In english

Archive for AIMS International Sweden

CDO – arkitekten bakom ökad produktivitet

Under tiden nationalekonomerna funderar på hur fortsatt tillväxt kan skapas i den globala ekonomin sitter företagsledarna och grubblar över hur produktiviteten i företagen kan förbättras och öka.

Själv sitter jag och tänker på vilket genomslag CDO-rollen fått i företagen.

Hur hänger detta ihop?

Att färre men unga och dominerande företag har en tydlig påverkan på den ekonomiska utveckligen torde väl inte ha undgått någon. Men majoriteten av företagen, alla de etablerade som existerat under många decennier och som utgör fundamentet för produktionen av varor och tjänster i samhället, hur är det ställt där? Mycket tyder på att produktivitetstillväxten är svagare än önskat och att man har fullt upp med att hänga med och vara relevanta i utvecklingen och i konkurrensen.

Denna klyfta mellan superproduktiva företag och alla andra har såklart många orsaker; hur man förhåller sig till det digitala omvandlingsarbetet torde vara en!

Efter att ha intervjuat ett antal företagsledare och HR-chefer framgår det tydligt att digital omvandling pågår för fullt men upplevs som komplex och utmanande. Några problem är mer återkommande än andra. Mest tydligt framstår problemet med att chefer för egna ansvarsområden med egna systemägare sätter mål som inte alltid främjar verksamheten i sin helhet och att användarnyttan systemen emellan är otillräcklig. Det brister m a o i helhetssyn och samordningsförmåga!

Denna brist kan således ses som organisatorisk där ansvarsområden styr – inte sällan på bekostnad av vad som är bäst för den enskilda medarbetaren men också med förlorad helhetssyn som konsekvens. Dessutom tycks det också som att systemperspektivet ofta tillåts gå före verksamhetsmål och användarbehov vid upphandling och införande av nya systemstöd.

Det är här Chief Digital Officer kommer in i resonemanget; För att den digitala omvandlingen inom en verksamhet skall kunna stödjas av en digital arbetsplats krävs helhetsgrepp om verksamheten och samordningsförmåga. Ägarskapet för att få ihop arbetssätt och systemstöd skulle förmodligen kunna ligga hos en nyckelperson  snarare än utspridd hos flera. Av tradition, skall sägas, har IT-avdelningen haft en tongivande roll men med just ett begränsat resultat.

En skicklig CDO kan skapa bättre förutsättningar för effektiv produktivitet i företagen och med rätt mandat blir CDO-rollen förmodligen en av de viktigaste i företagen för att uppnå detta. Men det är tveklöst en stor uppgift att ha ägarskapet över – mängden resurser är stor och de skall tillgodose många behov.

Men det är väsentligt att ledningsruppen tar ställning och ger sitt tydliga stöd för det inflytande och de befogenheter en sådan roll kräver. Det är en viktig strategisk fråga. Kanske avgörande för produktiviteten och lönsamheten.

CDO

Du kanske också vill läsa om:
CDO-rollen idag och i framtiden
Vad gör en Chief Digital Officer?
Såhär kan vi få Performance Management att fungera

Posted in AIMS International Sweden, Krönikor | Leave a comment

New Consultant: Maria Forsmark

We are very happy to welcome Maria Forsmark to AIMS International Sweden as a new consultant and colleague.

Maria will be working as an Executive Search Consultant with focus on recruitment of leaders and business critical specialists as well as with Talent Management Services in form of development/coaching of leaders and talents.

Maria has a decade’s experience of management and specialist search in a wide range of industries in Sweden and internationally. The past few years, she has managed an occupational health enterprise in close collaboration with affiliated customers. Maria has  also given lectures and trained managers and employees on sustainable lifestyles and performance maximisation. Besides an MSc in international economics with a specialisation in French from Lund University’s School of Economics and Management, she also has studied behavioural science, coaching and healthcare.

For both clients, candidates and ourselves Maria is a very good addition to our team!

AIMS International Sweden
We FIND&GROW your leaders

Maria Forsmark ny kollega på AIMS InternationalAIMS International Sweden: Börje Hammarling, Maria Forsmark, Göran Arvidson, Titti Hammarling, Ronny Andersson, Per Carlsson and Jesper Hörgren
Posted in AIMS International Sweden, Executive Search, Rekrytering, Utveckling | Leave a comment

Så här använder du Executive Search-konsulten som din strategiska partner!

