All posts by Rickard Thorgren

Vem tar över när två blir en?

Sammanslagningar av verksamheter vid förvärv är vanliga och de görs av många olika anledningar. Exemplen på mer, och ibland mindre, lyckade sammanslagningar är därför många. Här tänker jag reflektera över en särskild aspekt på dessa samgåenden, nämligen vem som tar över ledarskapet för de sammanslagna enheterna, hur man väljer vem som gör det och vilka konsekvenser det kan få.

I det ideala exemplet har en plan för hur sammanslagningen ska gå till, både sett till själva organisationen och till ledarskapet, lagts tidigt. En genomgripande DD, följt av en ordentlig analys och en noggrann planering i god tid innan själva transaktionen genomförs. I verkligheten vet vi att det inte alltid ser ut så. I vissa fall har möjligheten till ett förvärv dykt upp med kort varsel, huvudfokus ligger sannolikt på kärnverksamheterna och, viktiga men ändå, stödfunktioner har kommit i andra hand. Kort sagt, problemen får lösas efterhand och när de dyker upp.

Hur avgör man då vem som tar över ledarrollen för två motsvarande enheter vid en sammanslagning? Vilka blir konsekvenserna för verksamheten, för medarbetarna?

Vi börjar med den första delen om hur man väljer vem som ska leda den nya verksamheten. Möjligen är läget tydligt, där frågan om vem som är bäst lämpad enkelt låter sig besvaras. Den ene av två är tydligt mer erfaren och lämpad som person. Beslutande stakeholders känner ett starkt förtroende för personen i fråga. Förankringen bland medarbetarna är god, osv. Ofta är dock situationen betydligt svårare än så. De två cheferna för respektive tidigare enhet är, åtminstone på ytan, relativt jämbördiga och frågan låter sig inte alls besvaras så enkelt.

Olika vägar framåt kan då vara att låta balansen mellan de två tidigare organisationerna som helhet avgöra frågan. En annan möjlighet är att övertagandet är av mer fientlig art, att den förvärvande parten vill sätta sin prägel och sin ledning till 100 procent på den nya verksamheten. I något fall kanske man väljer att rekrytera en extern neutral ledare. Oavsett vilket är tydlighet och en snabb process till stor nytta, inte bara för de direkt berörda cheferna utan även för verksamheten som helhet. Man vill definitivt inte riskera negativa effekter på marknaden eller konkret i kundrelationerna. Att ta in en extern part som, ur ett neutralt perspektiv, hjälper till att utvärdera kandidaterna kan underlätta för alla inblandade. Inte bara för att det ger ett underlag för beslutande stakeholders utan även för att det kan ge en större legitimitet åt det beslut som fattas.

Minimera risken för utdragna processer

Risken med en utdragen process, som dessutom i värsta fall saknar en tydligt kommunicerad plan, är att den skapar badwill och blir en belastning för alla inblandade. Att man dessutom drar på sig ett ledarrvakuum kan orsaka ytterligare svårigheter. Det blir en dålig affär som kan ta lång tid att vända till det som en gång ville uppnå.

Den ideala processen bör snarare:

  • Ha framåtblickande kund- och verksamhetsorientering. Vilka blir vinsterna och vilken är nyttan av förändringen?
  • Vara snabb och transparent samt tydligt kommunicerad.
  • Bli en win-win situation där man tar vara på det bästa från de båda verksamheterna.
  • Ha en plan för nyckelmedarbetare, också för den som inte blir chef.

Klarar man att leva upp till huvuddelen av detta bör det vara möjligt att snabbt växla ut fördelarna av samgåendet och få acceptans från kunder, stake holders, ledare och medarbetare. Ju bättre man genomför processen, desto snabbare kan man också övergå till att börja lära sig av varandra.

när två blir en

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Att ha medarbetare världen över i det lilla tech-bolaget

Tekniken har funnits i många år och nu har också acceptansen fallit på plats. Steget från att arbeta digitalt och internationellt till att ha medarbetare som verkar fullt ut digitalt från olika platser runt om i världen är kanske inte så stort. Vårt digitala arbetssätt under pandemin, som inneburit att många utfört sitt arbete från olika platser, har medfört att även mindre verksamheter oftare rekryterar medarbetare globalt. Kanske i första hand inom branscher där den kompetens som behövs helt enkelt inte finns i tillräcklig omfattning i Sverige. Vill man växa snabbt och har behov av specifika kompetenser, har man helt enkelt inget val. Om produkten eller tjänsten dessutom ska säljas på en världsmarknad blir fördelarna med att rekrytera globalt ännu tydligare.

