Att rekrytera till en startup

Att vara en startup påminner inte så lite om att vara ett nybildat band. Båda består av en liten grupp som går att räkna på ena handens fingrar. Relationerna i gruppen behöver fungera på ett bra sätt. Matchningen mellan kollegorna/bandmedlemmarna bara måste vara perfekt. Antingen är magin där eller så är den inte det. Haveririsken i ett tidigt skede i ett litet bolag är stor, en enda person kan bli ett allvarligt problem. Rätt rekrytering i en startup kan samtidigt betyda så otroligt mycket positivt.

Den första början

De flesta startups drivs av personer som känner varandra väldigt väl, i bandanalogin hittar man en trummis, en basist och en gitarrist som är de rätta i sammanhanget. Att bara samla ihop ett startkapital och sedan anställa en grupp okända personer skulle nog få försöka sig på. De personliga nätverken är snarare helt avgörande i det känsliga utgångsläget. Man engagerar bara de allra bästa utifrån de roller som ska tillsättas. Innan dessa personer är på plats kan inte verksamheten dras i gång. Den innersta kretsen måste vara en solid och stabil kärna i företaget.

Hur hantera nästa steg?

Att på ett bra sätt definiera de fortsatta behoven i företaget när utvecklingstakten är blixtsnabb är förstås en utmaning. Man lär känna sig själv under resans gång, lär känna marknaden, förstår hur erbjudandet ska se ut och när det ska komma. Man utvecklar den egna idén om affären. Idéer som kanske sträcker sig flera år in i framtiden måste ställas mot frågan hur man når break-even så snabbt som möjligt. Vad ska man först utveckla och ta till marknaden och vilka krav ställer det på medarbetarna? Den kunskapen växer snabbt och är en levande process som förstås påverkar behoven.

Ensam är inte stark

I 5-10-personersfasen är kompetensen naturligtvis oerhört viktig, varje medarbetare måste ensam kunna bära sitt ansvarsområde – bandet har bara en trummis. Samtidigt kan det mellanmänskliga riskera att sänka en hel verksamhet. I ett så känsligt läge har man inte råd med allvarliga konfliktytor. Det bara måste fungera i samarbetet mellan alla inblandade. Ett ensamt, men samarbetsobenäget, geni blir aldrig bättre än tre personer som verkligen kan samarbeta.

Ett sätt att gå tillväga för att smalna av urvalet är att rekrytera ur ett mindre nätverkssammanhang där man automatiskt får en selektion av kompetenser. Söker man t.ex. en utvecklare med en ovanlig kompetens vänder man sig kanske till ett forum för den typen av utvecklare. På samma sätt som att man en gång i tiden bara satte upp lappen där du sökte en ny trummis till bandet på anslagstavlan till den coolaste skivbutiken i stan. Det kan innebära att rekryteringen tar längre tid men sannolikheten för att det blir rätt blir betydligt högre. Viktigt blir förstås även att involvera hela det befintliga teamet, inte minst de som kommer att arbeta närmast den nya kollegan.

Kravet på rätt kompetens är grunden men rätt person är avgörande!

Matchningen mellan företagets kultur och de tillkommande medarbetarna är en minst lika viktig fråga som kompetensen. Förutom att ha en klar bild av vilka man är så blir det viktigt att kommunicera denna bild på ett tydligt sätt till de potentiella kandidaterna. Om man inser att alla inte skulle passa ur ett värderings- och personlighetsperspektiv är det lika bra att vara ärlig med det på en gång. Det som lockar en potentiell kandidat kan kännas fel för en annan. Ett första urval genom det filtret blir en vinst för alla inblandade.

Hur identifierar man då rätt person? Magkänsla kan vara en del av svaret, intuition byggd på många års samlad erfarenhet. Lång erfarenhet och magkänsla kan inte formaliseras i form av regler för ett rationellt beslutsunderlag men är ändå en viktig del av våra beslut. Men en ännu viktigare komponent är en ordentlig process och riktiga verktyg för att testa potentiella kandidater. För just startups kan tidsbrist vara en faktor att hantera. Vanliga processer för rekrytering överges och magkänslan sviks. Medskicket blir att backa ur bilden, ta in hela perspektivet att hellre acceptera en försening än att trampa snett i det som är en avgörande rekrytering. En felrekrytering är ett större bekymmer i det långa perspektivet.

Att rekrytera till en startup

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Executive Search | Leave a comment

Inspiration just nu – Juni 2021

Restriktionerna börjar lätta, det är ljusare ute och mycket börjar kännas mer positivt överlag. För vår del fortsätter vi få förtroendet kring många spännande uppdrag. Här kommer några spaningar från sista tiden. Några har dykt upp i researcharbetet för att förstå våra kunders behov. Andra bara för att de på olika sätt berör frågor som intresserar:

FoondaMate

Hållbarhet har fortsatt stort fokus för många. En startup som inspirerar lite extra är FoondaMate, en WhatsApp chatbot som ger studenter i Sydafrika med begränsad internetåtkomst tillgång till utbildningsmaterial. WhatsApp i Sydafrika tillåter surf utan kostnad vilket FoondaMate utnyttjar. För närvarande når man ut till över 100 000 studenter i fyra länder.

https://foondamate.com/

Havas Media Group 2021 Meaningful Brands report

Tillhör du dom dem som tröttnat på företag som kommer med tomma löften? Du är inte ensam. En studie visar att 71% av de tillfrågade är missnöjda och man talar om cynismens tidsålder.

Tre fjärdedelar (75%) av våra kända varumärken kan försvinna och konsumenterna bryr sig inte eller skulle lätt hitta en ersättare, enligt Havas Media Groups 2021 Meaningful Brands-rapport. Detta är det 12: e året i rad där värdet på varumärken generellt sett har minskat, enligt halvårsrapporten.

