Archive for AIMS International Sweden

Att leda i uppförsbacke

Intervju med Patric Sjöberg, koncernchef Stromma Group

Berätta om Stromma Group samt ditt och bolagets läge i pandemin.

Stromma Group har verksamhet i sex länder och på femton destinationer; Finland, Norge, Sverige, Danmark, Nederländerna och Tyskland. Strömma är ett rederi- och turistföretag med basen i båt- och bussightseeing inom tours & activities. Företaget har som mål att skapa minnen för livet för kunderna med visionen att vara Norra Europas ledande hållbara, producent och leverantör av tours och aktiviteter.

Jag började som koncernchef för Strömma Group i juni 2019. Bolaget var då, efter en längre expansionsfas, i ett läge där konsolidering stod på dagordningen. Det konsolideringsarbetet var till stor del genomfört i februari 2020 och vi såg fram emot att ur ett bra läge ta oss an den kommande säsongen. Precis då kom pandemin.

Hur har ni som bolag hanterat det läge vi befinner oss i?

I mars 2020 stängdes den operativa verksamheten i princip ned fullständigt och vi bestämde tidigt att vi skulle arbeta efter ett värsta fall-scenario. Något som också till stor del blev fallet. Omsättningstappet mellan 2019 och 2020 har varit 83%. Detta har vi mött genom att göra kostnadsbesparingar på 70%, vilket inneburit att vi tyvärr bl.a. varit tvungna att säga farväl till många duktiga kollegor i alla 6 länderna. Vi har sökt och tagit del av de statliga stödpaket som erbjudits, vilket i fem av sex fall inneburit snabba utbetalningar, dock inte i Sverige.

Nu i januari blev det också officiellt att vi sålt en större tillgång i Amsterdam, något som säkrar bolagets kassaflöde till åtminstone hösten 2021.

Hur leder man en koncern med verksamhet i sex länder med de begränsningar vi har för närvarande?

Som nytillträdd koncernchef gjorde jag väldigt många utlandsresor, närmare 100 fram till mars 2020, för att träffa och lära känna kollegorna och verksamheterna i de andra länderna. När detta sedan abrupt tog slut i mars förra året så var den intensiva reseperioden förstås till mycket stor hjälp i övergången till att helt leda koncernen via de digitala kanalerna. Detta tillsammans med att digitaliseringen kommit så långt i allmänhet har gjort att förändringen har gått bra överlag.

Vi har under det gångna året lagt mycket tid och arbete på att ta fram en ny strategi för koncernen. Ett arbete som har krävt både mer tid än det skulle ha gjort om vi kunnat träffas fysiskt. I det här arbetet hade vi oerhört stor hjälp av en erfaren extern facilitator som ledde de samtalen. Att arbeta i ett gemensamt dokument, som teams ger möjlighet till, gav utrymme åt den spontanitet och kreativitet som kanske hade varit lättare att släppa fram i ett fysiskt möte. Även om det här strategiarbetet varit framgångsrikt och hjälpt till att svetsa samman ledningsgruppen så ser jag ändå att det är en typ av samarbete som kommer att ske i fysiska möten i framtiden, dels för att det förenklar, dels för att en del av den team-byggande gruppdynamiken annars går förlorad.

En ännu högre grad av delegering har varit en positiv bieffekt av pandemin för min del. Att då ha landschefer som är egna VD:ar har förstås underlättat men även att ha lagt ned så mycket tid och arbete på en genomarbetad strategi för företaget. Denna ökade delegering har också fört det goda med sig att det har varit lättare för mig som koncernchef att ägna mig åt de längre perspektiven i stället för att dras in i allt för många operativa frågor.

Den större försäljning vi genomfört av en verksamhet i Nederländerna hanterades helt digitalt. Detta har varit tidskrävande att lösa genom mail och teamsmöten och är nog ett typiskt exempel på ett område där resandet kommer att återkomma när restriktionerna släpps.

Vilka lärdomar har du och ni gjort under resan?

En tidig lärdom för mig har varit att bristen på kroppsspråk och andra mer subtila signaler ställer än högre krav på mötesstruktur, tydlighet och direkt feedback från den som leder möten. Vi upptäckte även att det var en nackdel att vi som sitter på huvudkontoret i Stockholm deltog i digitala ledningsmöten sittandes tillsammans i samma rum, vilket rubbade dynamiken i relation till de andra deltagarna på ett sätt som gjorde att vi delade upp oss så att alla deltog på fullt ut jämförbara villkor.