Som jag tidigare berört har man i samband med en rekrytering en unik möjlighet att utmana och kritiskt granska verksamhetens fokus, inriktning och måluppfyllelse. En Executive Search-konsult med rätt erfarenhet och kompetens tar ett ansvar för att, tillsammans med uppdragsgivaren, definiera den eftersökta profilen utifrån en analys av dennes unika förutsättningar och behov.

Det förutsätts därför att konsulten har en god kunskap om och förståelse för den konkurrenssituation och marknadsdynamik som uppdragsgivaren möter i sin verksamhet. Detta för att konsulten i sin utvärderingsprocess ska kunna vikta och väga in de strategiskt mest betydelsefulla parametrarna vad avser kompetens, erfarenhet och personliga egenskaper. Allt i syfte att uppnå en så god matchning som möjligt mellan kandidat och den eftersökta profilen.

Det är just den inledande fasen av uppdraget som jag här vill uppehålla mig vid. Detta eftersom utarbetandet av uppdragsbeskrivning och kravprofil är en central del i Executive Search-uppdraget och som därigenom har en betydande inverkan på uppdragets inriktning, genomförande och resultat. På samma sätt som en väl genomarbetad analys leder till en rekrytering som stärker såväl erbjudande som marknadsposition, så riskerar motsatsen att leda till att man letar efter ”fel” kandidater och följaktligen inte uppnår önskat resultat. Härigenom finns risk för att fel person anställs eller för att processen tar längre tid än planerat. Detta till följd av att man först långt in i processen inser att man inte söker efter ”rätt” kandidater.

En central del i uppdragets startfas är således att man genomför en analys av de styrkor, svagheter, möjligheter och utmaningar som kännetecknar det rekryterande företaget samt den nyckelroll som ska tillsättas. Först efter att denna kommersiella och strategiska analys är genomförd kan man definiera och utarbeta en relevant och marknads-/situationsanpassad uppdragsbeskrivning och kravprofil.

Alltså, ta möjligheten att analysera och utmana, våga ställ de lite obekväma frågorna om marknad, konkurrenter, måluppfyllelse och strategiskt fokus för verksamheten, allt i syfte att verkligen förstå vilken profil som eftersöks. En erfaren och kompetent Executive Search-konsult ser denna diskussion och detta arbete som en både naturlig och nödvändig del av uppdraget. Först när man bottnat i dessa lite känsliga och besvärliga frågor kan man hitta en gemensam grund att utgå ifrån i det aktuella uppdraget. Det kan också ge tillfälle att värdera och eventuellt justera planerna för hela eller delar av verksamheten. Och inte minst leder det till ömsesidig respekt och förtroende till gagn för ett fortsatt framgångsrikt och strategiskt samarbete.

Strategisk partner

Posted in AIMS International Sweden, Executive Search, Krönikor, Rekrytering | Leave a comment

We welcome Ronny Andersson as Partner and establish a new office in Malmö

We are happy to start 2018 by welcoming Ronny Andersson as Partner in AIMS International Sweden.

Ronny has, with more than 15 years in the Executive Search and Talent Management business, built up a strong track record in finding and developing executives. His experience comes from both the private and public sectors and with his extensive background in AIMS International he is already familiar with the international needs of our clients and how to solve crossborder assignments.

With the addition of Ronny Andersson as partner in AIMS International Sweden we strengthen our senior consultant capacity in finding and growing leaders and we also establish a new office in the southern part of Sweden. A more detailed information of him as consultant and person will be presented in our next blog post.

We are honored to welcome Ronny to our team!

AIMS International Sweden
We FIND&GROW your leaders

AIMS International SwedenGöran Arvidson, Ronny Andersson, Titti Hammarling, Jesper Hörgren, Per Carlsson, Börje Hammarling
Posted in AIMS International, AIMS International Sweden | Leave a comment

Julen 2017

Vi vill tacka så mycket för alla fantastiska samarbeten och möten som vi har haft förmånen att få uppleva under året som gått!

Nu hoppas vi att den kommande helgperioden ska bli fridfull och inspirerande för dig så att det nya året kan mötas med kraft och tillförsikt. Var du än är och hur du än väljer att fira.

Våra julklappspengar går i år, precis som tidigare år, till barn som behöver hjälp. Valet i år blir att stödja Unicef för att fler barn ska få tillgång till rent dricksvatten.

God Jul och Gott Nytt År!

Önskar

Börje, Göran, Jesper, Per och Titti
på AIMS International Sweden

Julen 2017

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment

På varje företags agenda: To FIND&GROW the right leaders

Här kan du se vår helt nya film på temat “To FIND&GROW your leaders”.