Medan 73% av de tillfrågade konsumenterna säger att varumärken måste agera nu för samhällets och planetens bästa, tror alltså 71% inte att varumärken företagen kommer att uppfylla sina löften, vilket orsakar anklagelser om vad rapporten kallar “CSR-tvätt” – ett misslyckande med företagens sociala ansvar (CSR) som ytterligare kan äventyra varumärken på sikt.

Läs hela rapporten här: https://www.havasgroup.com/press_release/havas-meaningful-brands-report-2021-finds-we-are-entering-the-age-of-cynicism/

IoB – Internet of Behavior

IoB Internet of Behavior – en förlängning/vidareutveckling av IoT som man kanske inte pratar lika mycket om som IoT (Internet of Things). IoB kan enkelt beskrivas som en process genom vilken användardata analyseras genom med ett beteendepsykologiskt perspektiv. Dessutom kombinerar IoB befintlig teknik, som fokuserar på individen direkt som ansiktsigenkänning, platsspårning och Big Data. Ett bolag som fokuserat på IOB kopplat till IT-säkerhet är Armis Security. De säkerställer att deras kunder använder integrerade enheter och mjukvara som minimerar risken för cyberattacker.

Det som gör att Armis Security sticker ut är att de använder en IOB-riskmotor för att upptäcka misstänkta aktiviteter och hot mot ett företags säkerhet. Armis både identifierar hoten och erbjuder samtidigt olika typer av skydd.

https://www.armis.com/

Ett annat område där det händer mycket och det går riktigt fort är inom logistik och supply chain.

Fleetroot – Fleet Management

En startup i Förenade Arabemiraten, Fleetroot erbjuder en IoT-plattform för företag så att de kan kontrollera och hantera sin fordonsflotta. Fleetroot erbjuder bränslehanteringslösningar till flottans chefer genom att tillhandahålla rapporter om bränsleförbrukning och avfall. Plattformen hjälper till att övervaka fordonets prestanda och skickar varningar till systemet med hjälp av sensorer och enheter inbyggda i fordonen. Uppgifterna analyseras sedan tillsammans med lagrad data för att förutsäga och planera underhåll av flottor. Fleetroot erbjuder också ruttoptimerings- och leveranslösningar för godstransporter.

https://fleetroot.com/vehicle-tracking-system

Canonical Robots – Collaborative Robots

Cobots, Collaborative Robots, arbetar självständigt eller tillsammans med människor i produktion och erbjuder hjälp för att öka produktivitet inom bland annat logistikverksamheter. Denna typ av robotar plockar, sorterar och packar varor på kort tid samtidigt som potentiella mänskliga fel elimineras. Spanska startupen Canonical Robots har skapat olika samarbetsrobotar för att underlätta alla led i leveranskedjeprocesserna. Dessa Cobots har en 6-ledad axel som skapar ett brett spektrum av flexibilitet och rörelse som till stora delar efterliknar den mänskliga armen. Utöver att plocka, sortera och packa godset kan de även palletera godset för distribution ut från lagret.

https://www.canonicalrobots.com/en/

Inspiration

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Styrelsetrender för framtiden

Den exceptionella pandemiperioden som pågår med alla dess konsekvenser gör att de flesta styrelser snabbt behövt anpassa sig till nya sätt att verka både vad gäller leverans och sätt att interagera. Avsikten med detta inlägg är att samla de rådande trenderna 2021 för styrelser i deras samverkan med ägare och företagsledningar.

Några av de starkaste trenderna vi kan se är:

Omvärldsbevakningens ökade betydelse

Betydelsen växer av att kontinuerligt upptäcka och förstå händelser i den konkurrensmiljö man verkar. Att snabbt veta vad som händer på marknaden är en av styrelses utmaningar och att med den vetskapen driva utvecklingsfrågorna i samklang med företagsledningen. För vad händer om man är för sent ute? En anpassad och användbar omvärldsbevakning gör att man kan fatta strategiska beslut och på så sätt stärka konkurrenskraften i verksamheten.

Strategifrågorna i fokus

Strategifrågorna ligger högt på agendan, som en direkt följd av föregående punkt. Verksamheter bör, så klart, kontinuerligt revidera strategierna men den senaste tiden har krävt att många styrelser får på sitt bord att omvärdera eller till och med att transformera de strategierna för framtiden.

Digitala transformationen

Med tanke på det ökade teknikberoendet för att samverka med kunder och anställda är det inte någon överraskning att den ökade takten för digital transformation är den mest citerade trenden för styrelser och företagsledningar. Många organisationer ändrade snabbt sin infrastruktur för informationsteknik för att möjliggöra och säkra distansarbete och/eller påskynda automatiseringsinitiativ. Samtidigt brottas också många verksamheter fortsättningsvis med innebörden av digitaliseringsarbetet och hur arbetet ska genomföras. Styrelserna behöver klargöra sin roll i sammanhanget. Hur fokuserar man på bästa sätt på de digitala företagsinvesteringar för smidig och ändamålsenlig drift och cybersäkerhet som företaget behöver göra?

Styrelserna måste också själva fortsätta att digitalisera sina metoder för att driva flexibilitet och effektivitet i det egna arbetet.

Riskhantering

Hanteringen av olika slags företagsrisker är ett annat högprio-område för såväl investerare, styrelser, företagsledningar och likväl som för lagstiftare och media. Riskhantering är inte längre bara ett affärs- och operativt ansvar för ledningen utan har blivit en fråga som ligger inom styrelsens övergripande ansvar.

