökar om man samarbetar med en konsult som är van att hantera crossborder – uppdrag och – kundrelationer.

Välkommen till AIMS International!

internationella rekryteringarKvällsprogram på Tivoli.
Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Head of Investor relations – en efterfrågad nyckelperson

Det är inte bara ledare som söks när företag samarbetar med Executive Search-företag. Olika specialistfunktioner som är starkt affärskritiska och svåra att hitta rätt kompetens till hör också till vår sökuppdragsportfölj. I detta inlägg tittar vi närmare på en sådan funktion, nämligen IR. Investor Relations har ökat i betydelse och i takt med det blir det allt viktigare att hitta rätt personer för att leda och utveckla en sådan verksamhet.

Via en börsnotering ges företag möjlighet att expandera då de kan få tillgång till nytt kapital. Företagen får också mer uppmärksamhet samtidigt som de måste efterleva lagar och regler som gäller för börsföretag. Börsbolagen måste i det skedet ofta se sig om externt om för att hitta rätt kompetens.

Låt oss ta det från början

För att samordna informationen och regelefterlevnaden så har börsbolagen skapat en funktion kallas Investor Relations och förkortas IR. Den engelska termen skulle kunna översättas med investerarkontakter. Första gången i historien som befattningen dyker upp är på tidigt 1950-tal då General Electric inrättade en befattning inom PR-avdelningen som skulle arbeta med kommunikation i relationen till investerarna. Hur bolag utvecklas har sedan med tiden fått ett allt större nyhetsvärde. Det finns fler börsnoterade företag än tidigare. Kraven har höjts på IR i takt med att företagen och omvärlden har utvecklats, aktieägandet breddats och ekonomijournalistiken utvecklats. Investerarna har blivit fler och större samt internationella. Möjligheten för privatpersoner att spara och främst pensionsspara i fonder hos banker, försäkrings- och fondbolag har också skapat ett allt större behov hos börsbolagen att kommunicera finansiell information.

Två typer av bolagsfinansiering

Företag kan finansiera sig på två sätt. Antingen så återinvesterar de sina vinster eller så får de finansiering via kapitalmarknaden. Man brukar dela in kapitalmarknaden i kreditmarknad och aktiemarknad. Kreditmarknaden består av banker som lånar ut kapital till företagen. Aktiemarknaden består av investerare som kan vara privatpersoner eller professionella. Om ett större bolag önskar finansiera sig via aktiemarknaden så väljer de att notera sina aktier på en börs. Det är ett effektivt sätt att kunna få in kapital från många olika investerare.  Företaget blir därmed mer synligt. Många upplever också att ett företag som är börsnoterat har en större trovärdighet, då det finns striktare informations- och redovisningsregler. Det finns dock nackdelar med att vara börsnoterad. Publika företag omgärdas av strängare regler som kräver en större transparans. Det medför ökade kostnader, större risker för fientliga övertaganden och så kallad kvartalskapitalism. Därför finns det ett fokus på att ett börsbolags värdering är någorlunda rättvis. Vad en rättvis värdering är en omfattande fråga som jag inte kommer att gå in på här.  Investor Relations ansvarar för kontakten med olika sakägare i vid bemärkelse och inte enbart börsbolagets egna aktieägare. De som är de främsta intressenterna när det gäller företagets ekonomiska information är bl. a. börsen, analytikerna, mäklarna, bankerna, medierna och myndigheterna.

Syftet med Investor relations

Syftet med informationen är många. Det främsta målet för IR kan anses var att fånga marknadens förväntningar och informera högsta företagsledningen så att man anpassar kommunikationen rätt. Man kan säga att det gäller de frågor som kapitalmarknaden önskar få svar på så att deras värderingsmodeller ska fungera så korrekt som möjligt. Utöver de strikt ekonomiska frågorna så önskar man ta god hand om nuvarande och potentiella aktieägare. En god omsättning på aktien med lagom stora svängningar brukar också vara en målsättning, så att köpare och säljare lättar hittar varandra. Därför krävs det en konsekvens och öppenhet från företagets sida. Man måste informera i goda som dåliga tider och möta kapitalmarknaden regelbundet samt vara trovärdig.

