Nu när vi vet mer

I slutet av mars 2020 skrev jag ett inlägg med rubriken: ”När ingen vet”.

Inlägget handlade om vad som sker när vi alla ställs inför en utmaning utan dess like. Pandemin hade slagit till och vi visste ingenting om hur länge den skulle bli kvar eller hur hårt den skulle slå mot oss eller mot vilka.

Utgångspunkten var: Vad händer när ingen vet? När vi alla, så gott som samtidigt, tappar vårt vanliga sikte och hamnar i krisläge? När tryggheten och säkerheten försvinner och vår tillvaro skakas av konkreta risker och hot som direkt påverkar vår existens? Och när detta sker på olika nivåer – på individ-, familj-, företags-, organisations-, samhälls-, lands- och världsnivå? Hälsomässigt och ekonomiskt samtidigt eller om vartannat? När vi t.o.m. börjar inse att det inte räcker med de faror som tornar upp sig just nu utan att det kommer att bli ännu värre, troligtvis mycket värre innan vi är igenom och når något slags normalläge? Kanske inte till det som tidigare var men i varje fall till något som känns stabilt och tryggt.

Vad gäller de tips som gavs för att göra det bästa av situationen som var så tycker jag att de fortsättningsvis stämmer. Både de generella och de som vänder sig till ledare av olika slag.

Det jag vill med det här inlägget är att göra en uppföljning och framför allt att ta ett steg vidare genom att reflektera över tiden som har gått och vad vi kan lära oss inför framtiden. Både som yrkes- och privatpersoner. Några saker kan vara speciellt viktiga att tänka på:

  1. Mycket har varit lika för oss men det är nog ännu viktigare att inse och respektera att våra erfarenheter har varit och är väldigt olika. Det har blivit en polarisering på olika plan. Det som har varit positivt för något företag, någon familj eller någon person har varit negativt för andra. Det som är lätt för någon är svårt för någon annan. Vi har haft och har olika förutsättningar. Vi tar också det som händer oss på olika sätt.
  2. Ett isbergsfenomen. En del konsekvenser är direkta, synliga och lätta för oss att förstå. Det finns samtidigt många effekter som kommer upp till ytan undan för undan eller som ligger kvar i det dolda. Just nu har vi ett stort isberg av konsekvenser som vi inte ser. Därför är det bra att inte dra för snabba slutsatser.
  3. Uthållighet och svackor. Nu när vi kan se tillbaka har det krävts och krävs en uthållighet som knappt någon av oss har tränat inför. Många har därför inte riktigt orkat. Vi får svackor. Både fysiska, mentala, ekonomiska och relationsmässiga. Att fortsätta när man inte vet var slutet/målet finns, kräver mycket mer än att bara vara ”förändringsbenägen” så som vi tidigare har tänkt oss och pratat om.
  4. Vad kan vi påverka och hur? Sårbarhet på olika plan medför att risker blottas. Ett viktigt steg i svackor och riskhantering är att identifiera, så gott det går, vad som går att påverka, styra och /eller förändra. Inom vilka områden kan vi styra själva, inom vilka är vi beroende av andra och vilka står utom vår påverkanskraft?
  5. Görandets kraft. Som alltid, hur negativt eller krävande en situation än är, så räcker det inte med att inse hur det förhåller sig eller att ha den rätta viljan. Det är sällan som de positiva lösningarna kommer till oss bara så där. Vi behöver agera själva. Det kan kräva djärva kliv eller små steg från vår sida.
  6. Inte vara ensam. Man kan vara ensam på många olika sätt. Gör vad du kan för att dela insikter och erfarenheter, få social samvaro och stöd och hjälp där det behövs.

Vi vet mycket mer nu så klart än när pandemin bröt ut, men en sak kvarstår. Det är att ”verka, leda, arbeta och leva i osäkerhet” har fått en mycket mer komplex och krävande innebörd än vad vi tidigare har tänkt oss. Så är du i ett någorlunda gynnsamt läge just nu – fortsätt ge till andra som behöver ditt ledarskap och/eller stöd.

