All posts by Rickard Thorgren

Våra reflexioner från Säkerhets- och Försvarsföretagens stämma

AIMS International Sweden är sedan 2023 Strategisk Partner till branschorganisationen Säkerhets- och Försvarsföretagen (SOFF). Under den gångna veckan hade vi därför möjlighet att delta vid föreningens årsstämma, ett evenemang som i år anordnades tillsammans med Teknikföretagen. Ett av de teman som avhandlades var Sverige i det nya säkerhetslandskapet, vilket ledde till många intressanta diskussioner under dagen.

Försvarsindustrin är en bransch som både i Sverige och världen har hamnat i fokus de senaste åren och som växer kraftigt samtidigt som dess betydelse för Sveriges säkerhet har ökat starkt. AIMS International har som strategisk partner inom våra kompetensområden Executive Search och Board Services en roll att stödja branschen i den förändring som den står inför.

Teknikföretagens nyligen avgångne VD, Klas Wåhlberg, fångade en del av den pågående förändringen när han beskrev hur försvarsindustrin historiskt har varit källan till tekniska innovationer, som sedan efterhand fått även civil tillämpning. Nu har förhållandena förskjutits något då den civila sidan har tagit över innovationsledartröjan på vissa områden. Vi ser en värld där gränserna mellan civil och militär materiel har blivit mindre tydliga och där innovationsflödena strömmar i båda riktningarna.

Korsbefrukta civila och militära produktionsflöden

Den här dynamiken påverkar också hur karriärvägar går. Där det tidigare var mindre vanligt att gå mellan civil och militär industri. Många gjorde hela sin karriär i en triangel mellan Försvarsmakten, Försvarets Materielverk och försvarsindustrin samt, inte minst, mellan de olika försvarsindustriföretagen. Nu ser vi nu en ökad rörlighet mellan den civila industrin och försvarsindustrin. Vår bedömning är att den rörelsen kommer att fortsätta och dessutom tillta, dels för att det är helt nödvändigt i den expansion som sker, dels för att behoven av kunskapsöverföring från civil produktion till försvarsmaterielproduktion ökar. Möjligheten att lära av de många gånger högre produktionsflöden som civil tillverkning innebär blir en viktig tillgång när vi står inför krav på snabbare och större leveranser av försvarsmateriel.

Ökad export och internationell samverkan

Vi ser även ett starkare internationellt perspektiv på försvarsindustrin. Det handlar om allt ifrån att exporten ökar, i vissa fall kraftigt, till en expansion av svenska företag på viktiga marknader i världen. En annan fråga som får allt större uppmärksamhet är den om effekten av påverkade globala handelsflöden. Där börjar diskussionen ofta handla om värdet av en inhemsk eller åtminstone europeisk produktion. Även råvaruförsörjning av insatsvaror till produktion av försvarsmateriel är nu en fråga på ett sätt som den inte har varit sedan kalla krigets dagar. I samtal med våra europeiska och nordiska kollegor inom AIMS International, som också arbetar mot försvarsindustrin, hör vi liknande tongångar. Ökningen och delvis återtagandet av försvarsmaterielproduktion och kompetensförsörjningen av denna är helt centrala spörsmål.

Ökad internationalisering

SOFF är visserligen en svensk organisation med svenska företag som medlemmar men samtidigt har en majoritet av företagen internationella kopplingar. Det kan vara alltifrån export av produkter och tjänster till att de etablerar sig på strategiska marknader eller är en del av stora internationella koncerner. Att den internationella dimensionen är viktig märker vi själva av bland annat via rekryteringsbehov över landsgränserna. Det vill säga både där vi rekryterar i Sverige åt utländska aktörer och där vi stödjer svenska företag med uppdrag i andra länder.

Vi ser fram emot fortsatta samarbeten för att stärka en välmatchad kompetensförsörjning till säkerhets- och försvarsföretagen. Det gör vi både med Executive Search, d.v.s. rekrytering av ledare och affärskritiska nyckelpersoner och Board Services, utveckling av styrelser och ledningsgrupper.

Har du frågor eller vill diskutera med oss är du varmt välkommen att kontakta oss

Från oss på AIMS International Sweden deltog Jan Jendeby, Titti Hammarling, Rickard Thorgren och Börje Hammarling i stämman.

Rickard Thorgren och Jan Jendeby

Du kanske också är intresserad av några av våra tidigare inlägg:

Jan Jendeby – Insikter från mina Leadership talks

Annika Hall – Att inte ge råd är ibland det bästa en familjeföretagsrådgivare kan göra

Titti Hammarling – Har styrelsen den kunskap den behöver om cybersäkerhet och AI?

