Archive for AIMS International Sweden

När ledarskapet inte är där

Emellanåt sker ledarbyten i verksamheter under mindre optimala förhållanden. Det kan handla om hela skalan från att ledarskapet varit bristfälligt till att det varit näst intill obefintligt. Att ta över ledarrollen efter någon som inte har utövat det ledarskap som hade behövts är kanske inte en helt ovanlig situation. Att däremot ta över ledarrollen när ledarskap helt har saknats är förmodligen mer ovanligt. Alla nivåer av ledarskaps-vakuum ger mer eller mindre tydliga återverkningar i organisationen och ställer stora krav på den som ska ta över. Här tänker jag titta närmare på vad som händer med organisationen och vad som krävs av nya ledarskapet i sådana här situationer.

Typiska mönster vid ledarskaps-vakuum

Det går att se ett par typiska mönster vid ledarskaps-vakuum när det gäller återverkningar på organisationsnivå. En konsekvens för organisationen är att det interna förtroendet för ledningen och verksamheten i allmänhet går ner. En annan är att medarbetarnas initiativkraft går förlorad och att verksamheten därmed tappar fart. Konstruktiva krafter riskerar att ersättas av destruktiva sådana. Duktiga medarbetare lämnar verksamheten och arbetsplatsens attraktivitet minskar. Bristen på ledarskap ger utrymme för informella ledare att träda in, i bästa fall positiva krafter men ofta saknas både kapacitet och förankring. I värsta fall blir dessa informella ledare ytterligare en destruktiv belastning för en verksamhet som redan har problem. Risken är stor att det uppstår tystnadskulturer och att olika falanger inom organisationen ställs mot varandra.

Krav på efterträdande ledare

Vad krävs då av den nya ledaren efter en sådan ledarlös period? Det är ingen underdrift att säga att ett ledarskaps-vakuum ställer höga krav på den som ska träda in. Som i alla former av kriser handlar det om ledarskapets mest basala grunder: Orientera. Organisera. Agera.

Det innebär i handling att:

  • Börja med att förstå situationen, kartlägg verksamhetens läge, lyssna på medarbetarna.
  • Återskapa strukturerna och hantera de informella ledarna. Hjälp dem att hitta tillbaka till strukturen. Går inte det blir det kanske nödvändigt att hjälpa dem vidare ut ur organisationen.
  • Agera tydligt, symbolbeslut kan bli viktiga markeringar i att tydliggöra en ny riktning. Genom tydlig kommunikation, tydlig struktur och en ny tydlig riktning för verksamheten byggs ett nytt förtroende upp.

Ett ledarskaps-vakuum kan också ge större möjligheter för en ny ledare att påverka organisationen, då situationen skapat en stark längtan efter förändring. Med ett tydligt stöd från ägare/styrelse/ledning blir det snarare en möjlighet än ett hinder att snabbt kunna agera för den förändring som krävs.

Successionplanering

En situation med ett ledarskaps-vakuum skulle många gånger vara möjlig att undvika med en bättre successionsplanering. Ett arbete som många verksamheter kan bli betydligt bättre på och som dessutom ger en, i alla dimensioner, mer långsiktig hållbarhet och större framgång. Alldeles oavsett vad som förorsakat den uppkomna situationen eller om den gått att undvika så ställer situationen alldeles särskilt skarpa krav på ett kompetent och stringent ledarskap. Ledarförmågan kommer på tydligt sätt att påverka utfallet.

ledarskaps-vakuum

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Den sanna korrelationen mellan ålder och sannolikheten att lyckas

Performance is about you. Your success is about all of us.

Albert-László Barabási

Med forskning som stöd utforskar nätverksteoretikern Albert-László Barabási de dolda mekanismerna som driver framgång – oavsett ditt område – och avslöjar en intressant koppling mellan din ålder och din chans att röna stor framgång.

Påverkar åldern möjligheten att lyckas?

Albert-László har valt att titta på hur ålder påverkar möjligheten till att lyckas och han har valt att istället för att titta på unga, framgångsrika genier titta på äldre personer som nått framgång relativt sent i livet. Hans slutsats är att ålder inte har någon koppling till framgång. Det handlar om din vilja att fortsätta försöka tills dess att du når framgång och att kunna välja om eller välja nytt om man inser att man kämpar med något som man inte är riktigt lämpad för.