 

Nu när vi vet mer

Titti Hammarling

Managing Partner, Head of Board Services Practice AIMS International Sweden
Legitimerad Psykolog

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment

Reflektion med fokus framåt

Inser att det nu är drygt åtta år sedan jag bytte yrke. Åren har gått väldigt fort och faktum är att mitt yrke bara blir mer intressant för varje år som går. 2019 hade jag mitt rekordår hittills som Executive Search-konsult. Det sammanföll med att AIMS International Sweden också gjorde ett rekordår. 2020 var utmanande som för de flesta men över förväntan ändå med facit i hand. 2021 har börjat väldigt bra. Vi har dels gott om uppdrag och dels fortsatt uppdrag som får oss att vara på tå för att lyckas. Det har alltid varit viktigt för oss att förstå våra kunders sammanhang på djupet. Vilka affärsmässiga utmaningar står man inför? Vilket typ av förändringsarbete är aktuellt? Vad finns det för förväntningar på personer som ska rekryteras in? Hur ska man vara för att passa in i det sammanhanget? Hur ser affären ut nu och hur kommer den att se ut om 1, 3 eller 5 år? Det är i det här gränslandet vi kan göra skillnad.

Det är kul att följa utvecklingen inom HR och Executive Search, framför allt för min del allt kring teknikskiften- och digitaliseringen som sker. Många delar kan även vi ta till oss för att stärka och utveckla oss på bästa sätt. Vårt huvudfokus kommer dock alltid att ligga på att vara så affärsnära våra kunder som möjligt och att strategiskt kunna försörja med både kompetens och rätt mindset.

Några observationer kring utmaningar som påverkats av pandemin

De som klarar sig bäst ligger redan i framkant vad det gäller talent management och successionsplanering med transparens och hållbarhet i fokus. Det blir viktigt att arbeta vidare med följande:

  • Större fokus på utvecklingen av nya och framtida ledare: Identifiera, engagera och behålla topptalanger.
  • Ökat fokus på successionsplaneringen – både med interna och externa kandidater.
  • Främja mångfald, rättvisa och inkludering. Bygga team med fokus på team- och kulturstrategi – så att företagskulturen i sig blir en konkurrensfördel.
  • Prioritera att bygga förändringsledning, social / digital kommunikation och andra nyckelkompetenser och se till att det blir en del av kärnkompetensen för alla – från högsta ledning och vidare ut i hela organisationen.
  • Det mesta handlar om kommunikation och att sätta tydliga mål. Främja ett coachande ledarskap och ha modigare feedbackkonversationer oftare.

Många kandidater vi möter idag är framgångsrika ledare i det ”nya” landskapet. Det ställs dock stora krav på ledare idag. Jag tror att många skulle må bra av att ha en coach eller mentor för att få hjälp att lyfta blicken. Antingen från en mer senior person i sin egen organisation eller från en utomstående, till exempel en professionell coach som med rätt verktyg hjälper individen att växa i ett hållbart självledarskap likaväl som i rollen som ledare.

Jag ser fram emot fortsatt spännande och utvecklande år i yrket!

reflektion med fokus framåt

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment

Strategic talent management – Get started and fast (part 2)

I have previously written on why also smaller companies would benefit for implementing an agenda for strategic talent management. In this article I look further at the quick and easy-to-implement solutions to get up to speed with Talent Management.

Strategic talent management

Strategic talent management is all about the implementation of business strategy and business plan. It includes assessing current competences, both leadership and functional, and defining the future needs. The business value is generated through increased transparency, people related risk mitigation and executing agreed development actions.

The impact of the pandemic

Today we witness an increasing interest to build up a coherent strategic agenda for people related issues. The ongoing pandemic has made it concrete for many of business leaders that succession and risk mitigation plans must be in place. At the same time, we see that employment market for the top talents in number of areas is still booming.