Hållbarhet

Hållbarhetsfrågorna är så pass självklara i delar av världen att man redan rört sig vidare eller i varje fall utökat hållbarhetsbetydelsen till ett helhetstänkande kring ledarskap och verksamheters utveckling. Vi ska dock komma ihåg att stora delar av världen inte har kommit så långt och förhoppningsvis följer de efter i takt med att värdet av professionalisering inom området blir uppenbar.

ES&G (Environment, Social & Governance)

ESG är fortsatt en topprioritet och styrelser möter en växande efterfrågan från olika intressenter, investerare och media. Organisationer måste allt mer vara medvetna om sin bidragande roll i samhället. Styrelserna bör också förvänta sig ökad granskning av ESG-rapportering och kommer att behöva kunna benchmarka sig mot andra verksamheters arbete inom området.

DE&I (Diversity, Equity & Inclusion)

Mångfald, rättvisa och inkludering (DE&I) är allt mer centrala frågor för många organisationer och därmed också för styrelser. Ökad mångfald till styrelserna i sig följer efter. Trenden på många håll är att mer tid bör ägnas åt att lyssna på olika röster och att utöka mångfalden av ledningsröster som presenteras för styrelsen. Diskriminering behöver motverkas med ökad tydlighet. Styrelsens egen sammansättning kommer också allt mer att användas som en indikator på en organisations engagemang för mångfald.

Transformation av Workplace Management

Många organisationer kommer att fortsätta med distansarbete eller åtminstone övergå till en hybridmodell av något slag. Det blir viktigt att utforma ett holistiskt sätt att arbeta med Work Place Management som är optimalt för den specifika verksamheten. Olika lösningar passar olika bra för olika affärsflöden, yrkeskategorier, preferenser bland medarbetarna och olika tidsperioder. Det avgörande blir att möjliggöra tillväxt och driva förändring samtidigt som ledning och medarbetare har rätt förutstättningar.

Tidsbrist och tidspress

Tidsbrist är ett problem för många styrelser. Kanske inte på så sätt att man inte skulle hinna med sina möten utan tidsbrist för att ägna sig åt omvärldsbevakning, strategi och reflektion. Tidspressen gör det inte lättare när snabbt agerande är avgörande. Brist på tid kan i sig bli ett hot för organisationen och ställer höga krav på en aktiv styrelse. Kraven, som framställs i delar av världen, att man inte ska få ha så många styrelseuppdrag, som tidigare varit brukligt, gör detta till en än mer kritisk fråga.

Behov av introspektion och professionalisering

Beroende på verksamhetsinriktning och på var man finns i världen så är styrelser i behov av olika slags professionaliseringsarbete. Verksamheter behöver välfungerande styrelser som är i samklang med omvärlden, ägare och företagsledning och därmed levererar ett framgångsrikt strategiarbete. På många håll innebär det att komma igång eller vitalisera ett styrelsearbete medan det i redan välutvecklade styrelser gäller att se över vad som kan göras för att stärka arbetet ytterligare. Överlag ser vi ett ökat behov av ledare och ledamöter som har rätt profiler att driva förändring. Därtill kan arbetssättet nästan alltid bli ännu mera fokuserat och effektivt.

Styrelsetrender för framtiden

Du kanske också vill läsa:
Den sanna korrelationen mellan ålder och sannolikheten att lyckas

VD-rekrytering – Hur kan man maximera framgång och minimera risk?

Coaching – development boost for talents

Posted in AIMS International Sweden, Board Services | Leave a comment

Coaching for Performance

I wrote an article on how coaching can boost your talent development in march. In this article I would like to focus on the benefits of coaching when securing and enhancing individual performance.

Many of our Corporate clients have established different group processes to setting corporate objectives, managing performance cycles, and focusing to follow-up of target fulfillment. Through the established routines the corporates gain transparency and can better anticipate the future performance. Very often corporate target setting is directly linked to bonus structures and payouts which makes it also very important from the individual remuneration perspective.

Performance targets

Meeting performance targets is rarely a simplified “top down” process which can be steered with one single process. In additional to formal corporate performance systems the organizations will invest in different supportive programs or development activities to ensure their leaders and managers will have right tools to meet the targets.

An increase in need of individual coaching plans

We see the interest towards individual coaching programs are increasing. As mentioned in my earlier articles many managers work in a very demanding VUCA-environment. This means that managers´ work pace is extremely high, full of stress, and difficult to manage.

The solution that many clients are using is to provide coaching support to ensure individual performance. Most of the time coaching is provided by a direct manager, but it´s becoming more common that external performance coaches are relied on to deliver these services.

Positives of having a “performance” coach are well documented and recognized by many organizations

First, a coach can help the leader to prioritize and ensure things get done in in a right order. The essential part of each coaching sessions is the focus on action. Having a coach will ensure that the managers have considered their focus areas from different perspectives and thus you will increase the quality of the management actions.

Secondly, it will increase the accountability and sense of ownership of your targets. Quite often the leaders see that their targets relate to things which are out of their control. Through coaching the leader will focus on areas which fall within their scope of influence. This will increase the motivation and sense of accountability when it comes to the results of your own work.

Thirdly, working with concrete actions which you control and “own” will usually contribute to increased job motivation. The performance coaching identifies obstacles in the managers own thinking and develop more effective approaches to interpersonal situations, solving problems and finding innovative new ways of thinking.

The ultimate ambition for a Performance Coach is to ensure the client´s performance targets are met. Based on ICF Global Coaching Study (2009) 70% of clients benefit from improved work performance, relationships, and more effective communication skills because of coaching. There is a good chance that through coaching programs your company will perform better.