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

AIMS International Sweden i nytt partnerskap med SOFF

Vi är glada att nu ha blivit utvalda som Strategisk Partner till SOFF – Säkerhets- och försvarsföretagen. AIMS International Sweden kommer som Strategisk Partner bidra till att skapa bästa möjliga förutsättningar inom ledarförsörjning för föreningens medlemsföretag på den svenska och internationella marknaden. Vår erfarenhet av de högsta nivåerna inom både myndigheter och politik på området i kombination med en lång erfarenhet av att bistå svensk och utländsk industri med Executive Search, Board Services och Talent Management gör att vi ser fram emot kommande samarbeten svensk säkerhets- och försvarsindustri.

Ytterligare info finns på SOFF samt på sidan om strategiska partners.

AIMS International Sweden

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Att röra sig mellan näringslivet och offentlig förvaltning

Vi hjälper uppdragsgivare att rekrytera ledare till både näringsliv och offentlig förvaltning. Skillnaderna vi möter i uppdragen kan vara stora. Det är två beställningar med tämligen avgörande olikheter. Förutom de mest uppenbara skillnaderna, som de olika förhållningssätten till ekonomistyrning, vinstdrivande eller inte, så är de många uttalade och outtalade olikheterna något som ofta underskattas.

En relativt ovanlig rörelse

Även om många talar i positiva termer om att fler borde pröva på ”den andra sidan” så är det en ganska ovanlig rörelse. Att ha arbetat ett par tidiga år på den ena sidan för att sedan byta är kanske inte så ovanligt. Det ger med all säkerhet värdefulla insikter som man kan ha nytta av längre fram i karriären. Att däremot byta sida när karriären mognat och man fått större ledarroller är trots allt mindre vanligt förekommande.

Vilka utmaningar kan man då möta?

Jag skulle utan tvekan säga att den största utmaningen är den kulturella skillnaden. Hur svårt det är att på djupet förstå hur det fungerar är ett återkommande tema när vi ställer frågan till kandidater som har tagit språnget. Strukturen är en annan punkt som många fått ägna mycket energi åt att förstå. Det gäller både i sina formella och informella delar. Inte minst det sista förefaller vara en rejäl utmaning för de som går från näringsliv till offentlig sektor. Att bryta mot oskrivna och outtalade regler är förstås lätt hänt när man redan kämpar med att förstå de formella strukturerna. Ovanpå detta bidrar sannolikt ersättningsmodeller och nivåer starkt till att göra språnget svårare. Pensionsmodeller är en annan del som kan påverka, t.o.m. för den som går mellan stat och kommun.

Hur kan vinsterna se ut?

Vilka uppsidor finns det då med att fler på ledande nivå rör sig mellan näringsliv och offentlig sektor? En tydlig vinst är naturligtvis att det skulle leda till färre missförstånd i mötet mellan dessa två världar. Att kunna navigera och på allvar förstå den andra sidan kan vara helt avgörande för framgång. Dessutom finns det helt säkert stora lärdomar att dra när det kommer till hur man skapar effektiva och välfungerande organisationer. Slutligen vittnar många om att det är genuint berikande på det personliga planet att växla perspektiv.

Möjliga medskick

Ett medskick till både den rekryterande parten och till kandidater är att vara ödmjuk inför hur stora skillnaderna faktiskt kan vara. Även mycket erfarna chefer, som gjort aktningsvärda karriärer på den ena sidan för att sedan byta, vittnar om att skillnaderna är större än de hade kunnat föreställa sig. Det kommer helt enkelt att ta tid innan man fullt ut förstår. Ett annat tydligt medskick till den som rekryterar är att inte underskatta behovet av onboarding, utbildning och anpassad coachning. Det är en god investering i tid och ansträngning för alla parter.

Att röra sig mellan näringslivet och offentlig förvaltning

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Distansarbetet och makten på arbetsplatsen

I en tid när många arbetsgivare och arbetstagare fortfarande försöker hitta fram till det nya normala uppstår ett antal intressanta utmaningar. Min kollega Börje Hammarling skrev redan förra året om vikten av samtalet vid kaffeautomaten och senast skrev Mikko Taipale om behovet av att hantera förändringarna med viss flexibilitet.

I detta inlägg vill jag lyfta en annan frågeställning och det är om det ökade distansarbetet innebär en förändrad maktbalans mellan arbetsgivare och arbetstagare samt hur det påverkar ledarrollen.

Det är tydligt att det omfattande distansarbetet under och efter pandemin har inneburit nya förväntningar från arbetstagarens sida på flexibilitet. Många anställda vill kunna styra över både när och var man ska utföra sitt arbete. Dessa förväntningar ställer krav på arbetsgivaren att snabbt ställa om och hantera situationerna utan att förlora kontrollen över sina medarbetare. Ökat distansarbete kan också leda till en maktförskjutning mellan arbetstagaren och arbetsgivaren då makt är något som till stor del utövas i rummet.