Decentraliserat beslutsfattande

Kanske har den svenska företagskulturen med ett utpräglat decentraliserat beslutsfattande ett försteg i det sammanhanget. Vi är vana att skapa en kultur där var och en tar sitt ansvar och ofta mer därtill, där den som för fram idén också är den som får credit för den och ofta är med och driver arbetet som följer. Här kan det digitala mötet skapa mer jämställdhet än motsvarande fysiska möte hade gjort. Det digitala mötet har bättre förutsättningar att ge varje deltagare likvärdigt utrymme.

Företagskultur – fördel tech-branschen

När det gäller att skapa en gemensam företagskultur kan det finnas fördelar för just tech-branschen. En sådan är att alla, oavsett var i världen man finns, hämtar sin kunskap ur ett begränsat antal källor. Här spelar det ingen roll om du har läst på Berkeley eller KTH, du arbetar ändå uppkopplad mot samma servrar. När det handlar om mobilappar finns det i praktiken bara två infrastrukturer – Apples och Googles. Man går på samma konferenser och hänger på samma forum. Det finns fördelar i att alla läser samma böcker och har samma förebilder oavsett var i världen man verkar. Startsträckan för att skapa ett konstruktivt samarbete blir kort och det går snabbt att börja fokusera på uppgiften.

Hur ser då utmaningarna ut för ett litet men samtidigt globalt tech-bolag?

En utmaning är hur man skapar en arbetsmodell för att främja kreativitet. Det är viktigt att skapa en känsla av utveckling i arbetet. Inte minst när det gäller digitala produkter som förändras så otroligt snabbt behöver kreativitet finnas med hela vägen i processen. Ett högt tempo av idéer, förändring, tester och data på hur det fungerar i en kort loop är viktigt. En kultur av att våga prova är avgörande.

Slutligen är frågan hur man rekryterar någon i ett annat land. Inom EU är det fortfarande relativt enkelt att anställa, i andra delar av världen blir det oftast fråga om att köpa konsulttjänster. Det finns etablerade internationella plattformar där det är enkelt att såväl fråga efter som att offerera tjänster. Konsultavtal ger även vissa fördelar när det gäller möjligheten att avtala om hur de immateriella rättigheterna ska hanteras.

Inom AIMS International kommer vi in när rekryteringar ska ske. Det finns en trygghet i att samarbeta med etablerade partners i de länder där man ska rekrytera och att vi finns i över 50 länder. Det gör att vi kan hjälpa till med både etableringar och rekrytering av nyckelpersoner.

tech-bolag

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Att rekrytera till en startup

Att vara en startup påminner inte så lite om att vara ett nybildat band. Båda består av en liten grupp som går att räkna på ena handens fingrar. Relationerna i gruppen behöver fungera på ett bra sätt. Matchningen mellan kollegorna/bandmedlemmarna bara måste vara perfekt. Antingen är magin där eller så är den inte det. Haveririsken i ett tidigt skede i ett litet bolag är stor, en enda person kan bli ett allvarligt problem. Rätt rekrytering i en startup kan samtidigt betyda så otroligt mycket positivt.

Den första början

De flesta startups drivs av personer som känner varandra väldigt väl, i bandanalogin hittar man en trummis, en basist och en gitarrist som är de rätta i sammanhanget. Att bara samla ihop ett startkapital och sedan anställa en grupp okända personer skulle nog få försöka sig på. De personliga nätverken är snarare helt avgörande i det känsliga utgångsläget. Man engagerar bara de allra bästa utifrån de roller som ska tillsättas. Innan dessa personer är på plats kan inte verksamheten dras i gång. Den innersta kretsen måste vara en solid och stabil kärna i företaget.

Hur hantera nästa steg?

Att på ett bra sätt definiera de fortsatta behoven i företaget när utvecklingstakten är blixtsnabb är förstås en utmaning. Man lär känna sig själv under resans gång, lär känna marknaden, förstår hur erbjudandet ska se ut och när det ska komma. Man utvecklar den egna idén om affären. Idéer som kanske sträcker sig flera år in i framtiden måste ställas mot frågan hur man når break-even så snabbt som möjligt. Vad ska man först utveckla och ta till marknaden och vilka krav ställer det på medarbetarna? Den kunskapen växer snabbt och är en levande process som förstås påverkar behoven.

Ensam är inte stark

I 5-10-personersfasen är kompetensen naturligtvis oerhört viktig, varje medarbetare måste ensam kunna bära sitt ansvarsområde – bandet har bara en trummis. Samtidigt kan det mellanmänskliga riskera att sänka en hel verksamhet. I ett så känsligt läge har man inte råd med allvarliga konfliktytor. Det bara måste fungera i samarbetet mellan alla inblandade. Ett ensamt, men samarbetsobenäget, geni blir aldrig bättre än tre personer som verkligen kan samarbeta.