Forskaren och Nobelpristagaren John Fenn

Ett av exemplen Albert-László lyfter är John Fenn, en forskare som började på fakulteten på Yale först i 50-årsåldern. När han tvingades pensionera sig från Yale flyttade han till Viriginia Commonwealth University och satte upp ett nytt labb där när han nyligen fyllt 70. Han uppfann en ny teknik som heter Electrospray Ionization med vilken John förvandlade droppar till höghastighetsstrålar och kunde på så sätt mäta massan av både molekyler och proteiner. John utvecklade detta vidare till att mäta ribosomer och virus med otrolig precision. Hans verktyg blev standard i många laboratorier och 2002, när John var i 80-årsåldern tilldelades han Nobelpriset i Kemi.

Läs mer om forskningen som Albert-László Barabási driver här.

Jag tänker ibland på dessa och andra exempel när diskussionen om åldersdiskriminering dyker upp. För oss som arbetar med Executive Search är det egentligen enkelt att parera för eventuell åldersdiskriminering. Vårt uppdrag är att hitta rätt kandidat till uppdraget och då har åldern sällan särskilt stor betydelse. Vi ska öppet och fördomsfritt tolka sammanhang, marknader och branscher för att lokalisera var rätt individ befinner sig. Personer med rätt driv och självinsikt – inte bara för att påbörja ett uppdrag utan också för att fortsätta tills dess man lyckas.

Du kanske också vill läsa om:

Hur viktigt är branschkunnande?

Att leda i uppförsbacke

AQ och varför det är viktigt

Coaching här och nu

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment

VD-Rekrytering

Hur kan man maximera framgång och minimera risk?

För styrelser är det ett nyckeluppdrag att hitta rätt VD, som kan leda verksamheten mot utsatta mål och skapa värde för ägarna. Korta VD-tider är ytterst kostsamma och krävande. Tyvärr har VD-tiderna blivit allt kortare med undantag av pandemi-perioden.

2018 CEO Success study, publicerad av Strategy&, PwC’s strategikonsultverksamhet, visade att omsättningen av VD:ar i världens 2500 största företag steg till rekordhöga 17,5 procent 2018 – 3 procentenheter högre än 2017 och det som har varit normen under det senaste decenniet. Omsättningen av VD:ar ökade 2018 i alla regioner utom i Kina. Enligt olika studier, däribland från The Conference Board har antalet meddelade VD-byten därefter sjunkit under pandemin. Under andra kvartalet 2020 var t.ex. minskningen bland Russell 3000-företag 11,3 procent. Det finns en tendens att avvakta i kristider och troligtvis finns ett uppdämt behov av att göra VD-byten i takt med att vi tar oss genom pandemin. Anledningarna till det uppdämda behovet beror både på planerade avgångar p.g.a. exempelvis ålder och för att verksamheter helt enkelt behöver ny ledare.

Ägares direktiv, styrelsens strategiska arbete och VD:s förmåga att leda en verksamhet är helt avgörande för hur stor framgång man når. Eftersom valet av VD har så avgörande konsekvenser borde det vara självklart att göra sitt yttersta i rekryteringsarbetet. En utgångspunkt för styrelser och alla involverade i rekryteringsarbetet är därför att ställa sig frågorna: Gör vi rätt saker? och Hur kan vi förbättra vår process?

VD-rekrytering

Hur rekrytera för att maximera möjligheterna till framgång och minimera risknivån?

Varje VD-rekrytering innebär både möjligheter och en risk och behöver ses i sitt specifika sammanhang. Det är flera moment som samverkar och varje verksamhet och situation har sina utmaningar. Därför är det att rekommendera att man utarbetar en företagsspecifik plan och förbereder sig väl för alla delmoment i processen.