Den snabba digitaliseringen som har lett till ökat distansarbete har förstås inneburit stora förändringar för hur verksamheter ska drivas. Inte minst har ledarskapsfrågor ställts i ett helt nytt ljus. Hur leder man en person som man i princip uteslutande kommunicerar med via e-post, telefonsamtal och videomöten? I den klassiska kontorsmiljön, med en självklar förväntad fysisk närvaro för de allra flesta, har vi sedan länge inarbetade former för hur ledarskapet ska utövas. Hur vi ska få det att fungera i den postpandemiska världen är fortfarande föremål för utveckling.

Vad vi ser nu är att fler kandidater tidigt vill veta hur arbetsgivaren ser på distansarbete. Samtidigt har vi uppdragsgivare som i många fall deklarerar att återgång till kontoret är den förväntade normen. Någonstans i den här diskrepansen byggs en spänning upp. Vem kommer att kunna sätta agendan för de framtida arbetsformerna?

I vissa sammanhang kan en attraktiv och jämförelsevis svårrekryterad kompetens antagligen styra arbetsformerna i högre utsträckning än när en eftertraktad arbetsgivare kan välja och vraka bland intresserade och kompententa kandidater.

Om vi utgår från att distansarbetet ändå ökar, vad får det då för effekt för maktbalansen mellan medarbetare och ledare, mellan arbetstagare och arbetsgivare? Den utveckling som sker höjer medarbetarens frihetsgrader betydligt. Att den enskilde kan styra över sin arbetsdag på ett helt annat sätt än i den traditionella kontorsmiljön får konsekvenser. Det ger indirekt en möjlighet att påverka hur möten hålls och upplevs, inklusive de som tidigare skulle ha varit spontana sådana. Möjligheten att disponera tiden mellan arbete och fritid ökar. Möjligheten att välja en bostadsort långt från den ordinarie arbetsplatsen blir plötsligt en realitet.

För vissa kan ökat distansarbete dock innebära en risk för social isolering. Kontakten med arbetskamraterna försvagas och gränserna mellan arbete och fritid suddas ut. Olika former av ohälsa blir svårare att uppmärksamma av arbetsgivaren.

Ur arbetsgivarens perspektiv kan det upplevas som att man tappar en möjlighet att styra över arbetsplatsens kultur. Att lojaliteten med arbetsgivaren försvagas. Att innovationstakten försämras. För chefer kan det upplevas som att man får svårare att leda och fördela arbetet. Att kontrollera prestationen hos enskilda medarbetare kan bli svårare. Att identifiera och hantera olika former av problem hos medarbetarna försvåras också.

Samtidigt ser många arbetsgivare en ökad produktivitet och möjligheter att sänka lokalkostnaderna.

Men vem vinner och vem förlorar? En möjlig förlorare kan vara de fackliga organisationerna. Hur samlar man kollektivet i en värld där man inte träffas fysiskt? Är det här självklart en fråga om självständigare medarbetare som stärker sin ställning i relation till arbetsgivaren eller innebär den större distansen också att den enskilde blir mer utbytbar och i själva verket försvagar sin roll på arbetsplatsen?

Vart utvecklingen tar vägen kommer vi att få se. Vad som däremot redan nu kan konstateras är att detta kommer att ställa ytterligare och delvis annorlunda krav på ledarskapet. Den som har en ledarroll måste finna nya vägar för att påverka sina medarbetare. Att utöva konstruktiv makt på distans ställer helt enkelt krav på andra metoder än de vi vant oss vid under lång tid.

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Att vara ny som chef

De ledare vi möter i våra uppdrag har oftast kommit långt i sina karriärer. De är redan etablerade och har via utbildning, coaching och framför allt egen erfarenhet lärt sig om ledarskapets framgångsfaktorer och fallgropar. Någonstans har dock den egna ledarkarriären fått sin start och att lyckas väl med sin första chefsroll är många gånger helt avgörande för hur ens eget ledarskap över tid stabiliseras och utvecklas. Jag vill därför i detta inlägg fokusera på situationen när man är helt ny i en chefsroll.

Vad är det som gör att man tar steget in i chefskapet?

Ofta är det möjligheten att påverka hur en verksamhet drivs och leds, att få ta ett större ansvar och att pröva den egna förmågan. Kanske har andra sett att man har potentialen eller så har man själv drivit på och visat sitt intresse. Kanske upplever man en personlig bekräftelse via möjligheten, ja vanligt är också att det i valet finns inslag av prestige och status.

Nya utmaningar

Du har möjligtvis just nu fått frågan om en chefsroll eller nyligen klivit in i ett sådant uppdrag. Du arbetar redan i organisation och ska nu ta ledning över dina tidigare kollegor. Eller så är du ny både som chef och i verksamheten. Oavsett vilket så står du inför ett nytt steg i karriären som inte bara innebär nya möjligheter utan också utmaningar. Jag tänker här peka på ett par av dem.