Ett sätt att gå tillväga för att smalna av urvalet är att rekrytera ur ett mindre nätverkssammanhang där man automatiskt får en selektion av kompetenser. Söker man t.ex. en utvecklare med en ovanlig kompetens vänder man sig kanske till ett forum för den typen av utvecklare. På samma sätt som att man en gång i tiden bara satte upp lappen där du sökte en ny trummis till bandet på anslagstavlan till den coolaste skivbutiken i stan. Det kan innebära att rekryteringen tar längre tid men sannolikheten för att det blir rätt blir betydligt högre. Viktigt blir förstås även att involvera hela det befintliga teamet, inte minst de som kommer att arbeta närmast den nya kollegan.

Kravet på rätt kompetens är grunden men rätt person är avgörande!

Matchningen mellan företagets kultur och de tillkommande medarbetarna är en minst lika viktig fråga som kompetensen. Förutom att ha en klar bild av vilka man är så blir det viktigt att kommunicera denna bild på ett tydligt sätt till de potentiella kandidaterna. Om man inser att alla inte skulle passa ur ett värderings- och personlighetsperspektiv är det lika bra att vara ärlig med det på en gång. Det som lockar en potentiell kandidat kan kännas fel för en annan. Ett första urval genom det filtret blir en vinst för alla inblandade.

Hur identifierar man då rätt person? Magkänsla kan vara en del av svaret, intuition byggd på många års samlad erfarenhet. Lång erfarenhet och magkänsla kan inte formaliseras i form av regler för ett rationellt beslutsunderlag men är ändå en viktig del av våra beslut. Men en ännu viktigare komponent är en ordentlig process och riktiga verktyg för att testa potentiella kandidater. För just startups kan tidsbrist vara en faktor att hantera. Vanliga processer för rekrytering överges och magkänslan sviks. Medskicket blir att backa ur bilden, ta in hela perspektivet att hellre acceptera en försening än att trampa snett i det som är en avgörande rekrytering. En felrekrytering är ett större bekymmer i det långa perspektivet.

Att rekrytera till en startup

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Executive Search | Leave a comment

När ledarskapet inte är där

Emellanåt sker ledarbyten i verksamheter under mindre optimala förhållanden. Det kan handla om hela skalan från att ledarskapet varit bristfälligt till att det varit näst intill obefintligt. Att ta över ledarrollen efter någon som inte har utövat det ledarskap som hade behövts är kanske inte en helt ovanlig situation. Att däremot ta över ledarrollen när ledarskap helt har saknats är förmodligen mer ovanligt. Alla nivåer av ledarskaps-vakuum ger mer eller mindre tydliga återverkningar i organisationen och ställer stora krav på den som ska ta över. Här tänker jag titta närmare på vad som händer med organisationen och vad som krävs av nya ledarskapet i sådana här situationer.

Typiska mönster vid ledarskaps-vakuum

Det går att se ett par typiska mönster vid ledarskaps-vakuum när det gäller återverkningar på organisationsnivå. En konsekvens för organisationen är att det interna förtroendet för ledningen och verksamheten i allmänhet går ner. En annan är att medarbetarnas initiativkraft går förlorad och att verksamheten därmed tappar fart. Konstruktiva krafter riskerar att ersättas av destruktiva sådana. Duktiga medarbetare lämnar verksamheten och arbetsplatsens attraktivitet minskar. Bristen på ledarskap ger utrymme för informella ledare att träda in, i bästa fall positiva krafter men ofta saknas både kapacitet och förankring. I värsta fall blir dessa informella ledare ytterligare en destruktiv belastning för en verksamhet som redan har problem. Risken är stor att det uppstår tystnadskulturer och att olika falanger inom organisationen ställs mot varandra.

Krav på efterträdande ledare

Vad krävs då av den nya ledaren efter en sådan ledarlös period? Det är ingen underdrift att säga att ett ledarskaps-vakuum ställer höga krav på den som ska träda in. Som i alla former av kriser handlar det om ledarskapets mest basala grunder: Orientera. Organisera. Agera.