Our 5 step process

When working with our clients who lack previous experience in building talent management agenda, we put lots of focus on setting up a process and delivery which creates short benefits and a good basis for the future development. The clients want the process to be easy to implement, easy to understand and quickly in place. So how to make this happen:

The typical process could look like the following:

  1. Understanding the company specific expectations and requirements (CEO, HR and/or Management Team discussion). Usually, the clients want to assess the most critical competences, both leadership and functional, and defining the future needs and at the same time mitigate and evaluate the risks the Client might face if losing the critical people.
  2. We evaluate our AIMS International standard process and decide on the scope and necessary adjustments. Our Talent Management approach includes templates, processes, instructions, analytics, follow-up/actions plans and summary presentations which can be modified to meet the specific needs of the client.
  3. We Support in implementation of TM process – we agree in each case on what kind of support the client needs. We can train and coach managers (sometimes also HR) to run the process smoothly. Usually, we facilitate critical management team discussions to keep the discussion focused and relevant.
  4. We help the client to prepare an action plan and, sometimes, we participate the follow-up actions such as identifying a mentor or coach, building up a talent pool or supporting managers in development actions.
  5. We prepare a report to BoD/CEO/Management team and, if needed, can support in presenting the outcome of TM process.

We believe, by applying our methods we can reach a high-quality result within a short timeframe. Also, most of the Clients can apply the way-of-working in coming years and run the process in the future by themselves.

We at AIMS International Sweden are specialized in supporting companies broadly when working with talent management issues including building new way-of-working and providing coaching, leadership assessments and executive search. Please contact us in AIMS International Sweden in case you want to hear more from the solutions we can provide.

Mikko Taipale works as Executive Search and Talent Management Consultant in AIMS International Sweden. He is a member of Talent Management and Automotive & Mobility Global Practice Teams. Mikko works and is a certified leadership coach (ACC). Before starting in AIMS International Sweden he worked close to 20 years in large corporates as a HR leader with a focus on talent management practices.

Strategic talent management

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Talent Management | Leave a comment

Titti Hammarling – ny Global Head för Board Services

Från januari 2021 är Titti Hammarling, Managing Partner för AIMS International Sweden, ny ledare för AIMS Internationals Global Board Services Practice. Board Services är det team inom AIMS International som fokuserar på konsultstöd till styrelser och ledningsgrupper. Det handlar om Executive Search, Assessments av ledare och grupper samt olika förbättrings- och coachningsinsatser.

Vi passar på att ställa några frågor till Titti för att höra hennes tankar om uppdraget.

Vad innebär ditt uppdrag och vad vill du åstadkomma?

Utgångspunkten för arbetet är kundernas förbättrings- och utvecklingsbehov inom Board Services. Mitt uppdrag är därför att leda och utveckla verksamheten så att vi har värdeskapande och högkvalitativa erbjudanden till våra kunder. Jag ska vidare verka för kompetensutveckling av teamet/individuella medlemma inom vårt Global Practice. Det är också viktigt att vårt arbete tillför kompetens och erfarenhet till andra Global Practices (Börje skrev nyligen en artikel om våra Global Practices.) och till AIMS partners över världen.

Uppdraget är långsiktigt och vi har sedan tidigare en genomarbetad strategi för det vi gör. Jag har många idéer för vad vi ska utveckla men nu ska jag först av allt sätta mig in i uppdraget ordentligt och lyssna på såväl kunder och kollegor för att säkerställa att vårt arbete är så i takt med tiden som det bara går. En sak är säker och det är att vi i ett kort perspektiv kommer att ha 2021 som ett inspirerande och intensivt utvecklingsår.

I min roll samverkar jag med andra Heads of Global Practices och framför allt arbetar jag ihop med teamet inom Board Services, som är ett team med mycket erfarna konsulter. Jag kommer att skapa ett intressant och inspirerande program som känns meningsfullt för både mycket erfarna styrelseproffs och för andra som vill utvecklas inom området.

Vad ser du som vanliga utvecklingsområden för styrelser och ledningsgrupper?