Vikten av tydlighet kring uppdraget

En god start är att skapa sig en tydlig bild av uppdraget. I viss utsträckning bör du förstås ha fått det redan i samband med rekryteringen men det finns all anledning att hålla uppdragsdialogen löpande med din chef och andra berörda stakeholders. Dels för att ha en klar bild av vilka förväntningarna är, dels för att kunna bedöma om du har rätt förutsättningar för att leverera i linje med dessa förväntningar. Men även för att kunna förmedla den bilden till dina medarbetare. Vikten av denna fortlöpande kommunikation såväl uppåt som nedåt i organisationen går inte att överbetona.

Sätt din roll i organisationen

Nästa steg är etableringsfasen, det vill säga att börja sätta din nya roll i organisationen. I större verksamheter finns ofta ledarprogram eller motsvarande för att detta ska löpa på väl. I andra sammanhang får man lösa det mer i det operativa. Mycket är självklart, som att lyssna in medarbetarna, lära känna dem och förstå vad de behöver av dig som chef och hur de kan bidra bäst till helheten. Här någonstans börjar också förankringsprocessen för den utveckling/förändring du vill åstadkomma. Att lyssna in medarbetarna är det första steget i arbetet med att få med sig dem. Att göra det arbetet grundligt minimerar också risken för att dra i väg i fel riktning. Det kan vara klokt att ta det i små steg för att säkerställa att de allra flesta är med på den önskade förändringen.

Bli chef över tidigare kollegor

En situation som ställer särskilda krav på dig som ny chef är om du kommer inifrån organisationen och blir chef över dina tidigare kollegor. Din nya roll kommer att kräva både tydlighet och ödmjukhet för att minimera risken av problem. Från att ha varit en kollega och vän så har du nu också ett tydligt ansvar mot medarbetare och organisation. Att särbehandla någon som du har en vänskapsrelation med kan snabbt leda till att balansen i gruppen försämras.

Det är i det sammanhanget också viktigt att påminna om att din nya roll som chef innebär att du blir en arbetsgivarrepresentant. Ditt ledarskap behöver därför utövas både i linje med verksamhetens övergripande mål och riktlinjer lika väl som med utgångspunkt från de medarbetare du leder.

Att gå från att vara en av flera medarbetare till att bli chef innebär också att arbeta på ett nytt sätt. Ha tålamod och arbeta aktivt med att komma in i din nya roll. Som chef har du ett helt annat uppdrag än till exempel en specialist. Fokus behöver ställas om och du behöver förmodligen släppa din tidigare roll. Som chef är en av dina viktigaste uppgifter att möjliggöra för dina medarbetare att leverera och på det sättet uppnå resultat. Om du då fortsätter att hålla fast vid din specialistroll kan det hindra dig att fokusera på hur gruppen som helhet ska nå önskad framgång.

Några konkreta råd för dig som ny chef:

  • Var tydlig med vad ditt nya uppdrag och din nya roll innebär. Både mot dig själv och medarbetarna. Kommunikation och öppenhet är några av dina viktigaste verktyg.
  •  Låt chefsrollen och ditt ledarskap ta tid. Försök att med självinsikt se var du har dina styrkor och eventuella utvecklingsområden. Gör plats i kalendern för de ledande uppgifterna och för reflektion. Du behöver kontinuerligt behöva lyfta blicken och kombinera strategi med ditt mera operativa arbete.
  • Förbered dig mentalt på att chefskapet har både sin upp- och nedsida. Förbered dig genom att skissa på olika scenarier.
  • Ta del av de utbildningar som finns tillgängliga och dra dig inte för att be om hjälp i situationer där du behöver det.

Det kan finnas tveksamhet inför att ta klivet till en chefsroll. Vår bild är att rädslan inför det nya ofta är obefogad. Om du har förutsättningarna, den genuina viljan och om du förbereder dig väl så kommer det här steget att kunna bli en viktig grund för en framtida stimulerande och framgångsrik ledarkarriär.

Att vara ny som chef

Du kanske också vill läsa:
Defining your next career move

Kan man utvecklas till en empatisk ledare?

Dags att vi spränger våra glastak

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Glöm inte frågan om uppsägningstid!

En viktig fråga vi som Executive Search-konsulter möter i rekryteringsprocesser är den om uppsägningstid. I de flesta fall, med allas goda vilja, får den en för alla parter godtagbar lösning. Det vi däremot återkommande noterar är att många kandidater inte på rak arm vet hur lång uppsägningstid de har och att de inte heller har tänkt igenom den aspekten när de vill gå vidare i karriären. Jag tänker här lyfta frågan ur ett par olika vinklar och förhoppningsvis höja medvetandegraden något, så att fler har möjlighet att hantera denna aspekt av rekryteringsprocessen på ett bra sätt.

Om en vanlig uppsägningstid för medarbetare och lägre chefer är 1–3 månader, beroende på anställningstid, så är uppsägningstiden för högre chefsbefattningar generellt 6 månader för båda parter, om man inte kommit överens om annat. För VD och motsvarande tjänster gäller oftast andra och individuella avtal. Vi talar här om avtal ofta på mellan 12 och 24 månader. Ibland kan ännu längre uppsägningstider förekomma. Tendensen vi ser när det gäller VD-avtal är dock att de längre uppsägningstiderna blivit mer sällsynta.