Det innebär i handling att:

  • Börja med att förstå situationen, kartlägg verksamhetens läge, lyssna på medarbetarna.
  • Återskapa strukturerna och hantera de informella ledarna. Hjälp dem att hitta tillbaka till strukturen. Går inte det blir det kanske nödvändigt att hjälpa dem vidare ut ur organisationen.
  • Agera tydligt, symbolbeslut kan bli viktiga markeringar i att tydliggöra en ny riktning. Genom tydlig kommunikation, tydlig struktur och en ny tydlig riktning för verksamheten byggs ett nytt förtroende upp.

Ett ledarskaps-vakuum kan också ge större möjligheter för en ny ledare att påverka organisationen, då situationen skapat en stark längtan efter förändring. Med ett tydligt stöd från ägare/styrelse/ledning blir det snarare en möjlighet än ett hinder att snabbt kunna agera för den förändring som krävs.

Successionplanering

En situation med ett ledarskaps-vakuum skulle många gånger vara möjlig att undvika med en bättre successionsplanering. Ett arbete som många verksamheter kan bli betydligt bättre på och som dessutom ger en, i alla dimensioner, mer långsiktig hållbarhet och större framgång. Alldeles oavsett vad som förorsakat den uppkomna situationen eller om den gått att undvika så ställer situationen alldeles särskilt skarpa krav på ett kompetent och stringent ledarskap. Ledarförmågan kommer på tydligt sätt att påverka utfallet.

ledarskaps-vakuum

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Digitala rekryteringsprocesser – var står vi nu?

Digitala möten är nu en självklarhet för de flesta som arbetar i den del av arbetslivet där digitala alternativ är möjliga. Att arbeta digitalt med kollegor man känner upplever vi som tämligen problemfritt. Vi har tagit till oss av tekniker och praktiska tips. Men hur är det med digitala möten med helt nya personer där vi dessutom har att snabbt skapa oss en uppfattning om vederbörande? När det dessutom är mycket viktigt att kunna göra en korrekt bedömning av denne? I vår värld granskar vi kontinuerligt med extra stort intresse hur väl de digitala rekryteringsprocesserna fungerar.

Ett år av nästan uteslutande digitala processer

Det korta svaret är att de fungerar mycket bra. Efter ett år av nästan uteslutande digitala processer kan vi konstatera att det har gått över förväntan. Om man delar upp våra processer i tre delar och tittar närmare på dessa var för sig kan man se vissa skillnader i hur lätt det har varit att anpassa sig till enbart digital kommunikation.

Kundmöten

När det gäller kundmöten så är det förstås en viss skillnad mellan att kommunicera med en kund vi känner väl och en ny kundkontakt. Att arbeta digitalt med kunder vi känner sedan tidigare och har träffat många gånger är förstås tämligen oproblematiskt. Att däremot etablera ett förtroende med nya kunder i enbart digitala möten är förstås inte omöjligt men tröskeln kan vara högre och det kan ta längre tid än det hade gjort i ett personligt möte

Digitala intervjuer

Att genomföra våra kandidatintervjuer i telefon- eller videomöten är förstås inte något nytt för oss. Av praktiska skäl har det varit en självklar del av det vi gör sedan många år tillbaka. Ibland har tiden som en resa krävt varit alltför omfattande, ibland har det handlat om rent ekonomiska överväganden. I internationella uppdrag har det av förklarliga skäl varit vanligt i många år. Möjligheten att ändå se varandra i den här typen av samtal är oerhört värdefull och vi har använt den tekniken i snart tio år, från tidiga och ofta skakiga Skype- och FaceTime-samtal till dagens tämligen stabila samtal över en allt mer välfungerande infrastruktur. Även om mognaden i det digitala fortfarande varierar så börjar den överlag vara så hög att de intryck vi behöver ändå kommer med.

Uppdragsgivare och slutkandidater

Hittills har det varit ett vanligt önskemål från uppdragsgivarens sida att få ett personligt möte med en eller ett par slutkandidater i varje process. Det verkar ha funnits en allmän reservation mot att anställa utan att ha suttit i samma rum som den person man kommer att arbeta med i många år framöver. Nu ser vi dock hur även denna sista gräns börjar passeras om inte annat för att resebegränsningar helt enkelt sätter stopp för personliga möten.

Digitalt kontra fysiska möten – intrycket i rummet

Vad består då det där sista av som ett personligt möte ger utöver ett digitalt alternativ? Något ytterst svårfångat visar det sig när jag frågar runt bland kollegor. Kanske ligger det någonstans i intrycket i rummet? Helhetsintryck och någon nivå av kroppslig respons som inte går genom skärmen? Rörelsemönster, begränsade intryck av gester eller kanske bara sättet att ge och ta plats i rummet?

Även om vi tycker att vi nått en välfungerande nivå av att mötas i de digitala rummen så verkar det ändå finnas en liten sista bit som vi ser fram emot att återta irl i framtiden.