Det finns så gott som alltid stor utvecklingspotential i alla ledningsteam, sak samma var man finns och vad man har för utmaningar. Finns grundförutsättningarna på plats med rätt uppdrag, nyckelpersoner, kompetens, sammansättning och mötesformer? Hur är ledarskapet och hur samarbetar man i gruppen? Det är en avgörande styrka att se saker för vad de är. Trots att behoven så klart varierar så är analysen av nuläget i förhållande till vad man ska uppnå eller var man bör vara central för allt fortsatt utvecklingsarbete. När man vet hur det förhåller sig kan brister åtgärdas, hakar arbetas bort och ledarskapet boostas. Sedan kommer nyckelfrågorna att vara specifika för varje enskild styrelse / ledningsgrupp.

Kommer ditt arbete i Sverige att påverkas av den nya rollen?

Jag fortsätter som Managing Partner och som ansvarig i olika kundrelationer. Board Services här hemma kommer att utvecklas mer intensifierat och min ambition är att bli en ännu bättre strategisk partner och ett bollplank till kunder i frågor som vi samarbetar kring.

Titti Head of Global Board Services Practice

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden | Leave a comment

Hur viktigt är det med branschkunnande?

Att rekrytera ledare och nyckelpersoner kan ge uppdragsgivare stor potentiell framgång och utveckling. Det är också förknippat med utmaningar och risker. Vem är egentligen rätt? Hur mycket behöver man kunna om den aktuella branschen? Ska man gå på säkra kort eller våga något nytt? Ska man sedan rekrytera utanför de egna landsgränserna så ökar komplexiteten. Det är inte alltid så lätt att greppa språk och kultur. För att inte tala om sättet att göra affärer.

Vi ser att behovet av kvalificerad guidning ökar bland våra kundföretag. Som uppdragsgivare har man ibland ett behov att snabbt och säkert få hjälp i att lösa rekryteringsuppdrag över landsgränserna. Som verksam i AIMS International har man kvalificerat sig att generellt verka som Executive Search-konsult i sitt land. Som här i Sverige – vi gör uppdrag i olika branscher och över hela landet. Vi är generalister. Den bredden gör att vi kan hitta intressanta lösningar över branschgränserna.

AIMS International – Global Practices

Ibland är dock branschkunnandet en nyckel till framgång. I AIMS International har vi därför ett team för varje land men vi har också olika branschgrupper, som vi kallar Global Practices. I dem arbetar vi både strategiskt och operativt med branschspecifika frågor. Allt för att kunna erbjuda våra kunder kunskap och erfarenhet som rör deras branschorienterade behov. Konsulterna i en Global Practice har lång och bevisad erfarenhet inom en specifik bransch. Då det globala perspektivet är centralt för oss är alla geografiska regioner representerade och bara en konsult per land kan bli medlem. Varje Global Practice leds av ett Head som stöds av en Deputy eller av regionala Heads. De känner alla väl till AIMS Internationals historia och organisation.

För att i dagens globala ekonomi kunna hjälpa kunderna med kunskap och konsulter som globalt täcker olika aktuella sektorer har vi idag nio Global Practices:

Global Practices - globalt branschkunnandeI varje Global Practice möts vi digitalt mer eller mindre varje månad kring föredrag, samtal och uppdateringar. Naturligtvis möts vi också i samband med års- och regionala möten. Ett mervärde med Global Practices, förutom att kunderna får kunniga och uppdaterade konsulter, är att vi själva hela tiden lär oss mer om branscher och om världen.

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Att leda i uppförsbacke

Intervju med Patric Sjöberg, koncernchef Stromma Group

Berätta om Stromma Group samt ditt och bolagets läge i pandemin.

Stromma Group har verksamhet i sex länder och på femton destinationer; Finland, Norge, Sverige, Danmark, Nederländerna och Tyskland. Strömma är ett rederi- och turistföretag med basen i båt- och bussightseeing inom tours & activities. Företaget har som mål att skapa minnen för livet för kunderna med visionen att vara Norra Europas ledande hållbara, producent och leverantör av tours och aktiviteter.