Det ligger i sakens natur att IR-funktionen måste vara nära länkad till företagsledningen. Ibland ligger den direkt under VD men oftast underordnad Kommunikations- eller Finanschefen. Det viktiga är den direkta accessen till företagsledningen. För att nå ut med informationen är årsredovisningar och kvartalsrapporter grunden. Därutöver pressreleaser, roadshows, kapitalmarknadsdagar, emails och telefonsamtal. Att snabbt kunna svara har blivit allt viktigare. Speciellt om företaget riskerar att utsattas för ett så kallat drev. IR-rollen kan variera i sina fokusområden men oftast är den informerande, imageskapande, missionerande, relationsskapande och ibland försvarande. En viktig uppgift för IR är också att utbilda internt om regelverket.

I ett mindre börsnoterat företag är det enbart en person som är IR-ansvarig. Titeln brukar vara Head of Investor Relations. Det kan var en intern eller en extern person. Ibland en hybrid. På stora börsnoterade företag finns det ett helt team. Ibland är någon av medarbetarna stationerad utomlands.

IR-rollen i dag kräver en person som har en kombination av att kunna kapitalmarknaden och som är bra på information och relationsbyggande. Bakgrunden är oftast att man har varit analytiker, informatör eller mäklare. Vilken person som är rätt beror på börsbolagets krav och önskemål. Eller kanske står man inför en notering och då vill man ha någon med den erfarenheten. I vilket fall så har bolagen mål och resultat som ska uppnås och det är mer regel än undantag att man önskar utveckla sin IR-funktion till toppklass. Det är där vi kommer in och letar oss fram till rätt person för kundföretagets uppdrag.

Investor relations

Posted in AIMS International, Executive Search, Ledarskap, Reflektion | Leave a comment

Kan ni undersöka möjligheterna?

Våra kunder i Sverige ber oss ofta undersöka möjligheterna att rekrytera i de länder där de har eller planerar att starta verksamhet. Eftersom vi globalt har möjligheten att lösa uppdrag via våra tjänster Executive Search och Talent Management så lägger vi stort värde i att hjälpa företag lyckas med affärsverksamheter över landsgränserna. Alldeles speciellt viktigt blir detta i svåra marknader och i konkurrensutsatta kompetensområden.

Ett mycket bra tillfälle att undersöka rekryteringsmöjligheterna har vi när vi träffar våra internationella kollegor inom AIMS International. Senast vi möttes var i midsommarhelgen. Då hade vi ett fem dagar långt världsmöte i Paris. Vi mötte över 100 kollegor från 48 länder. För att kunna möta kundernas utvecklingsbehov vad gäller nyckeluppdrag över gränserna har AIMS International valt att etablera sig i allt fler länder. Denna gång mötte vi nya kollegor från Colombia, Polen, Ryssland, Thailand och Tunisien. För oss, som för våra kunder, är det en grannlaga utmaning att få affärskonceptet att fungera på liknande sätt oavsett var uppdragen ska genomföras. Vårt erbjudande ”We find&grow your leaders” kräver därför kontinuerligt utvecklings- och samarbete oss partners emellan. Denna gång med fokus på möjligheterna för kunden. Läs gärna mer om världsmötet.

Kan ni undersöka möjligheterna?

Posted in AIMS International | Leave a comment

Business i Italien

Nyligen hade jag, tillsammans med kollegor, möjlighet att fördjupa mig i utvecklingen inom det italienska näringslivet med fokus på Executive Search och Talent Management. AIMS International anordnar regelbundet konferenser där vi tillsammans med kunder fördjupar oss i aktuella ämnen. Denna gång var temat ”Ledarskap i en digital era”. Det är ett högaktuellt område som påverkar de flesta företag. Ämnet belystes ut olika intressanta ledarsynvinklar.