Redan 6 månader är en lång tid. Innan ett sådant avtal träffas är det bra att diskutera om en så lång uppsägningstid verkligen är verksamhetsmässigt motiverad. Hur ser nackdelarna ut med en lång uppsägningstid? För den enskilde och för arbetsgivaren? Vilka andra sätt att hantera frågan på finns det? Kan en tydligare successionsplanering vara ett bättre alternativ? Tydliga roller med ställföreträdande chefer kan ge positiva effekter också i andra situationer än enbart när någon säger upp sig.

Hur påverkar uppsägningstiden då de respektive parterna?

För arbetsgivaren är uppsägningstiden ett redskap för att försäkra sig om kontinuitet och för att ha en rimlig chans att rekrytera en efterträdare till den som lämnar. Samtidigt är det få som skulle hävda att det är en ideal lösning att någon som mentalt har ställt in sig på nytt uppdrag arbetar vidare under en längre tid. Handlar det dessutom om en chefsroll tenderar organisationen att orientera sig mot det nya som väntar snarare än på det som är på väg bort.

För den anställde får frågan om uppsägningstid ofta inte något större fokus när man undertecknar ett anställningsavtal. Däremot borde det kanske ha det. Det är då det finns ett förhandlingsutrymme och utrymme att diskutera saken med den nya arbetsgivaren. Även om man i de flesta roller, som vi rekryterar till ser ett perspektiv på mellan 4–6 år för att kunna börja göra skillnad så är det naturligtvis inte fel att redan då prata om vad som kommer därefter. Det ska dock sägas att jag efter mer än femton år inom Executive Search bara har träffat en handfull personer som förhandlat ned sin uppsägningstid.

Ska man verkligen välja en kandidat som har mycket lång uppsägningstid?

För den tredje parten, den nya arbetsgivaren, kan frågan om uppsägningstid bli en avgörande faktor. Ska man verkligen välja en kandidat som har mycket lång uppsägningstid? Kan den parten veta hur förutsättningarna ser ut om ett halvår eller i värsta fall ett år? Är det i så fall bättre att välja en annan kandidat?

Vi har sett exempel på hur lång uppsägningstid kan förstöra i övrigt lyckade rekryteringsprocesser. En arbetsgivare som ensidigt insisterar på att personen i fråga ska arbeta hela uppsägningstiden kan tyvärr medverka till att ”fönstret” för att komma in i den nya organisationen stängs. Nya arbetsformer och informella strukturer har kanske då hunnit sätta sig och när den nyrekryterade medlemmen väl kommer in i, t.ex. en ledningsgrupp, så kan det vara för sent. Om anledningen till att personen rekryteras redan till delar är åtgärdad, kan det leda till att personen i fråga aldrig riktigt kommer in i den nya rollen och organisationen.

Har man lång uppsägningstid kan man förstås diskutera med sin arbetsgivare om hela denna tid behöver utnyttjas. Det är rimligt att arbetsgivaren accepterar en kortare uppsägningstid om verksamheten tillåter detta. Att hålla kvar någon längre än nödvändigt leder sällan till något gott. Även om det i fallet med chefsroller innebär att någon får agera som tillförordnad under en ersättningsrekrytering så är det kanske att föredra. Det hela är till syvende och sist en förhandlingsfråga där man får försöka hitta den bästa lösningen för alla inblandade parter.

Att tänka på i sammanhanget:

  • Resonera kring frågan vad som är en rimlig uppsägningstid redan när anställningsavtalet ska skrivas.
  • Längre uppsägningstid är inte alltid bättre.
  • Se till att ha en genomarbetad successionsplanering.
  • Vid uppsägning ­– var flexibel och kom överens om en lösning som passar i den enskilda situationen.

Sammanfattningsvis, läs era anställningsavtal om ni inte redan har gjort det. Våga lyfta frågan i tid även om det känns obekvämt. När ni väl står inför ett nytt spännande uppdrag kommer även 3 månader att kännas som en lång tid.

Glöm inte frågan om uppsägningstid!

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Den interna kandidaten

Att identifiera och utveckla sina interna talanger är något som de flesta organisationer betraktar som högprioriterat. Däremot ser vi ofta brister i detta arbete. Antingen för att det saknas en systematik på området eller för att man i det enskilda fallet inte lyckas hantera den medarbetare som vill utvecklas inom den befintliga organisationen. Inte sällan leder detta till en frustration och ett missnöje hos den enskilde och i värsta fall till att denne väljer att lämna verksamheten. I rekryteringsuppdrag finns ofta en eller flera interna kandidater. Hur organisationer hanterar dessa personer varierar dock mycket. Oavsett hur man gör så kan det finnas utmaningar i sammanhanget, såväl för den enskilda interna kandidaten som för den rekryterande organisationen.