Digitala rekryteringsprocesser

Du kanske också vill läsa om?:

Nu när vi vet mer
Hur viktigt är det med branschkunnande?
Boost – a short movie to support leadership sustainability in times of uncertainty

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Att leda i uppförsbacke

Intervju med Patric Sjöberg, koncernchef Stromma Group

Berätta om Stromma Group samt ditt och bolagets läge i pandemin.

Stromma Group har verksamhet i sex länder och på femton destinationer; Finland, Norge, Sverige, Danmark, Nederländerna och Tyskland. Strömma är ett rederi- och turistföretag med basen i båt- och bussightseeing inom tours & activities. Företaget har som mål att skapa minnen för livet för kunderna med visionen att vara Norra Europas ledande hållbara, producent och leverantör av tours och aktiviteter.

Jag började som koncernchef för Strömma Group i juni 2019. Bolaget var då, efter en längre expansionsfas, i ett läge där konsolidering stod på dagordningen. Det konsolideringsarbetet var till stor del genomfört i februari 2020 och vi såg fram emot att ur ett bra läge ta oss an den kommande säsongen. Precis då kom pandemin.

Hur har ni som bolag hanterat det läge vi befinner oss i?

I mars 2020 stängdes den operativa verksamheten i princip ned fullständigt och vi bestämde tidigt att vi skulle arbeta efter ett värsta fall-scenario. Något som också till stor del blev fallet. Omsättningstappet mellan 2019 och 2020 har varit 83%. Detta har vi mött genom att göra kostnadsbesparingar på 70%, vilket inneburit att vi tyvärr bl.a. varit tvungna att säga farväl till många duktiga kollegor i alla 6 länderna. Vi har sökt och tagit del av de statliga stödpaket som erbjudits, vilket i fem av sex fall inneburit snabba utbetalningar, dock inte i Sverige.

Nu i januari blev det också officiellt att vi sålt en större tillgång i Amsterdam, något som säkrar bolagets kassaflöde till åtminstone hösten 2021.

Hur leder man en koncern med verksamhet i sex länder med de begränsningar vi har för närvarande?

Som nytillträdd koncernchef gjorde jag väldigt många utlandsresor, närmare 100 fram till mars 2020, för att träffa och lära känna kollegorna och verksamheterna i de andra länderna. När detta sedan abrupt tog slut i mars förra året så var den intensiva reseperioden förstås till mycket stor hjälp i övergången till att helt leda koncernen via de digitala kanalerna. Detta tillsammans med att digitaliseringen kommit så långt i allmänhet har gjort att förändringen har gått bra överlag.

Vi har under det gångna året lagt mycket tid och arbete på att ta fram en ny strategi för koncernen. Ett arbete som har krävt både mer tid än det skulle ha gjort om vi kunnat träffas fysiskt. I det här arbetet hade vi oerhört stor hjälp av en erfaren extern facilitator som ledde de samtalen. Att arbeta i ett gemensamt dokument, som teams ger möjlighet till, gav utrymme åt den spontanitet och kreativitet som kanske hade varit lättare att släppa fram i ett fysiskt möte. Även om det här strategiarbetet varit framgångsrikt och hjälpt till att svetsa samman ledningsgruppen så ser jag ändå att det är en typ av samarbete som kommer att ske i fysiska möten i framtiden, dels för att det förenklar, dels för att en del av den team-byggande gruppdynamiken annars går förlorad.

En ännu högre grad av delegering har varit en positiv bieffekt av pandemin för min del. Att då ha landschefer som är egna VD:ar har förstås underlättat men även att ha lagt ned så mycket tid och arbete på en genomarbetad strategi för företaget. Denna ökade delegering har också fört det goda med sig att det har varit lättare för mig som koncernchef att ägna mig åt de längre perspektiven i stället för att dras in i allt för många operativa frågor.

Den större försäljning vi genomfört av en verksamhet i Nederländerna hanterades helt digitalt. Detta har varit tidskrävande att lösa genom mail och teamsmöten och är nog ett typiskt exempel på ett område där resandet kommer att återkomma när restriktionerna släpps.

Vilka lärdomar har du och ni gjort under resan?

En tidig lärdom för mig har varit att bristen på kroppsspråk och andra mer subtila signaler ställer än högre krav på mötesstruktur, tydlighet och direkt feedback från den som leder möten. Vi upptäckte även att det var en nackdel att vi som sitter på huvudkontoret i Stockholm deltog i digitala ledningsmöten sittandes tillsammans i samma rum, vilket rubbade dynamiken i relation till de andra deltagarna på ett sätt som gjorde att vi delade upp oss så att alla deltog på fullt ut jämförbara villkor.