Fördelen i att de flesta led- och restiderna mellan möten faller bort riskerar att vägas upp av att det är lätt att tacka ja till möten utan tillräcklig paus och tid för reflektion mellan.

De svårare samtalen kräver mer än tidigare. Samtidigt är feedback en färskvara och de kanaler vi har är också de vi får lov att använda. Att själv få feedback kräver ännu mer än annars att man tydligt frågar efter den.

En annan lärdom är att teamsmöten fungerar utmärkt för avstämningsmöten såsom månadsuppföljningsmöten, kortare avstämningar mm, jag behöver inte resa till ett sådana möten.

Vad kommer att följa med bortom pandemin?

 Jag kommer inte att komma tillbaka till 100 resdagar per år i. Dels kommer det att innebära en kostnadsbesparing men än viktigare är kanske den tidsbesparing och det bidrag till våra hållbarhetsmål som det innebär.

Att leda i uppfrösbacke - Patric Sjöberg

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap | Leave a comment

Inspiration 12 januari 2021

Känner du att du behöver en paus från nyhetsflödet som fokuserar på Covid-19 och händelserna i USA? Båda ämnena är naturligtvis viktiga på olika sätt men samtidigt känner jag att jag behöver annan input också. Här kommer en lista med länkar till artiklar som jag tycker är intressanta just nu.

Teknologi och kreativitet

https://www.sciencedaily.com/releases/2021/01/210107125310.htm

Science Daily skrev nyligen om kreativitet och digitala verktyg.

I en forskningsstudie fann Nevo att anställda som är motiverade att behärska IT kan använda till och med standardteknologi som verktyg för kreativitet, vilket ökar avkastningen på investeringarna på de teknologier som företag redan har inhouse.

Förväntningar på CIO-rollen

https://www.forbes.com/sites/martingiles/2021/01/07/cio-digital-priorities-for-2021/

Forbes listar vad CIO´s bör ha för fokus under 2021. Jag och Mikko Taipale har skrivit om förväntningarna på CIO tidigare här och del 2 här. Forbes skriver om stort fokus på ökad säkerhet för att parera cyber crime, att underlätta för hemarbete och att skapa en digital kundupplevelse som matchar kunders förväntningar.

IT-säkerhet

https://thehackernews.com/2021/01/creating-strong-password-policy-with.html

Hacker News skriver om lösenord – en ständigt återkommande viktig fråga. Enligt ett inslag i SVTs Rapport ligger Sverige högt internationellt över företag som blir drabbade av så kallade ransom ware. Inte för att vi är dåliga utan för att vi har kommit långt i digitaliseringen generellt sett. Hacker News listar riktlinjerna framtagna av NIST (National Institute of Standards and Technology som ett jämförelseunderlag för att skapa en säkrare miljö.

Karriärbyte och employer branding

https://chef.se/5-tips-att-hitta-dromjobbet-pa-instagram/

Tidiningen Chef skriver om hur man hittar drömjobbet via Instagram. Artikeln riktar sig visserligen till de som söker nytt arbete men jag tycker den inspirerar till fundering kring hur man som ledare ska rusta sig och sitt företag för att hålla sig fortsatt relevant och attraktiv som arbetsgivare.

HR-trender 2021

https://www.cornerstoneondemand.com/rework/2021-HR-Trends-What-Business-Leaders-Can-Expect

Cornerstone on Demand skrev i december om HR-trender för 2021. Fokusområden efter ett år av pandemi: Bland annat spår de att HR kommer att utveckla ytterligare synergier via AI och att HR därför behöver arbeta tätare tillsammans med IT för att lyckas med den fortsatta utvecklingen.

C.O.D påstår också att för att lyckas med organisationsförändringar måste man på allvar blanda in personalen. Under året som gått har vi visat prov gång på gång att vi är snabba på att anpassa och förändra oss i både stora och små organisationer.

Ett annat viktigt område handlar om att för att fortsätta attrahera och behålla nyckelpersoner blir det allt viktigare med transparent kommunikation genom hela organisationen.

https://www.gartner.com/en/human-resources/trends/top-priorities-for-hr-leaders

Gartners artikel om top 5 HR-trender är också värd att ladda ned.

Av 800 tillfrågade HR-Direktörer runt om i världen säger 68% att fokus kommer att ligga på kompetensutveckling under 2021 (kompetensutveckling rankas högt varje år).

“Vi vet inte vilka kunskapsgap våra nuvarande anställda har.” säger 36% av de tillfrågade.