Fokus på kommunikation

När en organisation väljer att enbart vända sig internt i samband med en rekrytering handlar det ofta om större verksamheter med en kultur av att, åtminstone i första hand, rekrytera från de egna leden. Förhoppningsvis med en tydlig och klar hantering av såväl de interna talangerna som en bra struktur för successionsplanering. Förutom detta krävs det förstås en god kommunikation av hur man ser på interna rekryteringar till verksamheten. Den uppenbara risken man annars löper är att de interna kandidaterna blir besvikna. Detta över brister i både kommunikation och process som riskerar leda till tapp av motivation och prestation samt i värsta fall en förlust av medarbetare som man gärna sett skulle bidra till organisationen flera år framåt. Ett tyvärr inte ovanligt scenario är att organisationen inleder med en intern process som av naturliga skäl tar viss tid. När denna sedan inte leder fram till ett övertygande resultat tar man in en extern bedömning som dels kanske inte heller leder till ett avgörande, dels tar ytterligare tid och kraft av den interna kandidaten. I det yttersta läget landar man dessutom i att tjänsten ska konkurrensutsättas av externa kandidater, eventuellt med en eller flera interna kandidater fortfarande i processen. Vid det laget har allt dragit ut rejält i tid och dessutom prövat tålamodet på både en organisation med ett tydligt behov av att fylla en lucka och på interna kandidater.

Extern bedömning

Att ta in en extern bedömning och att konkurrensutsätta interna kandidater med externa sådana behöver inte vara något negativt, vare sig för den rekryterande organisationen eller för den enskilda kandidaten. Tvärtom kan verksamheten känna en större trygghet i att man får en extern bild av en person man känner sedan tidigare. Omständigheter och egenskaper som inte kommer fram i det dagliga arbetet kan vara lättare för en kvalificerad extern bedömare att identifiera. En annan tydlig fördel är att både den kandidat som får rollen och organisationen denne ska verka i kan känna trygghet i att rekryteringen har skett i öppen konkurrens och med extern prövning. Ett förfarande som skapar legitimitet. Att tänka på för den som har att hantera interna kandidater:
  • En tydlig process från första början sparar tid och frustration
  • Kommunicera den processen, både generellt och med den enskilde
  • Att hålla processtiden så kort som möjlig
  • Ta extern hjälp, det bidrar med såväl ett bättre beslutsunderlag som större legitimitet
  • Konkurrensutsätt med externa kandidater av samma skäl
  • Ha en plan för att hantera den eller de interna kandidater som inte får jobbet
Vår bedömning är att det bästa i varje rekrytering, för både organisation och medarbetare, är en god och långsiktig planering, tydlig och klar kommunikation och ett externt inslag i processen. Med en sådan process skapas förutsättningar att ta till vara den kapacitet som finns både internt och externt samt att ge förutsättningar för önskade resultat och ett stabilt och legitimt ledarskap. intern kandidat
Posted in AIMS International Sweden | 1 Comment

Vem tar över när två blir en?

Sammanslagningar av verksamheter vid förvärv är vanliga och de görs av många olika anledningar. Exemplen på mer, och ibland mindre, lyckade sammanslagningar är därför många. Här tänker jag reflektera över en särskild aspekt på dessa samgåenden, nämligen vem som tar över ledarskapet för de sammanslagna enheterna, hur man väljer vem som gör det och vilka konsekvenser det kan få.

I det ideala exemplet har en plan för hur sammanslagningen ska gå till, både sett till själva organisationen och till ledarskapet, lagts tidigt. En genomgripande DD, följt av en ordentlig analys och en noggrann planering i god tid innan själva transaktionen genomförs. I verkligheten vet vi att det inte alltid ser ut så. I vissa fall har möjligheten till ett förvärv dykt upp med kort varsel, huvudfokus ligger sannolikt på kärnverksamheterna och, viktiga men ändå, stödfunktioner har kommit i andra hand. Kort sagt, problemen får lösas efterhand och när de dyker upp.

Hur avgör man då vem som tar över ledarrollen för två motsvarande enheter vid en sammanslagning? Vilka blir konsekvenserna för verksamheten, för medarbetarna?

Vi börjar med den första delen om hur man väljer vem som ska leda den nya verksamheten. Möjligen är läget tydligt, där frågan om vem som är bäst lämpad enkelt låter sig besvaras. Den ene av två är tydligt mer erfaren och lämpad som person. Beslutande stakeholders känner ett starkt förtroende för personen i fråga. Förankringen bland medarbetarna är god, osv. Ofta är dock situationen betydligt svårare än så. De två cheferna för respektive tidigare enhet är, åtminstone på ytan, relativt jämbördiga och frågan låter sig inte alls besvaras så enkelt.