At AIMS International we are specialized to support companies broadly when working with Talent Management issues including building new way-of-working and providing Coaching, Leadership Assessments and Executive Search. Please contact us in AIMS International in case you want to hear more from the solutions we can provide.

Mikko Taipale works as Executive Search and Talent Management Consultant in AIMS International Sweden. He is also a Certified Coach by International Coaching Federation (ACC). Before starting in AIMS International in Sweden he worked close to 20 years in large corporates as a HR leader with a focus on Talent Management practices.

Coaching for Performance

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden | Leave a comment

Till börsen och sedan?

Antalet bolag som önskar bli börsnoterade ökar när börsen har haft en positiv utveckling. Skälen till en börsnotering kan variera och fördelarna med en notering är många. Bolaget blir känt och upplevs som mer seriöst. Det tvingas samtidigt bli mer transparent. I samband med börsnoteringen så ger bolaget ut aktier och får för dem likvida medel. Man gör helt enkelt en nyemission, som facktermen lyder. Det blir senare också mindre resurskrävande att göra nästa nyemission. Vilket man snabbt kan göra när man behöver nytt kapital för att utvecklas.

Vikten av en långsiktig och realistisk plan

Bolag behöver ha en långsiktig och realistisk plan för vad som ska ske efter börsnoteringen och ansvaret för hur ett företag agerar ligger på ägarna, styrelsen och företagsledningen. Tyvärr verkar många bolag enbart planera för själva börsintroduktionen som om det fanns en förhoppning

Blir man bara börsnoterad så kommer allt att lösa sig.

På börsen kan man relativt ofta se exempel på det. Aktiekursen faller första handelsdagen under den kurs som aktien har emitterades på. De nya aktieägarna blir besvikna och bolaget får en negativ uppmärksamhet. Börsintroduktionen blir ett magplask i stället för en positiv händelse. Nästa gång som bolaget behöver göra en nyemission så kan en sådan bli svår att genomföra, vilket kan leda till att det nya börsbolaget hamnar i kris.

Varför blir det så här? Låt oss ta det från början.

När ett bolag ska börsintroduceras så ingår, mycket förenklat, två viktiga moment. Det ena är administrativt och det andra är marknadsmässigt. Det administrativa innebär att följa lagen och börsens regelverk. Villkoren för emissionen upprättas i ett prospekt som ska godkännas av Finansinspektionen. Det administrativa momentet omfattar också att sköta teckningsprocessen med likvider som ska skiftas mot aktier för de blivande aktieägarna. För att få arbetet utfört så vänder sig bolaget till corporate financeavdelningen hos en bank eller fondkommissionär. Det marknadsmässiga momentet går ut på att få kontakt med potentiella investerare och sälja in nyemissionen som god investering. Här görs ett val av strategi.

Börsintroduktionen som en kapitalanskaffning

Den ena strategin är att man ser börsintroduktionen som en kapitalanskaffning och att man ska få in så mycket kapital som möjligt till en fastställd teckningskurs. Ägarna, styrelsen och företagsledningen väljer strategin att berätta om ljusa framtidsutsikter och att kapitalet kommer att räcka till de långsiktiga målen. Då kan man, efter att ha levererat ett gott resultat, senare göra en nyemission. Om man väljer denna strategi så har alla som är intresserade att teckna aktien redan gjort det och man vill egentligen inte avstå något värde till de nya aktieägarna. Enligt den ekonomiska lagen om utbud och efterfrågan så finns det enbart en mindre efterfrågan av aktier när aktien börjar handlas på börsen. Aktien faller oftast första dagen under teckningskursen då det bara finns säljare och få köpare. Bolaget får en förlorarstämpel på sig. Om bolaget misslyckas med sin plan, konjunkturen vänder nedåt eller om något oförutsett inträffar så blir det mycket svårt för bolaget att göra fler nyemissioner, vilket var målet med börsintroduktionen. För det mesta så blir det en aktie som under lång tid handlas på en avsevärt lägre kurs än introduktionskursen. Styrelsen och företagsledningen får därför inte tillgång till nytt kapital när de behöver det utan tvingas vänta tills aktiemarknaden är beredd att ge bolaget en ny chans. I värsta fall blir det konkurs efter några år när kassan är slut.

Börsintroduktionen som en god investering

Den andra strategin är att se börsintroduktionen som en god investering för alla. För att det ska bli en lyckad start för bolaget på börsen så ser man till att börsintroduktionen blir övertecknad 7 till 10 gånger. Det betyder att det finns ett större kapital som önskas investeras än vad det finns möjliga aktier att teckna. Enligt den tidigare beskrivna lagen om utbud och efterfrågan så kommer aktien att stiga. Bolaget får nöjda aktieägare och ett positivt omnämnande i media. För att ha beredskap för att utvecklingsplanen kan försenas eller att något oväntat inträffar, så måste bolaget kunna rapportera några positiva händelser under helst det första året. Möjligheten för bolaget att utvecklas ökar då det längre fram kan göra nyemission. För att kunna välja den andra strategin måste bolaget vara intressant för investerarna. Då är det också intressant för bankerna och några av de större fondkommissionärernas corporate financeavdelningar att samarbeta med bolaget.

Börsmogen

Många bolag som börsintroduceras är inte mogna för börsen. Därför finns det ett antal bolag på småbolagslistorna, som inte har nått upp till emissionskursen ens några år efter introduktionen. Dessa bolag skulle enligt min mening ha vunnit på att inte bli börsnoterade. Det är lockande att vara ett börsbolag men långt ifrån alltid det bästa att sträva efter för långsiktiga ägare, styrelser och företagsledningar.