46% av samma grupp listar samtidigt Organisationsdesign och Change Management som deras högsta prioriterade områden för kommande år.

Självledarskap

https://www.forbes.com/sites/hennainam/2021/01/08/six-leadership-practices-to-be-more-agile-in-2021/

2020 har bland annat påmint oss om att det är mycket som vi inte kan påverka, mer än vi kanske önskar. Forbes listar Sex tips på hur du som ledare kan tänka kring ditt självledarskap.

Har du något tips på inspirerande läsning?

inspiration streetartBild: Streetart i London från 2019
Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

2021

Må vara att det mest är en mental grej, men visst är det skönt att vi nu har lämnat 2020 bakom oss?

Många är ännu lediga men vare sig man arbetar eller är ledig i mellandagarna så går säkert mångas tankar till det nya årets möjliga problem och möjligheter. Hur kommer det att bli? Vad är viktigt? Hur vill jag påverka och kanske ändra min situation?

Vi inleder året med intressanta uppdrag och ser, trots pandemin, hoppfullt på det nya året. Det ska bli roligt med både påbörjade och nya samarbeten samt med alla givande kontakter och samtal.

Kanske är du, som kandidat, intresserad att titta på alternativ för egen del. Här kan du läsa mer om våra pågående uppdrag. Listan kommer att kompletteras inom kort så följ gärna sidan kontinuerligt.

Hälsningar,

Teamet på AIMS International Sweden

2021 - aktuella uppdragBilden tagen från fönstret i pentryt på vårt kontor.

 

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Season Greetings 2020!

Even though Christmas will be different this year, it will be a time for peace, reflection and joy. Wherever you are and however you choose to celebrate we wish you the best of holidays.

We also want to thank you for collaborations, meetings and interesting discussions throughout 2020 and hope that you can start the new year with good health and confidence.

For many years we in AIMS International Sweden have chosen to help children in need instead of buying Christmas gifts. We started supporting some projects in Thailand and in recent years we have donated money to clean drinking water for children in needy areas. You’ll find more about this in a previous blog post (in Swedish). We think that Unicef has excellent alternatives when one wants to help, so our Christmas money has already been transformed into clean water through their clean water package.

Merry Christmas and a Happy New Year to you!

Best wishes,
The Team at AIMS International Sweden

Börje, Göran, Mikko, Rickard and Titti

Seasons Greetings 2020

 

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Vad CEO förväntar sig från sin CIO – fokus på ledarskap

Vi fortsätter på förra veckans tema kring förväntningarna på CIO baserat på vår inspirationspresentation för ett CIO nätverk i november. Göran Arvidson skrev förra veckan bland annat om affärsfokus och kommunikation.

Vad innebär detta för CIO´s personliga ledarskap och hur ska en CIO utveckla sin organisation för att bemöta förväntningarna från CEO på bästa sätt?

Vi ser att CIO ska representera sin funktion i väldigt olika sammanhang och ta en roll som ytterst ansvarig för att funktionen skall utvecklas utifrån företagets behov. Dessa behov är ofta kopplade till strategiska mål, kulturskapande samt operationella leveranser. Vi ser att förmågan att bygga och leda sitt team är helt avgörande om man lyckas med att bemöta VD och styrelsens förväntningar.

Baserat på våra erfarenheter är följande områden värt extra fokus när man bygger och leder sitt IT team.

Agilt ledarskap

Det finns en tydlig förväntan att CIO implementerar ett icke-hierarkisk, delegerande (ibland även kallat agilt) arbetssätt och ledarskap. Detta innebär kortfattat att medarbetare ges en större frihet och att dom själva får avgöra hur arbetet skall utföras, givetvis inom vissa ramar. Ledaren ska ge sin organisation alla förutsättningar för att agera snabbt och kunna ställa om och anpassa sig till omvärldens ständiga förändringar. Detta innebär rent praktiskt att ledaren måste både skapa och tydligt kommunicera kring de ramar som gäller och sedan låta medarbetare bestämma hur arbete utförs.

War of Talent

Dagens kompetenta medarbetare har flera arbetsgivare att välja mellan om dom inte trivs hos den nuvarande arbetsgivaren. Det sägs att det pågår en ”War of Talent” i talangmarknaden och vi ser fortsatt ökande konkurrens bland arbetsgivare. Förutom bra villkor förväntar sig medarbetare, i större utsträckning än tidigare, att ledaren aktivt planerar, coachar och stödjer individen när det gäller den personliga karriärutvecklingen. Detta är väldigt individuellt och ställer stora krav på att ledaren kontinuerligt måste följa upp förväntningarna hos varje enskild medarbetare i sitt team.  Det bästa sättet att säkerställa motivationen är att erbjuda varierande arbetsuppgifter, kontinuerligt ge möjlighet att utveckla sina kunskaper och lära sig mer. Det bidrar till att skapa en känsla av långsiktighet.