Olika vägar framåt kan då vara att låta balansen mellan de två tidigare organisationerna som helhet avgöra frågan. En annan möjlighet är att övertagandet är av mer fientlig art, att den förvärvande parten vill sätta sin prägel och sin ledning till 100 procent på den nya verksamheten. I något fall kanske man väljer att rekrytera en extern neutral ledare. Oavsett vilket är tydlighet och en snabb process till stor nytta, inte bara för de direkt berörda cheferna utan även för verksamheten som helhet. Man vill definitivt inte riskera negativa effekter på marknaden eller konkret i kundrelationerna. Att ta in en extern part som, ur ett neutralt perspektiv, hjälper till att utvärdera kandidaterna kan underlätta för alla inblandade. Inte bara för att det ger ett underlag för beslutande stakeholders utan även för att det kan ge en större legitimitet åt det beslut som fattas.

Minimera risken för utdragna processer

Risken med en utdragen process, som dessutom i värsta fall saknar en tydligt kommunicerad plan, är att den skapar badwill och blir en belastning för alla inblandade. Att man dessutom drar på sig ett ledarrvakuum kan orsaka ytterligare svårigheter. Det blir en dålig affär som kan ta lång tid att vända till det som en gång ville uppnå.

Den ideala processen bör snarare:

  • Ha framåtblickande kund- och verksamhetsorientering. Vilka blir vinsterna och vilken är nyttan av förändringen?
  • Vara snabb och transparent samt tydligt kommunicerad.
  • Bli en win-win situation där man tar vara på det bästa från de båda verksamheterna.
  • Ha en plan för nyckelmedarbetare, också för den som inte blir chef.

Klarar man att leva upp till huvuddelen av detta bör det vara möjligt att snabbt växla ut fördelarna av samgåendet och få acceptans från kunder, stake holders, ledare och medarbetare. Ju bättre man genomför processen, desto snabbare kan man också övergå till att börja lära sig av varandra.

när två blir en

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Att ha medarbetare världen över i det lilla tech-bolaget

Tekniken har funnits i många år och nu har också acceptansen fallit på plats. Steget från att arbeta digitalt och internationellt till att ha medarbetare som verkar fullt ut digitalt från olika platser runt om i världen är kanske inte så stort. Vårt digitala arbetssätt under pandemin, som inneburit att många utfört sitt arbete från olika platser, har medfört att även mindre verksamheter oftare rekryterar medarbetare globalt. Kanske i första hand inom branscher där den kompetens som behövs helt enkelt inte finns i tillräcklig omfattning i Sverige. Vill man växa snabbt och har behov av specifika kompetenser, har man helt enkelt inget val. Om produkten eller tjänsten dessutom ska säljas på en världsmarknad blir fördelarna med att rekrytera globalt ännu tydligare.

Decentraliserat beslutsfattande

Kanske har den svenska företagskulturen med ett utpräglat decentraliserat beslutsfattande ett försteg i det sammanhanget. Vi är vana att skapa en kultur där var och en tar sitt ansvar och ofta mer därtill, där den som för fram idén också är den som får credit för den och ofta är med och driver arbetet som följer. Här kan det digitala mötet skapa mer jämställdhet än motsvarande fysiska möte hade gjort. Det digitala mötet har bättre förutsättningar att ge varje deltagare likvärdigt utrymme.

Företagskultur – fördel tech-branschen

När det gäller att skapa en gemensam företagskultur kan det finnas fördelar för just tech-branschen. En sådan är att alla, oavsett var i världen man finns, hämtar sin kunskap ur ett begränsat antal källor. Här spelar det ingen roll om du har läst på Berkeley eller KTH, du arbetar ändå uppkopplad mot samma servrar. När det handlar om mobilappar finns det i praktiken bara två infrastrukturer – Apples och Googles. Man går på samma konferenser och hänger på samma forum. Det finns fördelar i att alla läser samma böcker och har samma förebilder oavsett var i världen man verkar. Startsträckan för att skapa ett konstruktivt samarbete blir kort och det går snabbt att börja fokusera på uppgiften.

Hur ser då utmaningarna ut för ett litet men samtidigt globalt tech-bolag?

En utmaning är hur man skapar en arbetsmodell för att främja kreativitet. Det är viktigt att skapa en känsla av utveckling i arbetet. Inte minst när det gäller digitala produkter som förändras så otroligt snabbt behöver kreativitet finnas med hela vägen i processen. Ett högt tempo av idéer, förändring, tester och data på hur det fungerar i en kort loop är viktigt. En kultur av att våga prova är avgörande.

Slutligen är frågan hur man rekryterar någon i ett annat land. Inom EU är det fortfarande relativt enkelt att anställa, i andra delar av världen blir det oftast fråga om att köpa konsulttjänster. Det finns etablerade internationella plattformar där det är enkelt att såväl fråga efter som att offerera tjänster. Konsultavtal ger även vissa fördelar när det gäller möjligheten att avtala om hur de immateriella rättigheterna ska hanteras.