Jag började som koncernchef för Strömma Group i juni 2019. Bolaget var då, efter en längre expansionsfas, i ett läge där konsolidering stod på dagordningen. Det konsolideringsarbetet var till stor del genomfört i februari 2020 och vi såg fram emot att ur ett bra läge ta oss an den kommande säsongen. Precis då kom pandemin.

Hur har ni som bolag hanterat det läge vi befinner oss i?

I mars 2020 stängdes den operativa verksamheten i princip ned fullständigt och vi bestämde tidigt att vi skulle arbeta efter ett värsta fall-scenario. Något som också till stor del blev fallet. Omsättningstappet mellan 2019 och 2020 har varit 83%. Detta har vi mött genom att göra kostnadsbesparingar på 70%, vilket inneburit att vi tyvärr bl.a. varit tvungna att säga farväl till många duktiga kollegor i alla 6 länderna. Vi har sökt och tagit del av de statliga stödpaket som erbjudits, vilket i fem av sex fall inneburit snabba utbetalningar, dock inte i Sverige.

Nu i januari blev det också officiellt att vi sålt en större tillgång i Amsterdam, något som säkrar bolagets kassaflöde till åtminstone hösten 2021.

Hur leder man en koncern med verksamhet i sex länder med de begränsningar vi har för närvarande?

Som nytillträdd koncernchef gjorde jag väldigt många utlandsresor, närmare 100 fram till mars 2020, för att träffa och lära känna kollegorna och verksamheterna i de andra länderna. När detta sedan abrupt tog slut i mars förra året så var den intensiva reseperioden förstås till mycket stor hjälp i övergången till att helt leda koncernen via de digitala kanalerna. Detta tillsammans med att digitaliseringen kommit så långt i allmänhet har gjort att förändringen har gått bra överlag.

Vi har under det gångna året lagt mycket tid och arbete på att ta fram en ny strategi för koncernen. Ett arbete som har krävt både mer tid än det skulle ha gjort om vi kunnat träffas fysiskt. I det här arbetet hade vi oerhört stor hjälp av en erfaren extern facilitator som ledde de samtalen. Att arbeta i ett gemensamt dokument, som teams ger möjlighet till, gav utrymme åt den spontanitet och kreativitet som kanske hade varit lättare att släppa fram i ett fysiskt möte. Även om det här strategiarbetet varit framgångsrikt och hjälpt till att svetsa samman ledningsgruppen så ser jag ändå att det är en typ av samarbete som kommer att ske i fysiska möten i framtiden, dels för att det förenklar, dels för att en del av den team-byggande gruppdynamiken annars går förlorad.

En ännu högre grad av delegering har varit en positiv bieffekt av pandemin för min del. Att då ha landschefer som är egna VD:ar har förstås underlättat men även att ha lagt ned så mycket tid och arbete på en genomarbetad strategi för företaget. Denna ökade delegering har också fört det goda med sig att det har varit lättare för mig som koncernchef att ägna mig åt de längre perspektiven i stället för att dras in i allt för många operativa frågor.

Den större försäljning vi genomfört av en verksamhet i Nederländerna hanterades helt digitalt. Detta har varit tidskrävande att lösa genom mail och teamsmöten och är nog ett typiskt exempel på ett område där resandet kommer att återkomma när restriktionerna släpps.

Vilka lärdomar har du och ni gjort under resan?

En tidig lärdom för mig har varit att bristen på kroppsspråk och andra mer subtila signaler ställer än högre krav på mötesstruktur, tydlighet och direkt feedback från den som leder möten. Vi upptäckte även att det var en nackdel att vi som sitter på huvudkontoret i Stockholm deltog i digitala ledningsmöten sittandes tillsammans i samma rum, vilket rubbade dynamiken i relation till de andra deltagarna på ett sätt som gjorde att vi delade upp oss så att alla deltog på fullt ut jämförbara villkor.