Vi tror att i den mer och mer digitaliserade världen kommer CIO´s inte bara vara en självklar funktion i ledningsteamet utan också en av flera potentiella kandidater till CEO rollen. Det gäller speciellt de företag som genomgår en omfattande transformation i form av digitalisering som, förutom det interna arbetssättet, också påverkar kundbeteenden samt företagets grundläggande affärsmodeller. Detta innebär att dom mest framgångsrika CIO´s med fokus på affärsutveckling och kommunikatiion också måste rusta sig för att kliva in i en roll som CEO.

Succesionsplanering

Detta leder till att CIO´n måste säkerställa att det finns efterträdare som är redo att ta över CIO-rollen när det blir dags. Ett viktigt fokus blir därför att utveckla de individer som har potential att bli morgondagens bästa ledare – genom att bland annat driva talent reviews och skapa transparens genom tydliga utvecklingsplaner samtidigt som man säkerställer kontinuitet. Vi har tidigare publicerat en artikel om det här för att visa små och medelstora bolag om att flertalet styrelser förväntar sig att VD´n har en fungerande kontinuitetsplanering också när det gäller deras talanger.

Sammanfattningsvis, en CIO behöver vara inspirerande och en förebild genom att utveckla, coacha och förbereda morgondagens ledare, specialister och medarbetare. Vi på AIMS International Sweden har många års erfarenhet av att stödja ledare i den här typen av uppdrag – We FIND&GROW your leaders.

Mikko Taipale & Göran Arvidson

CEO förväntan på ledarskap från CIO

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Vad CEO förväntar sig från sin CIO

Hur ser CIO-rollen ut i dagsläget och vilken förväntan finns från CEO och styrelse på vad som krävs för att lyckas i rollen nu och framåt?

Vi har pratat med ett flertal VDar och styrelsemedlemmar för att få deras förväntansbild på CIO-rollen framöver. Det blev intressanta samtal om allt från affärsutveckling till teknikskiften och ledarskap. Även om det har varit bredd och spänst i diskussionerna har alla omdömen och önskade scenarios mer eller mindre mynnat ut i några få fokusområden:

AFFÄREN I FOKUS

– att CIO i större utsträckning än hittills ska bidra till affärsutvecklingen.
Man önskar sig följande:

  1. Mer proaktivitet och strategiskt bidrag. Det finns fortfarande en föreställning om att IT-avdelningen agerar operativ problemlösare i stället för att bidra till verksamhetsutvecklingen.
  2. IT Risk management – Att hantera utvecklingen av AI, Advanced Analytics och både informations- och IT-säkerhet. Många komplexa områden där det är omöjligt att vara expert på allt.
  3. Effektivitet – att bygga starkare team och skapa bättre genomslagskraft i hela organisationen. Att IT blir en tydligt integrerad del av verksamheten på ett mer proaktivt vis.
  4. IT ansvar i M&A – Det är vanligt att viktiga delar i analysen av värdet i en affär handlar om att förstå den tekniska nivån, bolagets interna ”knowhow” och förmågan till snabb utveckling i de digitala delarna av affären. Här har fortfarande både styrelse och CEO själva ofta kunskapsluckor.
  5. Pandemihantering – även ledare med luckor i kunskapen kring IT- och informationssäkerhet förstår att det finns många IT-relatrade utmaningar både under men också till följd av pandemin.

KOMMUNIKATIONEN ses som en nödvändig nyckel till CIO:s framgång

Som speciellt viktigt framhölls:

  1. Förmågan att få med sig både resterande ledning, egna teamet och organisationen som helhet. Förmågan att hantera sin stakeholder management på bästa sätt och att därigenom säkra sitt mandat.
  2. Digitaliseringsstrategin – att CIO fortsätter vara huvudägare av frågan och samtidigt kommunicerar med organisationen för att driva förändring på riktigt.
  3. Att CIO:n breddar sitt nätverk utanför den egna organisationen. Ett bra sätt att öka förståelsen för hur IT kan bidra till affärsutvecklingen och samtidigt utveckla sin kommunikation är att gå in i styrelsen för ett annat företag. (En tredjedel av styrelserna i Fortune 500 inkluderar idag en tidigare CIO eller CTO, och antalet fortsätter att öka.)
  4. Att utveckla samarbetet inte bara tech-teamen emellan utan även mellan IT och andra funktioner i företaget. Det blir centralt att kunna kommunicera från en ofta agilt driven IT-avdelning med en verksamhet som i övrigt inte har ett lika agilt arbetssätt.