Fördelen i att de flesta led- och restiderna mellan möten faller bort riskerar att vägas upp av att det är lätt att tacka ja till möten utan tillräcklig paus och tid för reflektion mellan.

De svårare samtalen kräver mer än tidigare. Samtidigt är feedback en färskvara och de kanaler vi har är också de vi får lov att använda. Att själv få feedback kräver ännu mer än annars att man tydligt frågar efter den.

En annan lärdom är att teamsmöten fungerar utmärkt för avstämningsmöten såsom månadsuppföljningsmöten, kortare avstämningar mm, jag behöver inte resa till ett sådana möten.

Vad kommer att följa med bortom pandemin?

 Jag kommer inte att komma tillbaka till 100 resdagar per år i. Dels kommer det att innebära en kostnadsbesparing men än viktigare är kanske den tidsbesparing och det bidrag till våra hållbarhetsmål som det innebär.

Att leda i uppfrösbacke - Patric Sjöberg

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap | Leave a comment

Att komma hem

Som Executive Search-konsulter kommer vi ofta på olika sätt i kontakt med kandidater som i perioder har arbetat utomlands. Många erfar att det kan vara svårt att komma tillbaka hem och att hitta önskat nästa steg i karriären. Det finns en förväntan om att få bidra med kunskaper man skaffat utomlands men efterfrågan på ens erfarenheter är tyvärr inte alltid är så stor. Roligt att då få ta del av en intervju med andra erfarenheter och som visar på vilket värde utlandsåren kan ha för hela familjen.

Bakgrund

Michaela och Calle flyttade under sommaren 2020 tillbaka till Sverige efter åtta år på Malta. De kommer här att dela med sig av sina erfarenheter av att vara utlandssvenskar och av att komma tillbaka till Sverige.

Familjen består av Calle och Michaela, båda jurister från Uppsala, och de tre barnen födda -07, -09 och -13.

Calle har främst arbetat inom spelbranschen, där han under de senaste 15 åren haft olika ledande positioner, nu senast på Malta som Europachef och VD för ett internationellt spelbolag.

Michaela har tidigare arbetet som expert på statlig myndighet och har de senaste åren arbetat som chef för skattefrågor inom ett mjukvarubolag med fokus på spelsektorn.

Att flytta utomlands

Både Calle och Michaela har sedan länge haft ett internationellt perspektiv och en öppenhet för att arbeta utomlands. Calle har starka familjeband till Tyskland och Österrike och har läst delar av sin utbildning i Tyskland. Han beskriver hur utvecklingen på 90-talet gav en tydlig identitet som europé. Michaela var utbytesstudent under gymnasietiden och studerade även utomlands under universitetsåren.

Bakgrund till att ni flyttade?

Möjligheten att flytta till Malta aktualiserades första gången 2003 och även om det kändes lockande redan då var frågan för tidigt väckt.

Michaela: -Malta gav då ett lite gammaldags intryck och det kändes inte heller rätt i tiden, vare sig ur ett karriär- eller familjeperspektiv.

Drömmen fanns dock kvar och när Calle 2011 fick ett erbjudande om att bli Europachef för ett bolag med säte på Malta var förutsättningarna bättre.

Calle: -Den gången blev vi intresserade på allvar! Tröskeln var låg när barnen var små och samtidigt var det spännande att prova något nytt, både för familjen och rent arbetsmässigt.

Praktiska frågor kring flytten till Malta

Calle: -Att vi hade vänner på Malta underlättade kring alla praktiska frågor som advokathjälp, bankkontakter, boende och skolor. Att Malta är ett EU-land sedan 2004 var förstås också till stor hjälp i den formella delen.

Michaela: -Boende och skolor för barnen var centrala frågor for oss. Om allt fungerar bra för barnen så blir det enkelt för hela familjen. De praktiska frågorna man ställs inför är tidskrävande. Alla myndighetskontakter krävde t.ex. personlig närvaro. Att jag som gift kvinna skulle få ett eget bankkonto var t.ex. ingen självklarhet på Malta.

Hur blev det?

Calle: -För barnen och familjen har det varit en fantastiskt utvecklande tid. Barnen har fått en vardagsengelska på hög nivå men också en stor öppenhet för andra människor och kulturer. Ur ett rent karriärperspektiv har det varit otroligt utvecklande för oss båda. För mig att leda internationella verksamheter, för Michaela att gå från en myndighetsbakgrund till att arbeta på hög nivå inom ett internationellt bolag.