Mötet ägde rum i den vid Comosjön vackert belägna staden Moltrasio, strax norr om Milano. Med snöbeklädda alptoppar i fonden och blommande träd vid sjön tog vi del av anföranden och paneldebatter. Föredragshållarna kom främst från näringslivet men också från media och den akademiska världen. Föredragen följdes upp med samtal mellan föredragshållarna, AIMS Internationals kunder i Italien samt alla AIMS International kollegor inom EMEA.

Italien är sedan länge en viktig marknad för svenska företag och antalet anställda i svenskägda bolag är i Italien ca 26 000. Antalet anställda i italienskt ägda bolag i Sverige är ca 5 000. Italien är Sveriges tolfte största exportmarknad och står för strax under tre procent av vår export och strax över tre procent av vår import. Fordon, maskiner, papper och telekommunikationsutrustning är produkter som svenska bolag säljer mest av till den italienska marknaden. Italien har relativt många små och medelstora företag vilket gör att många svenska företag arbetar via återförsäljare. De stora svenska bolagen har alla en försäljnings- och serviceorganisation i landet. Tillverkningen sker dock oftast i norra Europa eller i Sverige. De som har en tillverkning av betydelse i Italien är Alfa Laval, Electrolux, Essity, Gunnebo, SKF och Tetrapak.

Det italienska näringslivets är som känt koncentrerat till den norra halvan av landet i allmänhet och Milano i synnerhet. Många statligt ägda företag har dock sina huvudkontor i Rom. Turin är centrum för fordonsindustrin med FCA (FIAT Chrysler Automobiles) och många fordonsunderleverantörer. Den italienska fordonsindustrin omfattar också lastbilar, sportbilar, cyklar och motorcyklar. De underleverantörer som arbetar för den övriga verkstadsindustrin finns dock till största delen i Milanoområdet.

Banker och försäkringsbolag har oftast huvudkontoren i Milano eller i Rom. Utomlands har de valt att etablera sig främst i länderna runt Medelhavet och i Östeuropa. Börsen finns i Milano.

För design och mode är Milano ett centrum men det finns välkända varumärken med huvudkontor över hela norra Italien. Några av bolagen har etablerat egna butiker utomlands medan många arbetar genom lokala agenter.

Livsmedel är en viktig del av exporten med bl.a. olivolja, ost, pasta, skinka och vin. De största bolagen har sina huvudkontor främst i regionerna Emilia Romagna med städerna Bologna och Parma, men det finns många huvudkontor spridda över hela norra Italien.

Turistindustrin är viktig för landet och givet Italien en stor serviceindustri. Några av världens största kryssningsrederier finns i Genua och i Livorno.

Den italienska marknaden passar väl för svenska produkter och tjänster. Svenska bolag börjar oftast med att etablera ett försäljningskontor i Milanoområdet för att komma in mitt i marknaden. Då marknaden är så stor och fragmenterad etableras sedan ofta lokala samarbeten med italienska företag. Många av dem är familjeägda. Utmärkande för dessa företag är att det i ledningen finns många familjemedlemmar och att bolagen har en tydlig hierarkisk organisation. Byggandet av en egen försäljnings- och serviceorganisation brukar för svenska företag dröja längre i Italien än vad marknadens storlek motiverar. Utmaningen blir därför ofta att hitta och utveckla rätt ledare som kan etablera en försäljningsorganisation med stort nätverk av distributörer.

Värdar för mötet i Moltrasio var AIMS International Italia och Pierangelo Favero. Pierangelo Favero är en av ledarna för bolaget och samtidigt president för AIMS International. I Italien-verksamheten finns 20 konsulter vid huvudkontoret i Milano och på filialerna i Rom och Verona och de täcker hela landet både vad gäller branscher, positioner och projekt.

Business i Italien

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Less is more – börsbolag delas

Det kan finnas olika skäl till att en styrelse beslutar att positionera om ett börsnoterat bolag. Vanligt är att de större aktieägarna vill se bolaget bli en så tydlig investering som möjligt. Aktieägarna har ändrat sin syn på bolaget och vill dela det. Värden synliggörs då vilket leder till att det samlade börsvärdet stiger. Ett exempel är delningen av SCA i två börsnoterade bolag. Ett för skogsinnehavet som behöll namnet SCA och ett bolag för hygienpapper med det nya bolagsnamnet Essity. Ett annat skäl att dela ett bolag är bolagen kan utvecklas bättre om de var för sig kan fokusera på sina kärnområden. Delningen av Atlas Copco är ett sådant exempel. Delen för industriella kunder behöll namnet Atlas Copco och en del för gruv- och anläggningskunder tog bolagsnamnet Epiroc.