Vi hade nyligen förmånen att inspirationstala på temat CIO-rollen i framtiden och en intressant iakttagelse från en av deltagarna var att de här punkterna har sett väldigt lika ut de senaste 10 åren. Har då CIO:s inte lyckats kompetensutveckla på rätt sätt? Eller är kunskaperna som krävs allt för stora och breda för att en person ska kunna driva utvecklingen framåt på ett bra sätt. Det är kanske där en av kärnpunkterna finns? Att man idag som ledare bör tänka på sig själv som en generalist och att man måste kunna släppa delar av sina specialistkunskaper?

Titti Hammarling skrev om detta redan 2015: Att leda utan att vara expert.

Det finns en inbyggd utmaning i CIO-rollen att som ledare för IT-avdelningen både förväntas driva innovation och samtidigt säkra den tekniska driften.

Ytterligare områden värda att nämna för att man ska lyckas i rollen som CIO är successions-planeringeringen och hur man attraherar rätt kandidater till sitt team. Hur man bygger hållbart ledarskap och skapar en lärandekultur.

Om man leker med tanken att alla företag idag i någon mening är IT-företag vore det rimligt att tänka sig att CIO:n som roll inte kommer att behövas inom en överskådlig framtid. Att kunskaperna som krävs är av sådan affärskritisk karaktär att CIO:n likaväl kan vara COO eller varför inte CEO?

Det här är vårt första inlägg på temat vad CEOs vill ha av en bra CIO. Vi kommer skriva mer ingående kring vad vi tror behövs för att lyckas som ledare både generellt och inom digitaliseringen framöver.

Göran Arvidson & Mikko Taipale

Förväntningar på CIO

Se vår film Boost – A short movie to support leadership sustainability in times of uncertainty.

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Boost – a short movie to support leadership sustainability in times of uncertainty

How can we support sustainability and wellbeing in times of uncertainty? That was the starting-point when we produced our latest short movie. We hope that the video can give some encouragement and inspiration to stay strong and mentally focused.

Regards from Börje, Göran, Mikko, Rickard and Titti

AIMS International Sweden

At our Youtube-channel you can also see our other videos

 

Posted in AIMS International Sweden, Coaching, Film | Leave a comment

Rätt ledare och struktur i era internationella verksamheter

I Sverige föds många konkurrenskraftiga företagsidéer och nya företag startas till följd av detta. Då hemmamarknaden är relativt liten är det naturligt för många företag att satsa på en internationell expansion. Ser vi på våra exportföretag så finns där hela skalan från att vara i uppstart till företag som redan har en global närvaro. Var man än befinner sig så finns det alltid utrymme för ytterligare expansion eller för förstärkning av positionerna på ens befintliga marknader.

För att lyckas med etableringen på en ny marknad behövs oftast hjälp med att rekrytera nyckelpersoner och att sätta en struktur. Det är särskilt utmanande i marknader som skiljer sig från det företaget är vant vid och speciellt då konkurrensen är stenhård inom de kompetensområden man behöver få in till verksamheten. För att då få etablering och rekrytering snabbt och säkert gjort, är det naturliga att anlita ett konsultföretag som kan den lokala marknaden och som kan garantera en internationell standard i arbetet. Vi får ofta frågor från våra kunder om vi vet hur ett sådant projekt kan skötas på bästa sätt. Det är då viktigt att förstå det exakta behovet. Eftersom vi finns i över 50 länder så är det lätt för oss att  samarbeta med våra kollegor i det aktuella landet. Då kollegorna kan sin hemmamarknad och förutsättningarna där för framgångsrika rekryteringar så kan vi inom ett dygn återkomma till vår kund med en plan för eventuella uppdrag. Vi här i Sverige fungerar då som kundansvariga och projektledare och våra kollegor i det aktuella landet eller länderna som utförare av uppdraget.

 

Executive Search och Talent Management

Executive Search uppdrag genomförs med fokus på att hitta den affärskritiska kompetensen. För att skapa en struktur för verksamheten erbjuds Talent Managementtjänster som vi och våra lokala kollegor kan bidra med. Det kan gälla att skapa eller utveckla HR-arbetet, Performance Management, Succession Planning, Assessments och Coaching av nyckelpersoner.