Vår utgångspunkt är kundföretagens utmaningar inom ledarförsörjningen:

  • att hitta rätt nyckelpersoner
  • att utveckla enskilda ledare och ledningsgrupper samt
  • att skapa enkla och anpassade Talent Managementprocesser som optimalt möjliggör affären.

Titta och kommentera gärna inlägget eller kontakta oss för en fortsatt diskussion.

Du kanske också är intresserad av:
Behöver du en strateg eller en specialist?

Att leda transformativ digitalisering 

Chefens mest underutnyttjade verktyg

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Behöver du en strateg eller en specialist?

Vilka branscher arbetar du med? Den frågan får vi ofta som konsulter när potentiella kunder vill veta mer om våra tjänster. Många utgår idag ifrån att bra rekryteringskonsulter ska vara specialister på det aktuella företagets bransch, sak samma vilken nivå man rekryterar på.

Det är för mig en intressant frågeställning om konsulten ska vara en specialist eller en strateg för att lösa uppdragen på bästa sätt.

En specialist skaffar sig djupa kunskaper om en specifik bransch. Kanske har personen tidigare arbetat i branschen och därmed har stora kunskaper om sektorns möjligheter och begränsningar. Fördelen är att specialisten mycket snabbt kan sätta sig in i uppdraget och att denne ”redan har ett antal kandidater”. Det kan bli en kort startsträcka. Nackdelen är att sökmarknaden blir begränsad om man inte ska rekrytera kandidater från kundföretag och specialisten söker ofta inte utanför sitt område.

Hur fungerar det då för en Executive Search konsult att vara specialist?

Om en bransch domineras av ett fåtal stora företag och inte har tydliga delbranscher så fungerar det dåligt. Konsulten kanske bara samarbetar med en uppdragsgivare. Om Executive Search konsulten önskar arbeta för flera uppdragsgivare i branschen, måste en seriös konsult begränsa sitt sökande och exkludera vissa konkurrenter till uppdragsgivaren. Kunden får då inte tillgång till hela sökmarknaden och i förlängningen inte alltid den bästa kandidaten. Om branschen är fragmenterad och innehåller flera olika delbranscher så fungerar det bättre att vara specialist. Förutsatt att konsulten arbetar med enbart en/några få uppdragsgivare i varje delbransch. Det samma gäller ifall vi ser till funktion istället för till bransch. (IT är ett bra exempel. Där finns många specialister.)

En strateg ser uppgiften ur ett bredare perspektiv och har lång erfarenhet av näringslivet och ledarskapets utmaningar. Strategen ser likheter och skillnader mellan branscherna och är van att arbeta cross-border. Man ser dels till specifikt uppdrags utmaning och identifierar de bästa kandidaterna och dels till framtida potential att utveckla en verksamhet.

Konsulten med strategprofil arbetar med en beprövad metodik som ska garantera ett gott resultat. Det krävs en mycket genomgående analys och research då varje uppdrag blir unikt. Om uppdragsgivaren har ett problem eller vill förändra verksamheten så är det vanligare att strategen är den som tänker utan för boxen. Strategen har oftast större vana av att lösa uppdrag på en internationell marknad. De mest intressanta kandidaterna kan finnas utanför den egna hemmamarknaden.

Vad är bäst för uppdragsgivaren?

Det är givetvis uppdragsgivarens behov som måste styra. Det finns fler kompetenser än branschkunskap. Kunskapen om förändringsledning och generellt sett ledarrekrytering. Kunskapen om olika funktioner och positioner inom t ex tillverkning, distribution, finans, HR och IT. Kunskapen om att göra sökningar internationellt i en eller flera länder samtidigt. För att nå bästa slutresultat så är det summan av vad konsultföretaget kan erbjuda som är det viktiga. Därför att det en fördel att arbeta i konsultteam för att lösa ett uppdragen. Någon är då kundansvarig och driver processen till resultat men kunskapsmässigt kan teamet växla ut en större kompetens och erfarenhet. Allt för kundens bästa.

strateg eller specialist

Du kanske vill läsa om?:
Rekrytering – en möjlighet till analys och utvärdering
Chefens mest underutnyttjade verktyg
Executive Search – en fråga om respekt

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion, Rekrytering | Leave a comment

Rekrytering – en möjlighet till analys och utvärdering!