De som främst trycker på för att se att bolaget blir en så tydlig investering som möjligt är de stora institutionerna. De är oftast en för allmänheten ganska anonym grupp av investerare. Exempel på sådana investerare är aktiefonder, försäkringsbolag, investmentbolag och stiftelser. Denna typ av investerare styrs av om möjligt ännu mera anonyma tjänstemän. Kapitalet kommer ofta från privatpersoner som inte själva har kunskap, tid eller vilja att sköta sina investeringar. Ibland vet privatpersonerna inte ens om vem eller vilka som sköter deras investeringar. Det gäller särskilt pensionssparandet.

Det börsnoterade bolaget kan fungera riktigt bra när investerarna ändå vill att styrelsen ska positionera om företaget. Nya finansiella mål sammanfattar väl hur institutionerna önskar se utvecklingen framöver och det leder till ett antal förändringar. Det kan vara lättidentifierade ekonomiska faktorer som påverkar aktieägarna – som exempelvis konjunkturkänslighet, utdelningspolicy, ränte- och valutarisk som styr. Det kan också vara faktorer som påverkar företagets ledare och anställda som t ex automatisering, centralisering eller decentralisering, digitalisering och utvecklingsbudget. Detta för att nämna några.

Därefter påbörjar man förändringsarbetet. De vanligaste styrmedlen för ledningen och som i hög grad påverkar de anställda är budget, föreskrifter, omorganisation, utbildning och utnämningar. För att göra förändringen så snabb och effektiv som möjligt gäller det för ledningen att skapa sig en så klar bild över situationen så snabbt som möjligt. Vad som ska göras är en lång lista. Exempelvis ska high potentials identifieras, utvärderas och ges rätt uppdrag. Nya målsättningar och incitamentsprogram ska implementeras.

När det gäller nyligen förvärvade bolag så är det ännu större osäkerhet kring möjligheter och framtida mål. Då gäller det att snabbt få in ny/rätt kompetens så att förändringen och implementationen med köpande bolag går så snabbt och effektivt som möjligt. Det kan bli extra viktigt att göra en genomgång av ledningsgruppens sammansättning, motivation och potential, en s.k .management audit för att veta vilka nyckelpersoner man har och vilken ledarförmåga och kompetens man behöver komplettera sig med.

Det är viktigt och intressant att analysera vilka finansiella mål ett börsnoterat bolag har och om ägarna har önskemål om att bolaget ska positionera om sig. För oss gäller det sedan att underlätta måluppfyllelsen genom att bidra med rätt typ av ledare och nyckelpersoner.

OMPOSITIONERING AV BÖRSBOLAG

Du kanske också vill läsa:

Så här kan vi få Performance Management att fungera
På varje företags agenda – To FIND&GROW your leaders
Behöver du en strateg eller en specialist?

Posted in AIMS International Sweden, Delning av bolag, Reflektion, Utveckling | Leave a comment

Behöver du en strateg eller en specialist?

Vilka branscher arbetar du med? Den frågan får vi ofta som konsulter när potentiella kunder vill veta mer om våra tjänster. Många utgår idag ifrån att bra rekryteringskonsulter ska vara specialister på det aktuella företagets bransch, sak samma vilken nivå man rekryterar på.

Det är för mig en intressant frågeställning om konsulten ska vara en specialist eller en strateg för att lösa uppdragen på bästa sätt.

En specialist skaffar sig djupa kunskaper om en specifik bransch. Kanske har personen tidigare arbetat i branschen och därmed har stora kunskaper om sektorns möjligheter och begränsningar. Fördelen är att specialisten mycket snabbt kan sätta sig in i uppdraget och att denne ”redan har ett antal kandidater”. Det kan bli en kort startsträcka. Nackdelen är att sökmarknaden blir begränsad om man inte ska rekrytera kandidater från kundföretag och specialisten söker ofta inte utanför sitt område.