 

AIMS International växer

Vi är stolta och glada för att AIMS International hittills i pandemins framfart har alla partners intakta och för att vi har lyckats expandera med nya partners i Förenade Arabemiraten (Dubai), Kanada och Nigeria.

Frågor om hur ni kan skapa möjligast starka internationell verksamhet med rätt ledare och struktur? Mer information hittar du på vår internationella hemsida och du är också välkommen att kontakta oss direkt för samtal om era ambitioner och förbättringsområden i det internationella sammanhanget.

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Att komma hem

Som Executive Search-konsulter kommer vi ofta på olika sätt i kontakt med kandidater som i perioder har arbetat utomlands. Många erfar att det kan vara svårt att komma tillbaka hem och att hitta önskat nästa steg i karriären. Det finns en förväntan om att få bidra med kunskaper man skaffat utomlands men efterfrågan på ens erfarenheter är tyvärr inte alltid är så stor. Roligt att då få ta del av en intervju med andra erfarenheter och som visar på vilket värde utlandsåren kan ha för hela familjen.

Bakgrund

Michaela och Calle flyttade under sommaren 2020 tillbaka till Sverige efter åtta år på Malta. De kommer här att dela med sig av sina erfarenheter av att vara utlandssvenskar och av att komma tillbaka till Sverige.

Familjen består av Calle och Michaela, båda jurister från Uppsala, och de tre barnen födda -07, -09 och -13.

Calle har främst arbetat inom spelbranschen, där han under de senaste 15 åren haft olika ledande positioner, nu senast på Malta som Europachef och VD för ett internationellt spelbolag.

Michaela har tidigare arbetet som expert på statlig myndighet och har de senaste åren arbetat som chef för skattefrågor inom ett mjukvarubolag med fokus på spelsektorn.

Att flytta utomlands

Både Calle och Michaela har sedan länge haft ett internationellt perspektiv och en öppenhet för att arbeta utomlands. Calle har starka familjeband till Tyskland och Österrike och har läst delar av sin utbildning i Tyskland. Han beskriver hur utvecklingen på 90-talet gav en tydlig identitet som europé. Michaela var utbytesstudent under gymnasietiden och studerade även utomlands under universitetsåren.

Bakgrund till att ni flyttade?

Möjligheten att flytta till Malta aktualiserades första gången 2003 och även om det kändes lockande redan då var frågan för tidigt väckt.

Michaela: -Malta gav då ett lite gammaldags intryck och det kändes inte heller rätt i tiden, vare sig ur ett karriär- eller familjeperspektiv.

Drömmen fanns dock kvar och när Calle 2011 fick ett erbjudande om att bli Europachef för ett bolag med säte på Malta var förutsättningarna bättre.

Calle: -Den gången blev vi intresserade på allvar! Tröskeln var låg när barnen var små och samtidigt var det spännande att prova något nytt, både för familjen och rent arbetsmässigt.

Praktiska frågor kring flytten till Malta

Calle: -Att vi hade vänner på Malta underlättade kring alla praktiska frågor som advokathjälp, bankkontakter, boende och skolor. Att Malta är ett EU-land sedan 2004 var förstås också till stor hjälp i den formella delen.

Michaela: -Boende och skolor för barnen var centrala frågor for oss. Om allt fungerar bra för barnen så blir det enkelt för hela familjen. De praktiska frågorna man ställs inför är tidskrävande. Alla myndighetskontakter krävde t.ex. personlig närvaro. Att jag som gift kvinna skulle få ett eget bankkonto var t.ex. ingen självklarhet på Malta.

Hur blev det?

Calle: -För barnen och familjen har det varit en fantastiskt utvecklande tid. Barnen har fått en vardagsengelska på hög nivå men också en stor öppenhet för andra människor och kulturer. Ur ett rent karriärperspektiv har det varit otroligt utvecklande för oss båda. För mig att leda internationella verksamheter, för Michaela att gå från en myndighetsbakgrund till att arbeta på hög nivå inom ett internationellt bolag.

Michaela: -Att vara hemma med barnen var enkelt på Malta. Det är en enkel, barnvänlig och ganska social tillvaro där klimatet, inte minst sommartid, gör det lätt för barnen att trivas. Samtidigt var det väldigt bra att börja arbeta igen efter föräldraledigheten och komma tillbaka till karriären.

Hade ni en plan för er hemkomst redan vid utresan?