Börsen

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

När ledarskapet inte är där

Emellanåt sker ledarbyten i verksamheter under mindre optimala förhållanden. Det kan handla om hela skalan från att ledarskapet varit bristfälligt till att det varit näst intill obefintligt. Att ta över ledarrollen efter någon som inte har utövat det ledarskap som hade behövts är kanske inte en helt ovanlig situation. Att däremot ta över ledarrollen när ledarskap helt har saknats är förmodligen mer ovanligt. Alla nivåer av ledarskaps-vakuum ger mer eller mindre tydliga återverkningar i organisationen och ställer stora krav på den som ska ta över. Här tänker jag titta närmare på vad som händer med organisationen och vad som krävs av nya ledarskapet i sådana här situationer.

Typiska mönster vid ledarskaps-vakuum

Det går att se ett par typiska mönster vid ledarskaps-vakuum när det gäller återverkningar på organisationsnivå. En konsekvens för organisationen är att det interna förtroendet för ledningen och verksamheten i allmänhet går ner. En annan är att medarbetarnas initiativkraft går förlorad och att verksamheten därmed tappar fart. Konstruktiva krafter riskerar att ersättas av destruktiva sådana. Duktiga medarbetare lämnar verksamheten och arbetsplatsens attraktivitet minskar. Bristen på ledarskap ger utrymme för informella ledare att träda in, i bästa fall positiva krafter men ofta saknas både kapacitet och förankring. I värsta fall blir dessa informella ledare ytterligare en destruktiv belastning för en verksamhet som redan har problem. Risken är stor att det uppstår tystnadskulturer och att olika falanger inom organisationen ställs mot varandra.

Krav på efterträdande ledare

Vad krävs då av den nya ledaren efter en sådan ledarlös period? Det är ingen underdrift att säga att ett ledarskaps-vakuum ställer höga krav på den som ska träda in. Som i alla former av kriser handlar det om ledarskapets mest basala grunder: Orientera. Organisera. Agera.

Det innebär i handling att:

  • Börja med att förstå situationen, kartlägg verksamhetens läge, lyssna på medarbetarna.
  • Återskapa strukturerna och hantera de informella ledarna. Hjälp dem att hitta tillbaka till strukturen. Går inte det blir det kanske nödvändigt att hjälpa dem vidare ut ur organisationen.
  • Agera tydligt, symbolbeslut kan bli viktiga markeringar i att tydliggöra en ny riktning. Genom tydlig kommunikation, tydlig struktur och en ny tydlig riktning för verksamheten byggs ett nytt förtroende upp.

Ett ledarskaps-vakuum kan också ge större möjligheter för en ny ledare att påverka organisationen, då situationen skapat en stark längtan efter förändring. Med ett tydligt stöd från ägare/styrelse/ledning blir det snarare en möjlighet än ett hinder att snabbt kunna agera för den förändring som krävs.

Successionplanering

En situation med ett ledarskaps-vakuum skulle många gånger vara möjlig att undvika med en bättre successionsplanering. Ett arbete som många verksamheter kan bli betydligt bättre på och som dessutom ger en, i alla dimensioner, mer långsiktig hållbarhet och större framgång. Alldeles oavsett vad som förorsakat den uppkomna situationen eller om den gått att undvika så ställer situationen alldeles särskilt skarpa krav på ett kompetent och stringent ledarskap. Ledarförmågan kommer på tydligt sätt att påverka utfallet.

ledarskaps-vakuum

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Den sanna korrelationen mellan ålder och sannolikheten att lyckas

Performance is about you. Your success is about all of us.

Albert-László Barabási

Med forskning som stöd utforskar nätverksteoretikern Albert-László Barabási de dolda mekanismerna som driver framgång – oavsett ditt område – och avslöjar en intressant koppling mellan din ålder och din chans att röna stor framgång.

Påverkar åldern möjligheten att lyckas?

Albert-László har valt att titta på hur ålder påverkar möjligheten till att lyckas och han har valt att istället för att titta på unga, framgångsrika genier titta på äldre personer som nått framgång relativt sent i livet. Hans slutsats är att ålder inte har någon koppling till framgång. Det handlar om din vilja att fortsätta försöka tills dess att du når framgång och att kunna välja om eller välja nytt om man inser att man kämpar med något som man inte är riktigt lämpad för.

Forskaren och Nobelpristagaren John Fenn

Ett av exemplen Albert-László lyfter är John Fenn, en forskare som började på fakulteten på Yale först i 50-årsåldern. När han tvingades pensionera sig från Yale flyttade han till Viriginia Commonwealth University och satte upp ett nytt labb där när han nyligen fyllt 70. Han uppfann en ny teknik som heter Electrospray Ionization med vilken John förvandlade droppar till höghastighetsstrålar och kunde på så sätt mäta massan av både molekyler och proteiner. John utvecklade detta vidare till att mäta ribosomer och virus med otrolig precision. Hans verktyg blev standard i många laboratorier och 2002, när John var i 80-årsåldern tilldelades han Nobelpriset i Kemi.

Läs mer om forskningen som Albert-László Barabási driver här.

Jag tänker ibland på dessa och andra exempel när diskussionen om åldersdiskriminering dyker upp. För oss som arbetar med Executive Search är det egentligen enkelt att parera för eventuell åldersdiskriminering. Vårt uppdrag är att hitta rätt kandidat till uppdraget och då har åldern sällan särskilt stor betydelse. Vi ska öppet och fördomsfritt tolka sammanhang, marknader och branscher för att lokalisera var rätt individ befinner sig. Personer med rätt driv och självinsikt – inte bara för att påbörja ett uppdrag utan också för att fortsätta tills dess man lyckas.

Du kanske också vill läsa om:

Hur viktigt är branschkunnande?

Att leda i uppförsbacke

AQ och varför det är viktigt

Coaching här och nu

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment

VD-Rekrytering

Hur kan man maximera framgång och minimera risk?