Hur fungerar det då för en Executive Search konsult att vara specialist?

Om en bransch domineras av ett fåtal stora företag och inte har tydliga delbranscher så fungerar det dåligt. Konsulten kanske bara samarbetar med en uppdragsgivare. Om Executive Search konsulten önskar arbeta för flera uppdragsgivare i branschen, måste en seriös konsult begränsa sitt sökande och exkludera vissa konkurrenter till uppdragsgivaren. Kunden får då inte tillgång till hela sökmarknaden och i förlängningen inte alltid den bästa kandidaten. Om branschen är fragmenterad och innehåller flera olika delbranscher så fungerar det bättre att vara specialist. Förutsatt att konsulten arbetar med enbart en/några få uppdragsgivare i varje delbransch. Det samma gäller ifall vi ser till funktion istället för till bransch. (IT är ett bra exempel. Där finns många specialister.)

En strateg ser uppgiften ur ett bredare perspektiv och har lång erfarenhet av näringslivet och ledarskapets utmaningar. Strategen ser likheter och skillnader mellan branscherna och är van att arbeta cross-border. Man ser dels till specifikt uppdrags utmaning och identifierar de bästa kandidaterna och dels till framtida potential att utveckla en verksamhet.

Konsulten med strategprofil arbetar med en beprövad metodik som ska garantera ett gott resultat. Det krävs en mycket genomgående analys och research då varje uppdrag blir unikt. Om uppdragsgivaren har ett problem eller vill förändra verksamheten så är det vanligare att strategen är den som tänker utan för boxen. Strategen har oftast större vana av att lösa uppdrag på en internationell marknad. De mest intressanta kandidaterna kan finnas utanför den egna hemmamarknaden.

Vad är bäst för uppdragsgivaren?

Det är givetvis uppdragsgivarens behov som måste styra. Det finns fler kompetenser än branschkunskap. Kunskapen om förändringsledning och generellt sett ledarrekrytering. Kunskapen om olika funktioner och positioner inom t ex tillverkning, distribution, finans, HR och IT. Kunskapen om att göra sökningar internationellt i en eller flera länder samtidigt. För att nå bästa slutresultat så är det summan av vad konsultföretaget kan erbjuda som är det viktiga. Därför att det en fördel att arbeta i konsultteam för att lösa ett uppdragen. Någon är då kundansvarig och driver processen till resultat men kunskapsmässigt kan teamet växla ut en större kompetens och erfarenhet. Allt för kundens bästa.

strateg eller specialist

Du kanske vill läsa om?:
Rekrytering – en möjlighet till analys och utvärdering
Chefens mest underutnyttjade verktyg
Executive Search – en fråga om respekt

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion, Rekrytering | Leave a comment

Indien – våra bästa rekommendationer

I slutet av september reste jag tillsammans med mina kollegor Titti Hammarling och Göran Arvidson till Indien för att delta i världsmötet för AIMS International. Det hölls i New Delhi den 20-24 september och arrangörer var våra AIMS-partners i Indien, med rutinerade Adarsh Matta som inspirerande värd. För att få möjlighet att fördjupa oss i förståelsen för landet, näringslivet och kulturen stannade vi en vecka extra och reste runt i landet. Vi mötte indiska företag med internationell verksamhet och internationella företag verksamma i Indien. Mer info om mötet på vår internationella hemsida.

När det gäller att finna och utveckla ledare finns det många likheter i hur vi arbetar i Indien och Sverige, precis som i andra länder över världen. Inom AIMS International är vi integrerade i vårt erbjudande till kund och är vana att arbeta i gemensamma projekt över landsgränserna.