Fördelen i att de flesta led- och restiderna mellan möten faller bort riskerar att vägas upp av att det är lätt att tacka ja till möten utan tillräcklig paus och tid för reflektion mellan.

De svårare samtalen kräver mer än tidigare. Samtidigt är feedback en färskvara och de kanaler vi har är också de vi får lov att använda. Att själv få feedback kräver ännu mer än annars att man tydligt frågar efter den.

En annan lärdom är att teamsmöten fungerar utmärkt för avstämningsmöten såsom månadsuppföljningsmöten, kortare avstämningar mm, jag behöver inte resa till ett sådana möten.

Vad kommer att följa med bortom pandemin?

 Jag kommer inte att komma tillbaka till 100 resdagar per år i. Dels kommer det att innebära en kostnadsbesparing men än viktigare är kanske den tidsbesparing och det bidrag till våra hållbarhetsmål som det innebär.

Att leda i uppfrösbacke - Patric Sjöberg

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap | Leave a comment

Inspiration 12 januari 2021

Känner du att du behöver en paus från nyhetsflödet som fokuserar på Covid-19 och händelserna i USA? Båda ämnena är naturligtvis viktiga på olika sätt men samtidigt känner jag att jag behöver annan input också. Här kommer en lista med länkar till artiklar som jag tycker är intressanta just nu.

Teknologi och kreativitet

https://www.sciencedaily.com/releases/2021/01/210107125310.htm

Science Daily skrev nyligen om kreativitet och digitala verktyg.

I en forskningsstudie fann Nevo att anställda som är motiverade att behärska IT kan använda till och med standardteknologi som verktyg för kreativitet, vilket ökar avkastningen på investeringarna på de teknologier som företag redan har inhouse.

Förväntningar på CIO-rollen

https://www.forbes.com/sites/martingiles/2021/01/07/cio-digital-priorities-for-2021/

Forbes listar vad CIO´s bör ha för fokus under 2021. Jag och Mikko Taipale har skrivit om förväntningarna på CIO tidigare här och del 2 här. Forbes skriver om stort fokus på ökad säkerhet för att parera cyber crime, att underlätta för hemarbete och att skapa en digital kundupplevelse som matchar kunders förväntningar.

IT-säkerhet

https://thehackernews.com/2021/01/creating-strong-password-policy-with.html

Hacker News skriver om lösenord – en ständigt återkommande viktig fråga. Enligt ett inslag i SVTs Rapport ligger Sverige högt internationellt över företag som blir drabbade av så kallade ransom ware. Inte för att vi är dåliga utan för att vi har kommit långt i digitaliseringen generellt sett. Hacker News listar riktlinjerna framtagna av NIST (National Institute of Standards and Technology som ett jämförelseunderlag för att skapa en säkrare miljö.

Karriärbyte och employer branding

https://chef.se/5-tips-att-hitta-dromjobbet-pa-instagram/

Tidiningen Chef skriver om hur man hittar drömjobbet via Instagram. Artikeln riktar sig visserligen till de som söker nytt arbete men jag tycker den inspirerar till fundering kring hur man som ledare ska rusta sig och sitt företag för att hålla sig fortsatt relevant och attraktiv som arbetsgivare.

HR-trender 2021

https://www.cornerstoneondemand.com/rework/2021-HR-Trends-What-Business-Leaders-Can-Expect

Cornerstone on Demand skrev i december om HR-trender för 2021. Fokusområden efter ett år av pandemi: Bland annat spår de att HR kommer att utveckla ytterligare synergier via AI och att HR därför behöver arbeta tätare tillsammans med IT för att lyckas med den fortsatta utvecklingen.

C.O.D påstår också att för att lyckas med organisationsförändringar måste man på allvar blanda in personalen. Under året som gått har vi visat prov gång på gång att vi är snabba på att anpassa och förändra oss i både stora och små organisationer.