VIKTIGA KÄLLOR FÖR REKRYTERINGSARBETET

I sin bok ”Framgångsrikt styrelsearbete” definierar Roland Dansell & Sen (2021) följande viktiga källor för VD-rekrytering:

  • Ägarnas önskade utveckling av bolaget
  • Styrelsens arbete med nulägesanalys och övergripande SWOT-analys
  • Den strategiska planen
  • Styrelsens prioriteringar av kommande utmaningar/uppgifter som en blivande VD framgångsrikt ska leda företaget igenom
  • Kartläggning av företagets och då särskilt ledningens förmåga i förhållande till de mål som ska uppnås
  • Speciella uppdrag från ägarna som ska uppfyllas av VD
  • Definition av företagets behov av ledarskap

STYRELSENS ROLL

  • Styrelser underskattar ibland sin betydelse i sammanhanget. På samma sätt som en skicklig styrelse är beroende av en kompetent VD så är en väl sammansatt och effektivt arbetande styrelse en av de bästa strategiska tillgångarna som en VD kan ha.
  • Avgörande för framgången är en styrelse med rätt samlad kompetens för att hantera de strategiska och operativa utmaningar som verksamheten utsätts för.
  • En VD-rekrytering ställer höga krav på styrelsen. Har man en upprättad successionsplaneringsprocess som länkar till strategisk planering för verksamheten? Har man en krisplan ifall man plötsligt tvingas låta en VD gå eller om VD:n exempelvis blir sjuk eller avlider? Trots att man inser hur viktigt detta arbete är så fortsätter både det strategiska successionsarbetet och krisplanen att vara utvecklingsområden för många styrelser.

VD-rekrytering

NULÄGE I VERKSAMHETEN

  • Nulägesbeskrivningen bör länkas till ägardirektiven samt styrelsens strategiarbete.
  • Vilka utmaningar står företaget inför?
  • Det behöver finnas en tydlighet kring anledning till rekryteringen. Söker man sin första externa VD, har föregående VD fullgjort sitt uppdrag till belåtenhet eller bedömer man att VDn har kommit till korta i sitt uppdrag och därför behöver ersättas?
  • Har man framförhållning tidsmässigt eller är rekryteringsbehovet akut? Det är naturligtvis enklast och att föredra att man planerar och agerar med framförhållning. VD-byte i en akut situation medför att man väljer bland tillgängliga kandidater just då; VD-succession handlar om att strategiskt arbeta mot önskade ledaralternativ för framtiden.

REKRYTERINGSPROCESSEN

Låt oss efter detta titta närmare på hur man i själva rekryteringsprocessen kan öka oddsen för att rekryteringen ska bli framgångsrik

Aktuella uppdraget och dess kravprofil

  • Uppdragsbeskrivningen för nästa VD behöver vara aktuell och kopplad till verksamhetens strategiska mål. Styrelsen behöver säkerställa att ansvaret återspeglar både nuvarande och kommande behov. Styrelsen ska se till att förväntningarna på VD:n är realistiska och att rätt förutsättningar skapas så att uppdraget är genomförbart.
  • Att möta ett urval berörda stakeholders för att höra deras syn på uppdraget ger en nyanserad bild och en möjlighet att stämma av om det finns olika uppfattningar som behöver diskuteras igenom.
  • Det är vanligt att man underskattar vikten av en genomarbetad kravprofil. Kanske fokuserar man på gamla profiler, kompetenser som behövs just nu eller som begränsas av att man tänker innanför välkända ramar.

Att hitta rätt kandidater

  • Att hitta kandidater är sällan någon större svårighet men att hitta de riktigt intressanta kandidaterna är en delikat uppgift.
  • Det är en rekommendation att själva, när den kompetensen och tiden finns, eller med extern hjälp utarbeta en för uppdraget specifik sökplan. Planen bör ha med alla aktuella sökområden, där intressanta kandidater kan finnas. Kanske finns det interna kandidater som styrelsen inte så väl känner till? Kanske hittar man kandidater med de önskade profilerna i andra branscher eller i andra länder än där man först har tänkt sig.

Att presentera uppdraget

  • Uppdraget ska kunna locka de kandidater som företaget behöver. En tydlig, transparent och framåtblickande information väcker förtroende.
  • Knappt någon vill till ett sjunkande skepp men många är beredda att ta sig an ett utmanande förändringsuppdrag.
  • Kandidater i dag kan i sin beslutsprocess lägga stor vikt vid hur de blir bemötta i processen. Både personer som representerar det rekryterande företaget och eventuella konsulter behöver vara insatta och tillgängliga, måna om att kandidater får det de behöver i processen.