Michaela: -Att vara hemma med barnen var enkelt på Malta. Det är en enkel, barnvänlig och ganska social tillvaro där klimatet, inte minst sommartid, gör det lätt för barnen att trivas. Samtidigt var det väldigt bra att börja arbeta igen efter föräldraledigheten och komma tillbaka till karriären.

Hade ni en plan för er hemkomst redan vid utresan?

Calle: -Egentligen inte, den ursprungliga planen var att stanna två år men eftersom vi trivdes så bra och det passade väl karriärmässigt så blev det till slut betydligt längre. Att vi fick ett tredje barn var också en viktig del i att vi blev kvar. Det var en tid som svetsade samman familjen.

Michaela: -Vi trivdes sammantaget bra under åren på Malta. Ur ett rent karriärperspektiv har det gett mig nya möjligheter men även ett längre arbetsuppehåll i mitt cv.

Hur har ni hållit kontakten med Sverige?

Calle: -Vårt lantställe i Stockholms skärgård har varit en viktig bas och vi har tillbringat delar av barnens skollov där; mer i början än nu mot slutet.

Michaela: -FaceTime och olika meddelandetjänster har underlättat enormt. Dessutom har våra familjer besökt oss ofta under åren, mina föräldrar har varit nere hos oss ett tjugotal gånger.

Hur ser kulturklyftan ut mellan Sverige och Malta?

Calle: -Den är tydlig. Malta är på många sätt ett öppnare, generösare samhälle, där man låter det sociala ta mer tid än jag upplever att man gör i Sverige.

Michaela: -Malteser överlag har mycket närmare till religionen och till traditionerna och det finns en stark nationell stolthet på Malta. Skillnaderna är dock mindre om man jämför med yngre malteser och det är också ganska stora skillnader mellan hur det är nu och hur det var 2012.

Att flytta hem

Vad gjorde att ni ändå till slut flyttade hem?

Calle: -Vi identifierade tidigt sommaren 2020 som en lämplig bortre tidpunkt ur familjens perspektiv. Äldsta dottern skulle börja högstadiet och våra föräldrar börjar bli äldre. Det passade dessutom bra i karriären.

Michaela: -Det blev fler år än vi tänkt oss från början och även om vi trivts bra är Malta ett litet land. Barnen, som hela tiden gått i internationell skola och haft sin undervisning på engelska, skulle heller aldrig komma att bli malteser. Det var hög tid att återknyta rötterna till det svenska samhället helt enkelt.

Hur var det att komma hem?

Calle: -Väldigt positivt! Inte minst för att mycket av det praktiska har fallit ut väl som t.ex. med boende och skolor. Dessutom är det en fröjd att vara i Stockholm igen. Att komma in i en svensk karriär är däremot en lite större utmaning än väntat, men ett aktivt bearbetande av nätverken ser ut att ge utdelning.

Michaela: -Att flytta hem för oss har varit enkelt på många sätt, inte minst då vi är svenska medborgare, talar svenska och redan har svenska personnummer. Däremot har den formella processen gett en mycket stor ödmjukhet för de utmaningar man möter om man kommer till Sverige utan att vara svensk medborgare, utan att förstå svenska och utan att ha ett svenskt personnummer.

Slutsatser

Hur tänker ni använda er av denna erfarenhet hemma?

Calle: -Jag upplever att min karriär på Malta är en erfarenhet som verkar värdesättas även i ett svenskt sammanhang. Förstås i bolag med internationell verksamhet men även i ett mer renodlade nationella verksamheter.

Michaela: -På ett personligt plan ger det en trygghet att veta att vi som familj klarar det.

Hur håller man i nätverken hemma när man bor utomlands?

Calle: -Det är förstås en utmaning men samtidigt otroligt viktigt. Att hålla kontakt med vännerna blir mer betydelsefullt när avstånden är stora, men även de mer formella kontakterna, via t.ex. LinkedIn, blir ännu viktigare när man bor utomlands.

Vilka band kommer ni att ha till Malta?

Calle: – Hittills har kontakten varit mindre än väntat men jag tror att den kommer att finnas kvar. Vår yngsta dotter är trots allt född på Malta.

Michaela: -Just nu känner jag ingen stark saknad men jag är övertygad om att vi kommer att åka tillbaka. 

Vad hade ni gjort annorlunda i dag?

Calle: -Egentligen inget stort. Jag rekommenderar alla som står inför möjligheten att våga ta steget. Behåll banden till hemlandet men Sverige kommer att finnas kvar. Man blir berikad på så många sätt!