När man står inför en rekrytering har man en unik möjlighet att göra ett strategiskt val. Det är ett tillfälle att utmana och kritiskt granska befintligt fokus, inriktning och måluppfyllelse. Om inte för en hel verksamhet, så för strategiskt prioriterade områden där en nyckelrekrytering kan fungera som en katalysator/facilitator. Detta eftersom en sådan rekrytering kan möjliggöra en kompetens- och erfarenhetsmässig breddning och fördjupning av såväl det specifika erbjudandet som verksamheten i stort.

Ett första steg är då att utvärdera i vilken utsträckning man följer den lagda affärsplanen och uppfyller de mål som är satta för verksamheten. Först när denna analys är gjord kan man utforma en väl kalibrerad rollbeskrivning och kravprofil som speglar verksamhetens fortsatta utveckling. Inte sällan kan en sådan analys också leda till värdefulla insikter kring organisationens styrkor och svagheter. På så sätt ger rekrytering en möjlighet till att upprätta ett ”delårsbokslut” över verksamhetens utveckling.

Vid utformningen av rollbeskrivning och kravprofil är det viktigt att våga ifrågasätta och utmana befintliga strukturer och roller. Det är även viktigt att göra en noggrann inventering av befintlig erfarenhet och kompetens. För att bibehålla ett konkurrenskraftigt erbjudande kan en sammantagen utvärdering då leda till att man beslutar sig för att söka efter en profil som avviker från vad man initialt hade tänkt. Det kan exempelvis röra sig om kompletterande bransch-/produktkompetens, erfarenhet från kundsidan eller andra unika egenskaper. En ”uppdaterad” och mera varierad team-sammansättning kan också skapa förutsättningar för kompetens- och erfarenhetsöverföring som en dynamisk och iterativ process till gagn för såväl den enskilda individen som verksamheten i stort.

Vi som konsulter har en viktig roll att fylla i denna process. Dels vid utvärderingen och inventeringen av befintlig verksamhet, dels vid utformningen av den definierade profilen utifrån eftersökt erfarenhet och kompetens. Och inte minst för att vi genom hela sökprocessen på bästa sätt ska kunna identifiera de kandidater som ska leda, eller vara en central del i, verksamheten.

Se därför rekrytering som en värdefull möjlighet till strategisk och kommersiella utvärdering – en offensiv och utvecklingsorienterad nyckelprocess som genomförs i syfte att uppfylla, och överträffa, de mål som är satta för verksamheten.

analys och utvärdering

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment

Att leda transformativ digitalisering

Det är fortsatt mycket digitalisering på styrelsers och ledningars agendor. Digitaliseringen sker för fullt i alla slags verksamheter. Sedan innebär digitalisering olika saker. I en del verksamheter effektiviserar man och lägger de stödjande processerna i digital form. I andra skapas och utvecklas nya affärskanaler. I en tredje automatiseras arbetet.  Idag är det meningsfullt att identifiera vilka mål och vilken digital mognad ett företag har istället för att, som tidigare, bara svepande tala om digitalisering. Det är naturligtvis både bransch- och verksamhetsoberoende men ett genomgående viktigt fokusområde är snabbrörlighet. Kanske det blir extra tydligt inom detaljhandeln och FMCG där möjligheterna är många och konkurrensen ofta stenhård.

Att kunna para långsiktiga strategier med snabb anpassning och ständig föränderlighet

I flera av de uppdrag som vi har genomfört har det handlat om att hitta rätt person att leda just en pågående digitalisering. Det har rört utveckling av e-handel för B2B och B2C men också andra roller inom marknad och kommunikation. Uppdragsgivare tar ofta för givet att vi ska ta sikte på specialisterna och de som kan tekniken men oftast är det inte där möjligheten till framgång ligger. Digitaliseringen flödar i andra spår än de traditionella organisationsstrukturerna och företagen behöver experter som förstår mål och strategier, affären och som kan samverka med både ledning och medarbetare för att skapa samsyn, förståelse och driv i förändringsarbetet. För oss blir det då viktigt att lyfta digitaliseringsfrågorna till rätt strategisk nivå.

Viktiga frågor att ställa i rekryteringsarbetet är bland andra: Klarar personen att både identifiera rätt intressenter och få dem med sig i de prioriterade processerna? Står ledningen bakom satsningen och kommunicerar detta? Vågar kandidaten ta plats och konstruktivt visa på möjliga vägar framåt? Finns det förutsättningar för önskad leverans? Det räcker inte att ha spetskompetensen inom digitalisering om man inte kan kommunicera, samarbeta och leda på ett bra sätt.