Calle: -Egentligen inte, den ursprungliga planen var att stanna två år men eftersom vi trivdes så bra och det passade väl karriärmässigt så blev det till slut betydligt längre. Att vi fick ett tredje barn var också en viktig del i att vi blev kvar. Det var en tid som svetsade samman familjen.

Michaela: -Vi trivdes sammantaget bra under åren på Malta. Ur ett rent karriärperspektiv har det gett mig nya möjligheter men även ett längre arbetsuppehåll i mitt cv.

Hur har ni hållit kontakten med Sverige?

Calle: -Vårt lantställe i Stockholms skärgård har varit en viktig bas och vi har tillbringat delar av barnens skollov där; mer i början än nu mot slutet.

Michaela: -FaceTime och olika meddelandetjänster har underlättat enormt. Dessutom har våra familjer besökt oss ofta under åren, mina föräldrar har varit nere hos oss ett tjugotal gånger.

Hur ser kulturklyftan ut mellan Sverige och Malta?

Calle: -Den är tydlig. Malta är på många sätt ett öppnare, generösare samhälle, där man låter det sociala ta mer tid än jag upplever att man gör i Sverige.

Michaela: -Malteser överlag har mycket närmare till religionen och till traditionerna och det finns en stark nationell stolthet på Malta. Skillnaderna är dock mindre om man jämför med yngre malteser och det är också ganska stora skillnader mellan hur det är nu och hur det var 2012.

Att flytta hem

Vad gjorde att ni ändå till slut flyttade hem?

Calle: -Vi identifierade tidigt sommaren 2020 som en lämplig bortre tidpunkt ur familjens perspektiv. Äldsta dottern skulle börja högstadiet och våra föräldrar börjar bli äldre. Det passade dessutom bra i karriären.

Michaela: -Det blev fler år än vi tänkt oss från början och även om vi trivts bra är Malta ett litet land. Barnen, som hela tiden gått i internationell skola och haft sin undervisning på engelska, skulle heller aldrig komma att bli malteser. Det var hög tid att återknyta rötterna till det svenska samhället helt enkelt.

Hur var det att komma hem?

Calle: -Väldigt positivt! Inte minst för att mycket av det praktiska har fallit ut väl som t.ex. med boende och skolor. Dessutom är det en fröjd att vara i Stockholm igen. Att komma in i en svensk karriär är däremot en lite större utmaning än väntat, men ett aktivt bearbetande av nätverken ser ut att ge utdelning.

Michaela: -Att flytta hem för oss har varit enkelt på många sätt, inte minst då vi är svenska medborgare, talar svenska och redan har svenska personnummer. Däremot har den formella processen gett en mycket stor ödmjukhet för de utmaningar man möter om man kommer till Sverige utan att vara svensk medborgare, utan att förstå svenska och utan att ha ett svenskt personnummer.

Slutsatser

Hur tänker ni använda er av denna erfarenhet hemma?

Calle: -Jag upplever att min karriär på Malta är en erfarenhet som verkar värdesättas även i ett svenskt sammanhang. Förstås i bolag med internationell verksamhet men även i ett mer renodlade nationella verksamheter.

Michaela: -På ett personligt plan ger det en trygghet att veta att vi som familj klarar det.

Hur håller man i nätverken hemma när man bor utomlands?

Calle: -Det är förstås en utmaning men samtidigt otroligt viktigt. Att hålla kontakt med vännerna blir mer betydelsefullt när avstånden är stora, men även de mer formella kontakterna, via t.ex. LinkedIn, blir ännu viktigare när man bor utomlands.

Vilka band kommer ni att ha till Malta?

Calle: – Hittills har kontakten varit mindre än väntat men jag tror att den kommer att finnas kvar. Vår yngsta dotter är trots allt född på Malta.

Michaela: -Just nu känner jag ingen stark saknad men jag är övertygad om att vi kommer att åka tillbaka. 

Vad hade ni gjort annorlunda i dag?

Calle: -Egentligen inget stort. Jag rekommenderar alla som står inför möjligheten att våga ta steget. Behåll banden till hemlandet men Sverige kommer att finnas kvar. Man blir berikad på så många sätt!

Michaela: -Att vi flyttade ångrar jag inte. Däremot hade det kanske underlättat om vi haft en tydligare plan för återvändandet.

Att komma hem

Photo Arild Vågen.

Du kanske vill läsa et par andra intervjuer?
Möt Ivan Balasko
Meet Šarūnas Dyburis

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Till en president!