Här väljer jag att fokusera på det som jag personligen uppfattar som unikt för Indien och som internationella företag behöver rätta sig efter för att lyckas attrahera rätt nyckelpersoner:

  • Förmåga att navigera i en komplex och diversifierad kultur. Även om många förstår affärsspråket engelska och huvudspråket hindi, så finns det ytterligare 22 officiella språk samt drygt 300 icke officiella språk och otaliga dialekter. Den största skillnaden i språk är mellan norra och södra delarna av Indien. Utöver detta slår konsekvenserna av kastväsendet in som svårgreppbara mönster i samhället även om diskriminering på grund av kast inte ska få förekomma.
  • Vana av att arbeta i en miljö med stora avstånd och svag logistik. Indien är till ytan drygt sju gånger så stort som Sverige. Landet ekonomi graviterar mot de fyra väderstrecken med centrum i storstäderna Delhi (norr), Chennai (söder), Kolkata (öster) och Mumbai (väster). I norr finns fordonsindustri. I söder it-, fordon- och lättare verkstadsindustri. I öster finns gruv-, stål- och cementindustri. I väst finans-, fordons-, kemi- och lättare verkstadsindustri. Den viktiga textilindustrin finns över hela landet. Avstånden är stora och vägnätet ofta undermåligt. Det räcker med att det blir dåligt väder för att det ska bli stora förseningar. Att flyga är därför det enklaste sättet att transportera sig på. För företag med tyngre gods är det ofta bättre att ha flera små produktionsenheter i landet istället för en enda stor.
  • Kunskap om att förhandla i allmänhet och pruta i synnerhet är en del av affärskulturen. I en stor och fragmenterad marknad så finns det många alternativ. Som regel är ett lågt pris viktigare än att vara trogen ett varumärke vid inköp av varor och tjänster.
  • Vana av att verka i en miljö där besluten fattas och förväntas fattas på huvudkontoret. Det gäller även när huvudkontoret finns utomlands.
  • För att visa att man är duktig och att man har ett stort nätverk så vill man ha rekommendationer. Det gäller alla på alla nivåer. För att ta sig fram i en miljö som är så komplex som den indiska så behöver man kunna ta direktkontakt. Då är det mycket värt att ha någons rekommendation att hänvisa till.

Den finns säker mycket mer som är unikt för Indien men dessa är mina främsta personliga iakttagelser. För att möta kundernas behov har AIMS International India kontor i Chennai, Gurgaon, Mumbai och New Delhi och vi kan från vår sida i Sverige ge dem våra bästa rekommendationer.

Indien – våra bästa rekommendationer

Foto: Börje Hammarling
Posted in Uncategorized | Leave a comment

Vi reser till Indien

I september reser vi till Indien för att möta befintliga och potentiella kunder till AIMS International. Kunderna är både indiska företag med internationell verksamhet och internationella företag verksamma i Indien. Vi träffar dem i samband med att vi i AIMS International har världsmöte i New Dehli den 20-24 september. Värd för mötet är AIMS International India.

Det finns många svenska företag som har verksamhet i Indien. Bland de som funnits där länge är de med försäljningskontor för produkter, som Indien inte självt kan producera i tillräcklig mängd. Det gäller främst papper. Idag finns flera olika branscher representerade där med verkstadsbranschen som den dominerande. För att hålla god service till kunderna och på grund av höga importtullar så har de svenskägda företagen ofta också tillverkning i landet. På senare år har också högkvalificerad IT-utveckling och produktion förlagts till landet. Indien kan erbjuda en mycket kvalificerad arbetskraft och ligger överlag långt framme inom it-utveckling. Då Indien till ytan är drygt sju gånger så stort som Sverige så har de större företagen ofta verksamhet på flera ställen i landet.

Även om landet har en stor export så är Indien som ekonomi främst en stor hemmamarknad. Av tradition har textil- och vissa jordbruksprodukter exporterats från Indien till Sverige. Svenska företag har därför förlagt inköpsavdelningar till Indien. Indiska företag i Sverige representeras främst av konglomerat som har köpt tillverkande företag inom bl. a. verkstads- och skogsindustrin. Företagen har sedan blivit språngbräda in till den europeiska marknaden. På senare år har ett antal indiska it-konsulter etablerat sig i Sverige. Delar av arbetet utförs i Sverige men huvuddelen genomförandet sker i Indien.