De stora digitaliseringsbehoven har allmänt sett piskat upp en efterfrågan på bra kandidater inom området. Det är med andra ord kandidaternas marknad idag. Många är intresserade och har arbetat med delar av de aktuella processerna. De som både kan se till helheten, kan tekniken och kan leda utvecklingsarbetet är tyvärr inte lika många. De är mycket eftertraktade och det är inte bara en svensk trend. Vi talade mycket om detta på vårt världsmöte i Indien nyligen och vi läser ofta om det i media från olika länder.

Digitaliseringen är transformativ. Det man trodde var skarpaste lösningen för ett tag sedan kanske redan är föråldrad. Välj därför er kandidat /era team med omsorg så att ni får hjälp med rätt saker. Det handlar mer om att utveckla affärsmodellerna och hur ni arbetar än att fokusera alltför snävt på själva tekniken.

Att leda transformativ digitalisering

Du kanske också är intresserad av dessa blogginlägg:

Göran Arvidson & Titti Hammarling

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Executive Search, Ledarskap | Leave a comment

Chefens mest underutnyttjade verktyg

I en värld där man uppfattar att kraven på chefer ökar och blir mer komplexa finns det ett kraftfullt hjälpmedel för att nå affärsmålen, och utveckla personalen och verksamheten som få använder. Kommer du ihåg performance management processen. Kommer ni ihåg den? Arbetet med att sätta mål, följa upp, utvärdera och utveckla de anställda.

För de flesta ledare är detta plågsamma arbetsuppgifter: en där Man sätter målen – förhoppningsvis tillsammans med medarbetaren och sedan håller det årliga utvecklingssamtalet. I många företag innebär arbetet ett omfattande ifyllande av formulär och genomgång av checklistor.

Vem är intresserad? Typiskt sett ingen! Det finns undersökningar som visar på att 95% av cheferna anser att processen inte ger något värde. Nästan lika hög andel av medarbetarna tycker likadant och i de delar Human Resources – HR är involverad upplevs det som den minst värdefulla och givande aktiviteten man arbetar med.

Hur har det blivit så? Mycket beror på att man har byggt processen så att mål trycks ner i organisationen – medarbetaren har liten påverkan på målsättningen. Det andra är att utvärdering och feedback sker för sällan. En gång per år, kanske två och i vissa ambitiösa fall varje kvartal. Dessutom omgärdas hela processen av omfattande och allt mer detaljerad dokumentation.

Vad händer om vi vänder på steken?

  • Chef och medarbetare sätter mål som är meningsfulla, realistiska och utmanande. De baseras på att man har en god förståelse för företagets affärsstrategi och medarbetare och chef är klara över hur individens mål stödjer uppnående av övergripande affärsmål. Målen kan ändras under året beroende på vad som sker i omvärlden och inriktning på företagets strategiska mål.
  • Chefen har sedan en löpande dialog med medarbetaren som handlar om beteenden som kan stärka hens arbete. Diskussionerna är framåtriktade och coachande. Ledaren hjälper medarbetaren att finna vägen framåt för att kunna leverera det man har enats om och samtidigt utvecklas i rollen. Man arbetar i realtid med reflektion och utveckling vilket gör att förändringar påverkar resultaten snabbt.
  • Man genomför fortfarande en strukturerad performance review -. utvecklingssamtal. Det bör vara starkt framåtriktat och handla om individens fortsatta utveckling. Man motiverar den anställde genom att vara framåtriktad och genom att visa intresse för dennes utveckling.

För chefen ger den här processen ett oöverträffat verktyg för att både leda verksamheten så att målen nås men också att hjälpa individer och team att utvecklas och därmed stärka verksamheten inför framtiden. Dessutom arbetar man kontinuerligt och nära med medarbetarna, en faktor som vi vet är avgörande för anställdas motivation och vilja att stanna i organisationen. Metoden ställer krav på cheferna. Man måste vara nära verksamheten och man måste ha utvecklat ett coachande arbetssätt. Det är två faktorer som har stor påverkan på effekten i ledarskapet och som man bör utveckla som ledare.

Kravet på HR blir att stödja utvecklandet av ett coachande ledarskap och att förenkla den formella performance review-processen. Man får också ett större fokus på att stödja cheferna i deras ledarskap samt med råd runt effektiva utvecklingsinsatser.

Lösningen finns redan på plats. Ska vi prova den?

Performance Management

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap | Leave a comment


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 6tr, 111 30 Stockholm | Contact