Michaela: -Att vi flyttade ångrar jag inte. Däremot hade det kanske underlättat om vi haft en tydligare plan för återvändandet.

Att komma hem

Photo Arild Vågen.

Du kanske vill läsa et par andra intervjuer?
Möt Ivan Balasko
Meet Šarūnas Dyburis

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Om ansvar och ledarskap

Under de senaste månaderna har vissa oklarheter i ansvarsfördelning inom svensk förvaltning blivit aktuella. En av dessa otydligheter är den mellan regering och regioner om testning av Covid-19-fall där regeringen uttalat tydliga mål om en testning som i praktiken ska utföras av regionerna. Båda parter har pekat på den andra som ansvarig, vilket i praktiken har lett till att någon egentlig effektiv provtagning ännu inte kommit igång. Ingen av parterna framstår som särskilt ansvarstagande i dagsläget.

Vad beror detta på? Först och främst en otydlighet i vem som har det faktiska ansvaret. Smittskyddet bekostas i stor utsträckning av staten medan regionerna har ansvar för själva utförandet. I varje otydligt läge blir frågan om ledarskap högaktuell och förväntningarna på att någon, i det närmaste vem som helst, tar kommandot blir höga. Kanske är den aktören just nu de företag som faktiskt erbjuder den hett efterfrågade testningen till enskilda? Det torde i vart fall varken vara regeringen eller regionerna som kan beskrivas som vinnare för ögonblicket.

Vad krävs egentligen av en ledare när systemet stresstestas?

Hur klarar man av att hantera de formella och reella strukturerna och agera kraftfullt när läget verkligen kräver det? För de flesta är det en självklarhet att lösningen inte är total anarki med ett fullständigt åsidosättande av de strukturer och de regelverk som mödosamt satts på plats i syfte att få helheten att fungera. Men är det kanske så att ett exceptionellt läge ändå kräver ett ledarskap som vågar se det extraordinära och också vågar ta det helhetsansvar som situationen kräver?

Att acceptera att möjligheten att vinna sitter ihop med risken att förlora

Det finns helt klart såväl etiska dilemman som formella begränsningar i dessa lägen som kan utgöra hinder för att reagera fullt så resolut som medborgaren förväntar sig. Men det finns också ett stort utrymme att faktiskt stå upp och tydligt vara en stark ledare. Att acceptera att möjligheten att vinna sitter ihop med risken att förlora. Detta kräver personliga egenskaper som går utöver de krav som ställs i chefsrollens vardag. Den senaste tidens händelser har gett oss anledning att reflektera över hur vi väljer våra ledare så att de förmår hantera också riktigt svåra situationer.

En högre värderad förmåga att hantera det extraordinära leder vidare till frågan om vilka personliga egenskaper vi då bör leta efter? Nära till hands ligger förstås egenskaper som stresstålighet, stabilitet och gott omdöme. Men kanske krävs det även att vi tittar på saker som personligt mod och hög moral när terrängen är helt okänd och kartan inte längre är till någon hjälp. Att fatta svåra beslut när situationen är ny och extremt krävande ställer krav på starka inre hållpunkter som leder en framåt när de yttre riktmärkena förlorat sin relevans.

Vi följer, precis som du, utvecklingen och förväntningarna på ledarskapet med stort intresse. Vad krävs för att lyckas i denna exceptionella tid? När den yttre kartan är otydlig blir den inre kompassen viktigare. Att bygga ett långsiktigt hållbart team som tillsammans leder utvecklingen framåt, oavsett omständigheter, har alltid varit viktigt och är kanske ännu viktigare nu. Ett tydligt tecken på det är att fler företag och verksamheter börjar satsa på Assessments av sina ledare och ledningsgrupper i hopp om att hos dem finna den ledningskraft som behövs.

Rickard ThorgrenAIMS International Sweden

Ansvar och ledarskap

Du kanske också vill läsa dessa inlägg:
När ingen vet
Sex sätt att boosta ditt ledarskap

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap | Leave a comment

Följ oss på Twitter

Kategorier

Ett viktigt samtal

Ett viktigt samtal

Här kan du läsa Titti Hammarlings bidrag i Finska Akademiens bok Kommunikation. ”Bakom all kommunikation finns människan. Där står du och jag.”
Läs mer
.
Boken Kommunikation kan beställas här

Att välja ledare

Att välja ledare

Det ger status och pengar och är ofta glamoröst. Men att vara ledare innebär också ständig press och massor av ansvar, sägs i boken Att välja ledare. Läs mer om boken här.


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 5th floor, 111 30 Stockholm | +46 8 122 076 20 | info@aimsinternational.se