Ett annat viktigt område handlar om att för att fortsätta attrahera och behålla nyckelpersoner blir det allt viktigare med transparent kommunikation genom hela organisationen.

https://www.gartner.com/en/human-resources/trends/top-priorities-for-hr-leaders

Gartners artikel om top 5 HR-trender är också värd att ladda ned.

Av 800 tillfrågade HR-Direktörer runt om i världen säger 68% att fokus kommer att ligga på kompetensutveckling under 2021 (kompetensutveckling rankas högt varje år).

“Vi vet inte vilka kunskapsgap våra nuvarande anställda har.” säger 36% av de tillfrågade.

46% av samma grupp listar samtidigt Organisationsdesign och Change Management som deras högsta prioriterade områden för kommande år.

Självledarskap

https://www.forbes.com/sites/hennainam/2021/01/08/six-leadership-practices-to-be-more-agile-in-2021/

2020 har bland annat påmint oss om att det är mycket som vi inte kan påverka, mer än vi kanske önskar. Forbes listar Sex tips på hur du som ledare kan tänka kring ditt självledarskap.

Har du något tips på inspirerande läsning?

inspiration streetartBild: Streetart i London från 2019
Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

2021

Må vara att det mest är en mental grej, men visst är det skönt att vi nu har lämnat 2020 bakom oss?

Många är ännu lediga men vare sig man arbetar eller är ledig i mellandagarna så går säkert mångas tankar till det nya årets möjliga problem och möjligheter. Hur kommer det att bli? Vad är viktigt? Hur vill jag påverka och kanske ändra min situation?

Vi inleder året med intressanta uppdrag och ser, trots pandemin, hoppfullt på det nya året. Det ska bli roligt med både påbörjade och nya samarbeten samt med alla givande kontakter och samtal.

Kanske är du, som kandidat, intresserad att titta på alternativ för egen del. Här kan du läsa mer om våra pågående uppdrag. Listan kommer att kompletteras inom kort så följ gärna sidan kontinuerligt.

Hälsningar,

Teamet på AIMS International Sweden

2021 - aktuella uppdragBilden tagen från fönstret i pentryt på vårt kontor.

 

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Season Greetings 2020!

Even though Christmas will be different this year, it will be a time for peace, reflection and joy. Wherever you are and however you choose to celebrate we wish you the best of holidays.

We also want to thank you for collaborations, meetings and interesting discussions throughout 2020 and hope that you can start the new year with good health and confidence.

For many years we in AIMS International Sweden have chosen to help children in need instead of buying Christmas gifts. We started supporting some projects in Thailand and in recent years we have donated money to clean drinking water for children in needy areas. You’ll find more about this in a previous blog post (in Swedish). We think that Unicef has excellent alternatives when one wants to help, so our Christmas money has already been transformed into clean water through their clean water package.

Merry Christmas and a Happy New Year to you!

Best wishes,
The Team at AIMS International Sweden

Börje, Göran, Mikko, Rickard and Titti

Seasons Greetings 2020

 

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Vad CEO förväntar sig från sin CIO – fokus på ledarskap

Vi fortsätter på förra veckans tema kring förväntningarna på CIO baserat på vår inspirationspresentation för ett CIO nätverk i november. Göran Arvidson skrev förra veckan bland annat om affärsfokus och kommunikation.

Vad innebär detta för CIO´s personliga ledarskap och hur ska en CIO utveckla sin organisation för att bemöta förväntningarna från CEO på bästa sätt?

Vi ser att CIO ska representera sin funktion i väldigt olika sammanhang och ta en roll som ytterst ansvarig för att funktionen skall utvecklas utifrån företagets behov. Dessa behov är ofta kopplade till strategiska mål, kulturskapande samt operationella leveranser. Vi ser att förmågan att bygga och leda sitt team är helt avgörande om man lyckas med att bemöta VD och styrelsens förväntningar.

Baserat på våra erfarenheter är följande områden värt extra fokus när man bygger och leder sitt IT team.