Inom AIMS International kommer vi in när rekryteringar ska ske. Det finns en trygghet i att samarbeta med etablerade partners i de länder där man ska rekrytera och att vi finns i över 50 länder. Det gör att vi kan hjälpa till med både etableringar och rekrytering av nyckelpersoner.

tech-bolag

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Att rekrytera till en startup

Att vara en startup påminner inte så lite om att vara ett nybildat band. Båda består av en liten grupp som går att räkna på ena handens fingrar. Relationerna i gruppen behöver fungera på ett bra sätt. Matchningen mellan kollegorna/bandmedlemmarna bara måste vara perfekt. Antingen är magin där eller så är den inte det. Haveririsken i ett tidigt skede i ett litet bolag är stor, en enda person kan bli ett allvarligt problem. Rätt rekrytering i en startup kan samtidigt betyda så otroligt mycket positivt.

Den första början

De flesta startups drivs av personer som känner varandra väldigt väl, i bandanalogin hittar man en trummis, en basist och en gitarrist som är de rätta i sammanhanget. Att bara samla ihop ett startkapital och sedan anställa en grupp okända personer skulle nog få försöka sig på. De personliga nätverken är snarare helt avgörande i det känsliga utgångsläget. Man engagerar bara de allra bästa utifrån de roller som ska tillsättas. Innan dessa personer är på plats kan inte verksamheten dras i gång. Den innersta kretsen måste vara en solid och stabil kärna i företaget.

Hur hantera nästa steg?

Att på ett bra sätt definiera de fortsatta behoven i företaget när utvecklingstakten är blixtsnabb är förstås en utmaning. Man lär känna sig själv under resans gång, lär känna marknaden, förstår hur erbjudandet ska se ut och när det ska komma. Man utvecklar den egna idén om affären. Idéer som kanske sträcker sig flera år in i framtiden måste ställas mot frågan hur man når break-even så snabbt som möjligt. Vad ska man först utveckla och ta till marknaden och vilka krav ställer det på medarbetarna? Den kunskapen växer snabbt och är en levande process som förstås påverkar behoven.

Ensam är inte stark

I 5-10-personersfasen är kompetensen naturligtvis oerhört viktig, varje medarbetare måste ensam kunna bära sitt ansvarsområde – bandet har bara en trummis. Samtidigt kan det mellanmänskliga riskera att sänka en hel verksamhet. I ett så känsligt läge har man inte råd med allvarliga konfliktytor. Det bara måste fungera i samarbetet mellan alla inblandade. Ett ensamt, men samarbetsobenäget, geni blir aldrig bättre än tre personer som verkligen kan samarbeta.

Ett sätt att gå tillväga för att smalna av urvalet är att rekrytera ur ett mindre nätverkssammanhang där man automatiskt får en selektion av kompetenser. Söker man t.ex. en utvecklare med en ovanlig kompetens vänder man sig kanske till ett forum för den typen av utvecklare. På samma sätt som att man en gång i tiden bara satte upp lappen där du sökte en ny trummis till bandet på anslagstavlan till den coolaste skivbutiken i stan. Det kan innebära att rekryteringen tar längre tid men sannolikheten för att det blir rätt blir betydligt högre. Viktigt blir förstås även att involvera hela det befintliga teamet, inte minst de som kommer att arbeta närmast den nya kollegan.

Kravet på rätt kompetens är grunden men rätt person är avgörande!

Matchningen mellan företagets kultur och de tillkommande medarbetarna är en minst lika viktig fråga som kompetensen. Förutom att ha en klar bild av vilka man är så blir det viktigt att kommunicera denna bild på ett tydligt sätt till de potentiella kandidaterna. Om man inser att alla inte skulle passa ur ett värderings- och personlighetsperspektiv är det lika bra att vara ärlig med det på en gång. Det som lockar en potentiell kandidat kan kännas fel för en annan. Ett första urval genom det filtret blir en vinst för alla inblandade.

Hur identifierar man då rätt person? Magkänsla kan vara en del av svaret, intuition byggd på många års samlad erfarenhet. Lång erfarenhet och magkänsla kan inte formaliseras i form av regler för ett rationellt beslutsunderlag men är ändå en viktig del av våra beslut. Men en ännu viktigare komponent är en ordentlig process och riktiga verktyg för att testa potentiella kandidater. För just startups kan tidsbrist vara en faktor att hantera. Vanliga processer för rekrytering överges och magkänslan sviks. Medskicket blir att backa ur bilden, ta in hela perspektivet att hellre acceptera en försening än att trampa snett i det som är en avgörande rekrytering. En felrekrytering är ett större bekymmer i det långa perspektivet.

Att rekrytera till en startup

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Executive Search | Leave a comment

AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 5th floor, 111 30 Stockholm

+46 8 122 076 20 | info@aimsinternational.se