När man har valt en ledare uppkommer flera frågor. Jag har valt att fokusera två av dem:  Vilka är förväntningarna och vad har ledaren för mandat?

Förväntningar byggs upp på många sätt. Det kan vara på uttalanden som är mer eller mindre tydliga. Ibland medvetet otydliga. Skälen till att de är otydliga är flera. Ett kan vara att man inte vill riskera att tappa stöd hos väljarna eller ledaren vill skapa sig ett handlingsutrymme. I vissa fall finns inga enkla svar då frågan är svårlöst och då duckar ledaren för frågan.

Förväntningarna byggs ibland in i hela program, som ledaren själv eller tillsammans med nära medarbetare har skrivit. Detta är mycket vanligt för politiska partier i en parlamentarisk demokrati som Sverige. I en presidentstyrd demokrati som den amerikanska är partiprogrammen mer allmänt hållna. De fungerar närmast som reklamblad med några få punkter, som de flesta kan hålla med om. Det är då ledarens personlighet som blir viktig. Därför är det vanligt att ledaren skriver en bok för att berätta om sig själv och sina tankar. Förväntningar kan underblåsas men också nedtonas.

Ett stort misstag brukar vara att ge löften som rimligtvis inte går att uppfylla. Det skadar förtroendet både före och efter ett val, vilket kan resultera i att ledaren ses som oseriös och i slutändan inte blir vald. Det brukar också resultera i besvikelse och mer eller mindre starka krav på avgång. När en president blivit vald finns det ofta stora förväntningar på det team som kommer att omge ledaren. Uppmärksamheten är t.ex. stor kring hur den amerikanske nyvalde presidenten bygger sitt team. Det är ett stort antal rekryteringar av nyckelpersoner som ska göras. Hur det går till kan du läsa om i ett blogginlägg som jag skrev i samband med presidentvalet 2016.

Hur definierar man ledarens mandat?

Mandatet för en ledare kan definieras på många sätt och vara olika starkt. Grunden är alltid lagen, som ibland är förfinad i föreskrifter och rekommendationer om hur den ska praktiseras. Om lagar lämnar utrymme för hur de ska tolkas så är utrymmet för tolkningar av oskrivna lagar ännu större. De bygger på traditioner om hur man har hanterat dessa situationer förut. Oskrivna lagar är följaktligen mer enkla att bryta och då ofta med den starkes rätt. En starkare majoritet av rösterna innebär naturligtvis ett starkare mandat.

Exempel på hur starkt ett mandat är för tankarna till USA och den fördelning som finns mellan olika maktcentra. Mandatet finns på högsta nivå i den verkställande makten som presidenten har, den lagstiftande makten i kongressen och den dömande makten i högsta domstolen (HD). Mandaten för de två förstnämnda vilar ytterst på väljarna medan HD:s makt vilar på förslag från presidenten och godkännande av kongressens övre hus senaten. HD:s domare är valda på livstid.

Problematiken uppkommer när presidenten och kongressens båda kammare senaten och representanthuset inte har samma åsikt. Alla har sina mandat från väljarna och väljarna förutsätter därför att de ska komma överens. Om de två kamrarna i kongressen, senaten och representanthuset får majoritet från de olika partierna så bildar de ett gemensamt utskott för att jämka lagförslagen. Kommer de inte överens så blir det ett låst läge och ett mandat kan inte brukas. De tar helt enkelt ut varandra. Presidenten är den obestridde ledaren inom främst försvars- och utrikespolitikens områden och här är mandatet mycket starkt. I övriga frågor blir det förmågan att bygga majoriteter i kongressens båda hus som avgör hur stort mandatet blir. Presidentens ledarstil blir därför viktig för att han/hon ska kunna bilda majoriteter. Det är en balansakt att vara den som visar vägen och den som får igenom beslut för ett förbättringsarbete.

Att få ett mandat är stort men när man väl har det är förtroendet skört. En nyvald president måste därför visa ödmjukhet inför sin uppgift, oavsett hur stor framgången i valet har varit. Om hur det tidigare i historien har hanterats kan du läsa om i mitt tidigare blogginlägg: Vem som viskar i ledarens öra.

För en nyvald president är det som för alla andra ledare. Förtroende är något som avgör hur stort mandatet blir. Då förtroende är skört är det viktigt för en ledare att vårda sitt alltid vårda sitt förtroende.

Till en president!

Photo by: @mktgmantra

Posted in AIMS International Sweden, Krönikor | Leave a comment


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 5th floor, 111 30 Stockholm | +46 8 756 73 30 | info@aimsinternational.se