Agilt ledarskap

Det finns en tydlig förväntan att CIO implementerar ett icke-hierarkisk, delegerande (ibland även kallat agilt) arbetssätt och ledarskap. Detta innebär kortfattat att medarbetare ges en större frihet och att dom själva får avgöra hur arbetet skall utföras, givetvis inom vissa ramar. Ledaren ska ge sin organisation alla förutsättningar för att agera snabbt och kunna ställa om och anpassa sig till omvärldens ständiga förändringar. Detta innebär rent praktiskt att ledaren måste både skapa och tydligt kommunicera kring de ramar som gäller och sedan låta medarbetare bestämma hur arbete utförs.

War of Talent

Dagens kompetenta medarbetare har flera arbetsgivare att välja mellan om dom inte trivs hos den nuvarande arbetsgivaren. Det sägs att det pågår en ”War of Talent” i talangmarknaden och vi ser fortsatt ökande konkurrens bland arbetsgivare. Förutom bra villkor förväntar sig medarbetare, i större utsträckning än tidigare, att ledaren aktivt planerar, coachar och stödjer individen när det gäller den personliga karriärutvecklingen. Detta är väldigt individuellt och ställer stora krav på att ledaren kontinuerligt måste följa upp förväntningarna hos varje enskild medarbetare i sitt team.  Det bästa sättet att säkerställa motivationen är att erbjuda varierande arbetsuppgifter, kontinuerligt ge möjlighet att utveckla sina kunskaper och lära sig mer. Det bidrar till att skapa en känsla av långsiktighet.

Vi tror att i den mer och mer digitaliserade världen kommer CIO´s inte bara vara en självklar funktion i ledningsteamet utan också en av flera potentiella kandidater till CEO rollen. Det gäller speciellt de företag som genomgår en omfattande transformation i form av digitalisering som, förutom det interna arbetssättet, också påverkar kundbeteenden samt företagets grundläggande affärsmodeller. Detta innebär att dom mest framgångsrika CIO´s med fokus på affärsutveckling och kommunikatiion också måste rusta sig för att kliva in i en roll som CEO.

Succesionsplanering

Detta leder till att CIO´n måste säkerställa att det finns efterträdare som är redo att ta över CIO-rollen när det blir dags. Ett viktigt fokus blir därför att utveckla de individer som har potential att bli morgondagens bästa ledare – genom att bland annat driva talent reviews och skapa transparens genom tydliga utvecklingsplaner samtidigt som man säkerställer kontinuitet. Vi har tidigare publicerat en artikel om det här för att visa små och medelstora bolag om att flertalet styrelser förväntar sig att VD´n har en fungerande kontinuitetsplanering också när det gäller deras talanger.

Sammanfattningsvis, en CIO behöver vara inspirerande och en förebild genom att utveckla, coacha och förbereda morgondagens ledare, specialister och medarbetare. Vi på AIMS International Sweden har många års erfarenhet av att stödja ledare i den här typen av uppdrag – We FIND&GROW your leaders.

Mikko Taipale & Göran Arvidson

CEO förväntan på ledarskap från CIO

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Följ oss på Twitter

Kategorier

Starkast vinner inte alltid

Starkast vinner inte alltid

Här kan du läsa Titti Hammarlings bidrag i Finska Akademiens bok Aderton kommentarer om ledarskap. ”Ingen tävling är slut förrän den är slut. Starkast vinner inte alltid.”
Läs mer

Boken beställer du via Finska Akademien.

Ett viktigt samtal

Ett viktigt samtal

Här kan du läsa Titti Hammarlings bidrag i Finska Akademiens bok Kommunikation. ”Bakom all kommunikation finns människan. Där står du och jag.”
Läs mer
.
Boken Kommunikation kan beställas här

Att välja ledare

Att välja ledare

Det ger status och pengar och är ofta glamoröst. Men att vara ledare innebär också ständig press och massor av ansvar, sägs i boken Att välja ledare. Läs mer om boken här.


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 5th floor, 111 30 Stockholm | +46 8 756 73 30 | info@aimsinternational.se