För styrelser är det ett nyckeluppdrag att hitta rätt VD, som kan leda verksamheten mot utsatta mål och skapa värde för ägarna. Korta VD-tider är ytterst kostsamma och krävande. Tyvärr har VD-tiderna blivit allt kortare med undantag av pandemi-perioden.

2018 CEO Success study, publicerad av Strategy&, PwC’s strategikonsultverksamhet, visade att omsättningen av VD:ar i världens 2500 största företag steg till rekordhöga 17,5 procent 2018 – 3 procentenheter högre än 2017 och det som har varit normen under det senaste decenniet. Omsättningen av VD:ar ökade 2018 i alla regioner utom i Kina. Enligt olika studier, däribland från The Conference Board har antalet meddelade VD-byten därefter sjunkit under pandemin. Under andra kvartalet 2020 var t.ex. minskningen bland Russell 3000-företag 11,3 procent. Det finns en tendens att avvakta i kristider och troligtvis finns ett uppdämt behov av att göra VD-byten i takt med att vi tar oss genom pandemin. Anledningarna till det uppdämda behovet beror både på planerade avgångar p.g.a. exempelvis ålder och för att verksamheter helt enkelt behöver ny ledare.

Ägares direktiv, styrelsens strategiska arbete och VD:s förmåga att leda en verksamhet är helt avgörande för hur stor framgång man når. Eftersom valet av VD har så avgörande konsekvenser borde det vara självklart att göra sitt yttersta i rekryteringsarbetet. En utgångspunkt för styrelser och alla involverade i rekryteringsarbetet är därför att ställa sig frågorna: Gör vi rätt saker? och Hur kan vi förbättra vår process?

VD-rekrytering

Hur rekrytera för att maximera möjligheterna till framgång och minimera risknivån?

Varje VD-rekrytering innebär både möjligheter och en risk och behöver ses i sitt specifika sammanhang. Det är flera moment som samverkar och varje verksamhet och situation har sina utmaningar. Därför är det att rekommendera att man utarbetar en företagsspecifik plan och förbereder sig väl för alla delmoment i processen.

VIKTIGA KÄLLOR FÖR REKRYTERINGSARBETET

I sin bok ”Framgångsrikt styrelsearbete” definierar Roland Dansell & Sen (2021) följande viktiga källor för VD-rekrytering:

  • Ägarnas önskade utveckling av bolaget
  • Styrelsens arbete med nulägesanalys och övergripande SWOT-analys
  • Den strategiska planen
  • Styrelsens prioriteringar av kommande utmaningar/uppgifter som en blivande VD framgångsrikt ska leda företaget igenom
  • Kartläggning av företagets och då särskilt ledningens förmåga i förhållande till de mål som ska uppnås
  • Speciella uppdrag från ägarna som ska uppfyllas av VD
  • Definition av företagets behov av ledarskap

STYRELSENS ROLL

  • Styrelser underskattar ibland sin betydelse i sammanhanget. På samma sätt som en skicklig styrelse är beroende av en kompetent VD så är en väl sammansatt och effektivt arbetande styrelse en av de bästa strategiska tillgångarna som en VD kan ha.
  • Avgörande för framgången är en styrelse med rätt samlad kompetens för att hantera de strategiska och operativa utmaningar som verksamheten utsätts för.
  • En VD-rekrytering ställer höga krav på styrelsen. Har man en upprättad successionsplaneringsprocess som länkar till strategisk planering för verksamheten? Har man en krisplan ifall man plötsligt tvingas låta en VD gå eller om VD:n exempelvis blir sjuk eller avlider? Trots att man inser hur viktigt detta arbete är så fortsätter både det strategiska successionsarbetet och krisplanen att vara utvecklingsområden för många styrelser.

VD-rekrytering

NULÄGE I VERKSAMHETEN

  • Nulägesbeskrivningen bör länkas till ägardirektiven samt styrelsens strategiarbete.
  • Vilka utmaningar står företaget inför?
  • Det behöver finnas en tydlighet kring anledning till rekryteringen. Söker man sin första externa VD, har föregående VD fullgjort sitt uppdrag till belåtenhet eller bedömer man att VDn har kommit till korta i sitt uppdrag och därför behöver ersättas?
  • Har man framförhållning tidsmässigt eller är rekryteringsbehovet akut? Det är naturligtvis enklast och att föredra att man planerar och agerar med framförhållning. VD-byte i en akut situation medför att man väljer bland tillgängliga kandidater just då; VD-succession handlar om att strategiskt arbeta mot önskade ledaralternativ för framtiden.

REKRYTERINGSPROCESSEN

Låt oss efter detta titta närmare på hur man i själva rekryteringsprocessen kan öka oddsen för att rekryteringen ska bli framgångsrik

Aktuella uppdraget och dess kravprofil

  • Uppdragsbeskrivningen för nästa VD behöver vara aktuell och kopplad till verksamhetens strategiska mål. Styrelsen behöver säkerställa att ansvaret återspeglar både nuvarande och kommande behov. Styrelsen ska se till att förväntningarna på VD:n är realistiska och att rätt förutsättningar skapas så att uppdraget är genomförbart.
  • Att möta ett urval berörda stakeholders för att höra deras syn på uppdraget ger en nyanserad bild och en möjlighet att stämma av om det finns olika uppfattningar som behöver diskuteras igenom.
  • Det är vanligt att man underskattar vikten av en genomarbetad kravprofil. Kanske fokuserar man på gamla profiler, kompetenser som behövs just nu eller som begränsas av att man tänker innanför välkända ramar.