Vid våra kundevent kretsar samtalen vanligtvis kring de specifika företagens affärsutveckling och internationella expansion. Vilka möjligheter och begränsningar som de ser för verksamheterna. Förmågan att finna och utveckla ledare är alltid en central fråga och behoven av Executive Seach och Talant Management över landsgränserna ökar konstant. Då Indien är ett stort land inte enbart befolkningsmässigt utan också geografiskt, så har AIMS International kontor i Chennai, Gurgaon, Mumbai och New Dehli för att möta kundernas samarbetsbehov.

Världsmöte AIMS International New Delhi

Posted in AIMS International, Utveckling | Leave a comment

Vem viskar i ledarens öra?

Ibland ser vi hur ledare, framgångsrika eller törstande efter makt, verkar tappa kontakten med verkligheten och den verksamhet och de människor denne leder. De blir rusiga av sin position och börjar se till egen vinning, Många ser på och berörs och man önskar att någon kunde få ledaren att inse vad som pågår.

Att försöka motverka att ledare blandar framgång i sitt uppdrag med destruktiva personliga begär är inget nytt.

Under romarrikets republikanska tid kunde titeln Imperator tilldelas fältherren under tillrop av soldaterna efter en förkrossande seger. Titeln var nödvändig för att fältherren skulle kunna ansöka om en triumf från republikens riksdag – senaten. Senaten ordnade då med en belöning i form av ett triumftåg då Imperatorn under stora ovationer fick tåga in till huvudstaden Rom tillsammans med sina soldater, krigsbytet och fångarna. Efter sitt triumftåg förlorade fältherren sin rätt till titeln Imperator. När senare Romarriket gick från att vara en republik till att bli ett kejsardöme innehades titeln Imperator alltid av kejsaren.

Vid intåget var Imperatorns ansikte målat med röd färg. Precis som gudarnas konung Jupiter var målad i det största Jupitertemplet i staden. Han var därtill klädd i en purpurfärgad toga och vagnen han åkte på var dragen av fyra vita hästar.

Bakom Imperatorn stod en slav som höll en lagerkrans över Imperatorns huvud. Lagerkransen var den ultimata utmärkelsen i Rom och den fick sedan Imperatorn bära under resten av sitt liv. Den var ett tecken på att han skulle vördas och respekteras.

Samtidigt som man hedrade Imperatorn skulle slaven i hans öra viska orden – ”Memento te mortalem esse”, vilket betyder: kom ihåg att du är dödlig. De finns två versioner och olika översättningar av orden som slaven ska ha viskat. Andemeningen är dock den samma. Tanken var att Imperatorn, trots att han var upphöjd på sin triumfvagn, skulle påminnas om sin mänsklighet. Orden var riktade till Imperatorn som institution och inte till honom som individ.

Vem viskar i dag i våra ledares öron och vem viskar i dina?

Viskar i ledarens öra - Imperator

Posted in AIMS International, Ledarskap | Leave a comment

Dela bolag – double or trouble

Med min bakgrund i finansbranschen har jag genom åren följt delning av börsnoterade bolag med stort intresse. Inför en delning ligger fokus oftast på finansiella och verksamhetsmässiga skäl. Samtidigt ska man inte bortse från potentialen i att strategiskt investera i en genomtänkt ledarförsörjning i dessa lägen.

Vid en delning anges som det främsta finansiella skälet att de två separata börsnoterade bolagens sammanlagda värde blir högre än om de fortsätter vara ett bolag. Man synliggör värden. Konglomerat, bolag med flera verksamheter som inte har ett tydligt samband, drabbas av att de olika delarna inte värderas till fulla värdet på börsen. Det blir en s.k. konglomeratrabatt. Om man delar verksamheten i två bolag som är mer tydliga verksamhetsmässigt, kommer värderingen för de två bolagen tillsammans att bli högre. Konglomeratrabatten försvinner eller åtminstone minskar. För investerare blir det lättare att analysera. Om det ena bolaget är börsnoterat och t ex låter aktieägarna få sig tilldelat en ny aktie i det nya bolaget, som också blir börsnoterat, så uppfyller bolagen de skattemässiga villkoren och ingen reavinstskatt utgår enligt det s.k. Lex Asea.