Att hitta rätt kandidater

  • Att hitta kandidater är sällan någon större svårighet men att hitta de riktigt intressanta kandidaterna är en delikat uppgift.
  • Det är en rekommendation att själva, när den kompetensen och tiden finns, eller med extern hjälp utarbeta en för uppdraget specifik sökplan. Planen bör ha med alla aktuella sökområden, där intressanta kandidater kan finnas. Kanske finns det interna kandidater som styrelsen inte så väl känner till? Kanske hittar man kandidater med de önskade profilerna i andra branscher eller i andra länder än där man först har tänkt sig.

Att presentera uppdraget

  • Uppdraget ska kunna locka de kandidater som företaget behöver. En tydlig, transparent och framåtblickande information väcker förtroende.
  • Knappt någon vill till ett sjunkande skepp men många är beredda att ta sig an ett utmanande förändringsuppdrag.
  • Kandidater i dag kan i sin beslutsprocess lägga stor vikt vid hur de blir bemötta i processen. Både personer som representerar det rekryterande företaget och eventuella konsulter behöver vara insatta och tillgängliga, måna om att kandidater får det de behöver i processen.

VD-rekrytering

Bedömningsarbetet

  • Det är en rekommendation att undvika snabba beslut som bygger på magkänsla, att en kandidat är någon man känner eller att man blir rekommenderad en person. Tips och råd är bra men i förhållande till vad ska man bedöma? Att välja VD är ett riskprojekt som kan bli en stor framgång eller ett dyrt nederlag. Ger vi det en professionell process så ökar vi chansen att hitta rätt. Uppdragsgivare granskar oftast den sökandes CV, letar efter erfarenhet från liknande uppdrag och tar referenser. Det är en relevant början men mer kan göras för att förutsäga framgång och minimera risk.
  • CVn och vad kandidater har presterat tidigare är givetvis intressant men säger inte hur någon kommer att lyckas i nya uppdrag.
  • Det är mänskligt att välja det kända framom det okända, erfarenhet framom potential. För varje uppdrag bör man väga in erfarenheten mot potentialen.
  • Branscherfarenhet värderas oftast högt men är det ett obligatoriskt krav? Eller kanske skulle man behöva någon från närliggande eller annan bransch, som där har gjort liknande saker som nuvarande verksamheten har framför sig?
  • Man bör också bedöma värderingar och kulturell matchning. Kompetens och erfarenhet är viktigt men det räcker inte för att personen ska vara rätt.
  • Sedan kommer vi till personlighet, kognitiv förmåga och ledarskap – svårbedömda områden, dels för att vi inte riktigt vet vad vi ska fokusera på för variabler och dels för att det är svårt att göra själva bedömningen. Aktuella kandidater säger mer eller mindre bra saker men vad döljer sig bakom orden i form av prestationsförmåga och stil?
  • Med 25 årig erfarenhet av att göra kvalificerade personbedömningar så förespråkar jag att man gör en riktigt gedigen bedömning av slutkandidaten. I bedömningen bör det, förutom möten och intervjuer med berörda stakeholders, ingå ett testförfarande med flera olika metoder, omfattande referenstagning, bakgrundskontroll och någon framåtblickande scenarioövning med koppling till uppdragsbeskrivningen. Man hör ganska ofta att det inte passar sig att testa nyckelpersoner på VD-nivå men där är jag av annan åsikt. Man ska givetvis använda ett relevant testbatteri för högsta ledningsnivå men de rätta VD-kandidaterna förstår att företaget gör en omsorgsfull bedömning. Det beror helt enkelt på hur kvalificerad bedömning man förmår göra och hur man kommunicerar med personen, om situationen och om uppdraget. Och det säger sig självt att ens bedömning blir säkrare om man kan relatera testresultat för en kandidat med en jämförelsegrupp på samma positionsnivå. Hur är exempelvis den aktuella kandidatens analys- och problemlösningsförmåga, driv och ledarskap om vi jämför med normgruppen?
  • Den nämnda scenarioövningen eller någon annan övning med koppling till vad företaget står inför blir ofta utslagsgivande när man närmar sig det slutgiltiga valet av huvudkandidat.
  • Alla involverade i en professionell VD-rekryteringsprocess förstår vikten av att det ska bli rätt matchning – både för uppdragsgivaren och för den nya VD:n.

BESLUTET

  • Vi får ibland frågan om det finns risk att bedömningen avslöjar något som gör att man får avsluta processen med en kandidat som man kommit långt med och har starkt intresse för. Svaret är ja. Det är ovanligt men bättre att få veta det som framkommer innan beslutet är fattat än efter att personen är anställd.
  • Ett gott råd är att inte gå till beslut om det finns frågetecken.
  • Har man väl bestämt sig för en VD-kandidat ska man å andra sidan göra allt för att den personen ska känna sig vald och välkommen.
  • Ett genomarbetat VD-avtal skapar tydlighet och gör att man kan undvika framtida tolkningskonflikter.

VD-rekrytering

VD-INSTRUKTION OCH ONBOARDING

  • Att ha valt VD är förhoppningsvis en bra start på både det aktuella företagets utveckling och på ett framgångsrikt samarbete mellan ägare, styrelse och VD:n.
  • En genomarbetad VD-instruktion är ett ovärderligt stöd på vägen. Det ger en naturlig utgångspunkt till Styrelseordförandes och VD:s avstämningar.
  • Överlag är det en mycket värdefull investering för många verksamheter om Styrelseordförande och VD under onboardingperioden spenderar extra mycket tid tillsammans för att bygga samsyn. Det har man igen senare och en del felrekryteringar skulle säkert kunna undvikas om man lade mera tid på onboardingen av den tillträdande VD:n. Det innebär varken att man ska detaljstyra eller hänga över axeln på personen.