Det främsta verksamhetsmässiga skälet vid delning är att bolagen var för sig blir renodlade. Det betyder ett bolag – en verksamhet. För styrelsen och ledningen är det lättare att utveckla en verksamhet istället för två.

Ibland är de finansiella och verksamhetsmässiga skälen inte så tydliga. I ekonomi-pressen brukar det då spekuleras i att bolaget har haft som mål att sälja en del av verksamheten, men inte lyckats, få det pris som önskats. I stället blir det aktieägarna som får avgöra om de önskar behålla denna del av det ursprungliga bolaget eller inte. Genom att dela ut bolaget till aktieägarna så öppnar man också upp för andra bolag att köpa det nya bolaget.

I en pressrelease beskrivs de positiva finansiella och verksamhetsmässiga skälen till förslaget om delning av bolaget. De nya finansiella målen för bolagen presenteras. Huvudägarna och styrelsen tillsammans med Verkställande Direktören står bakom förslaget. I några få fall står Verkställande Direktören inte bakom förslaget och väljer då att lämna bolaget. Samtidigt så kallar styrelsen till bolagsstämma då beslutet måste fattas på en sådan. I pressreleasen står det oftast vem som föreslås vara Verkställande Direktör i det bolag som redan är börsnoterat. Det brukar för det mesta vara den som redan har uppdraget. Vem som ska bli Verkställande Direktör i det nya börsnoterade bolaget brukar sällan anges innan bolagsstämman.

När styrelsen har beslutat sig för att dela bolaget börjar arbetet med att besätta positionerna i det nya bolagets ledning. Är det en tydlig del av bolaget som ska börsnoteras, t. ex. en division, är det mycket vanligt att divisionschefen föreslås bli Verkställande Direktör. Är det flera divisioner som är aktuella så brukar saken inte vara avgjord. Som ett eget börsnoterat bolag behöver självklart finans- och kommunikationsdelen i bolaget utökas med t. ex. en egen investor relations-ansvarig. Därutöver finns det fler positioner som måste uppgraderas då bolaget blir ett eget börsnoterat bolag.

När ett bolag delas kan mycket hända. Delade verksamheter kan lätt tappa fart utan rätt ledning. De kan också växla ut en inneboende potential med en ledning som väl matchar utvecklingsuppdraget. De bästa delningarna görs när både finansiella och verksamhetsmässiga variabler samspelar. För det behövs för verksamheten optimal ledning.

I många fall blir de nya ledaruppdragen avsevärt mycket större och mera komplexa än vad motsvarande roller var när man ingick i en större koncern. Detta gör att ledarna växlar upp till uppdrag som kan vara betydligt mera utmanande än de som de framgångsrikt hade innan delningen. Denna typ av kliv för med sig möjligheter men skapar också en av de största riskerna som organisationer och individer utsätts för. Genom att noga förstå och klargöra de nya kraven på ledarna och genom att kartlägga de tilltänkta ledarnas kapacitet och förmåga kan man göra välgrundade val av nyckelpersoner. Det kan leda till beslut om stöd och coaching så väl som om att rekrytera någon externt. Det är väl värda investeringar för styrelsen att tidigt ge plats åt dessa ledarfrågor. Då finns förutsättningar att delningen blir en double och inte en trouble.

Dela bolag - A double or trouble

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment

Följ oss på Twitter

Kategorier

Ett viktigt samtal

Ett viktigt samtal

Här kan du läsa Titti Hammarlings bidrag i Finska Akademiens bok Kommunikation. ”Bakom all kommunikation finns människan. Där står du och jag.”
Läs mer
.
Boken Kommunikation kan beställas här

Att välja ledare

Att välja ledare

Det ger status och pengar och är ofta glamoröst. Men att vara ledare innebär också ständig press och massor av ansvar, sägs i boken Att välja ledare. Läs mer om boken här.


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 6tr, 111 30 Stockholm | Contact