SLUTLIGEN

Inget VD-uppdrag är det andra likt och ingen kan var 100% säker på någonting som rör framtiden för företag och ledare. Med en genomtänkt rekryteringsprocess för det aktuella företaget har sannolikheten dock ökat markant för att en nyrekryterad VD ska kunna åstadkomma det utvecklingsarbete som önskas samt att VDn från ägare och styrelse ska ha fått de rätta förutsättningarna för att lyckas.

VD-rekrytering

I AIMS International bistår vi över hela världen våra kunder med VD-rekryteringar och många av uppdragen sker över landsgränserna. I Board Services Practice inom AIMS International är vi specialiserade på samarbeten med styrelser för att de ska kunna lyckas med sina uppdrag. Förutom Executive Search-uppdrag bistår vi med kartläggningar, utvärderingar och coachinguppdrag för att styrelserna ska komma tillrätta med sina förbättringsområden. Vad gäller testmetoder så har AIMS International ett stort antal konsulter som är certifierade av SHL, som är en internationellt ledande totalleverantör av arbetspsykologiska tester med en mycket omfattande portfölj av olika metoder. Det gör att vi lätt kan samverka i projekt och att kunderna får samma typ av kvalificerade bedömningar var de än befinner sig.

Titti Hammarling

Managing Partner i AIMS International Sweden och Global Head of AIMS International Board Services Practice.

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Board Services, Krönikor | Leave a comment

Happy Easter!

We at AIMS International Sweden want to wish all clients, candidates and colleagues around the world a Happy Easter! Take care.

Regards,

Titti, Göran, Mikko, Börje, Rickard and Arne

Happy Easter!

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Coaching – development boost for talents

I have written earlier on the importance of Talent Management processes and how to get up to the speed fast: Talent Management not only for large corporates  and Strategic Talent Management – get started and fast.

Increased interest in talent development

At AIMS International Sweden we witness an increasing interest and focus on different talent development initiatives among our clients. The common nominator being more and more often the need for individual to receive support in her or his development. I’m going to describe a typical leadership situation below and illustrate the benefits of coaching.

Team management challenges

Many leaders work in a very demanding VUCA-environment (read more about VUCA). The demands and expectations are set high, and the work is currently mostly performed from home due to Covid-19, making team management a challenge. When entering a new and more demanding leadership role they are often expected to establish a more strategic way-of-working for the new responsibility area, secure the engagement in the team and among stakeholders and ensure an implementation of the transformation agenda.

Quite often leaders struggle with the described leadership transition. Based on my experience I see a number of reasons why transitioning to more strategic roles is challenging and why coaching is an excellent tool to boost the individual development.

  1. Many leaders repeat the previous leadership style and ways-of-working to ensure their success also in the future. Even if it certainly helps if they have faced similar situations before they will face a high risk of failure if they are not willing to challenge their thinking, reflect on the current situation and seek for support. Coaching will help leaders to think in new ways, challenging the old leadership behaviors and analyzing needed decisions. The coach will not alone solve your challenges but she or he can boost your creativity and openness to find new perspectives.
  2. Leaders´ work pace is extremely high, full of stress, and difficult tasks to manage. The problem is that working strategically takes time and effort and will not work unless the leaders prioritize their daily routines and work with their personal goals. Coaching has a great benefit of focusing on actions which needs to be executed. A coach can help the leader to prioritize and ensure things get done in optimal order. The essential part of each coaching sessions is the focus on action.
  3. Developing as a leader requires that a leader receives feedback, reflects constructively around it, defines how to shape his or her leadership and takes actions to close any potential leadership gaps. The issue is that many organizations are ineffective in managing individual feedback, support, and creating an environment for permanent change. Coaching provides a neutral, forward looking, and positive environment to foster new leadership behaviors which are based on self-reflection, innovation and concrete daily situations.

How to meet the unexpected

The benefits of coaching for the employees are obvious. It also helps companies to develop their talents, increase employee engagement and strengthens talent retention. During times of uncertainty, as in current situation with Covid-19, it also increases company´s proactiveness and readiness to meet the unexpected.

We at AIMS International Sweden are specialized in supporting companies broadly when working with Talent Management issues including building new way-of-working and providing Coaching, Leadership Assessments and Executive Search. Please contact us in AIMS International Sweden in case you want to hear more about the solutions we can provide.

Mikko Taipale

Mikko works as Executive Search and Talent Management Consultant in AIMS International Sweden. He is also a Certified Coach by International Coaching Federation (ACC).  Before starting in AIMS International Sweden he worked close to 20 years in large corporates as a HR leader with a focus on Talent Management practices.

Coaching - development boost for talents

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap, Talent Management | Leave a comment

Följ oss på Twitter

Kategorier

Starkast vinner inte alltid

Starkast vinner inte alltid

Här kan du läsa Titti Hammarlings bidrag i Finska Akademiens bok Aderton kommentarer om ledarskap. ”Ingen tävling är slut förrän den är slut. Starkast vinner inte alltid.”
Läs mer

Boken beställer du via Finska Akademien.

Ett viktigt samtal

Ett viktigt samtal

Här kan du läsa Titti Hammarlings bidrag i Finska Akademiens bok Kommunikation. ”Bakom all kommunikation finns människan. Där står du och jag.”
Läs mer
.
Boken Kommunikation kan beställas här

Att välja ledare

Att välja ledare

Det ger status och pengar och är ofta glamoröst. Men att vara ledare innebär också ständig press och massor av ansvar, sägs i boken Att välja ledare. Läs mer om boken här.


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 5th floor, 111 30 Stockholm | +46 8 122 076 20 | info@aimsinternational.se