VD-rekrytering

Bedömningsarbetet

  • Det är en rekommendation att undvika snabba beslut som bygger på magkänsla, att en kandidat är någon man känner eller att man blir rekommenderad en person. Tips och råd är bra men i förhållande till vad ska man bedöma? Att välja VD är ett riskprojekt som kan bli en stor framgång eller ett dyrt nederlag. Ger vi det en professionell process så ökar vi chansen att hitta rätt. Uppdragsgivare granskar oftast den sökandes CV, letar efter erfarenhet från liknande uppdrag och tar referenser. Det är en relevant början men mer kan göras för att förutsäga framgång och minimera risk.
  • CVn och vad kandidater har presterat tidigare är givetvis intressant men säger inte hur någon kommer att lyckas i nya uppdrag.
  • Det är mänskligt att välja det kända framom det okända, erfarenhet framom potential. För varje uppdrag bör man väga in erfarenheten mot potentialen.
  • Branscherfarenhet värderas oftast högt men är det ett obligatoriskt krav? Eller kanske skulle man behöva någon från närliggande eller annan bransch, som där har gjort liknande saker som nuvarande verksamheten har framför sig?
  • Man bör också bedöma värderingar och kulturell matchning. Kompetens och erfarenhet är viktigt men det räcker inte för att personen ska vara rätt.
  • Sedan kommer vi till personlighet, kognitiv förmåga och ledarskap – svårbedömda områden, dels för att vi inte riktigt vet vad vi ska fokusera på för variabler och dels för att det är svårt att göra själva bedömningen. Aktuella kandidater säger mer eller mindre bra saker men vad döljer sig bakom orden i form av prestationsförmåga och stil?
  • Med 25 årig erfarenhet av att göra kvalificerade personbedömningar så förespråkar jag att man gör en riktigt gedigen bedömning av slutkandidaten. I bedömningen bör det, förutom möten och intervjuer med berörda stakeholders, ingå ett testförfarande med flera olika metoder, omfattande referenstagning, bakgrundskontroll och någon framåtblickande scenarioövning med koppling till uppdragsbeskrivningen. Man hör ganska ofta att det inte passar sig att testa nyckelpersoner på VD-nivå men där är jag av annan åsikt. Man ska givetvis använda ett relevant testbatteri för högsta ledningsnivå men de rätta VD-kandidaterna förstår att företaget gör en omsorgsfull bedömning. Det beror helt enkelt på hur kvalificerad bedömning man förmår göra och hur man kommunicerar med personen, om situationen och om uppdraget. Och det säger sig självt att ens bedömning blir säkrare om man kan relatera testresultat för en kandidat med en jämförelsegrupp på samma positionsnivå. Hur är exempelvis den aktuella kandidatens analys- och problemlösningsförmåga, driv och ledarskap om vi jämför med normgruppen?
  • Den nämnda scenarioövningen eller någon annan övning med koppling till vad företaget står inför blir ofta utslagsgivande när man närmar sig det slutgiltiga valet av huvudkandidat.
  • Alla involverade i en professionell VD-rekryteringsprocess förstår vikten av att det ska bli rätt matchning – både för uppdragsgivaren och för den nya VD:n.

BESLUTET

  • Vi får ibland frågan om det finns risk att bedömningen avslöjar något som gör att man får avsluta processen med en kandidat som man kommit långt med och har starkt intresse för. Svaret är ja. Det är ovanligt men bättre att få veta det som framkommer innan beslutet är fattat än efter att personen är anställd.
  • Ett gott råd är att inte gå till beslut om det finns frågetecken.
  • Har man väl bestämt sig för en VD-kandidat ska man å andra sidan göra allt för att den personen ska känna sig vald och välkommen.
  • Ett genomarbetat VD-avtal skapar tydlighet och gör att man kan undvika framtida tolkningskonflikter.

VD-rekrytering

VD-INSTRUKTION OCH ONBOARDING

  • Att ha valt VD är förhoppningsvis en bra start på både det aktuella företagets utveckling och på ett framgångsrikt samarbete mellan ägare, styrelse och VD:n.
  • En genomarbetad VD-instruktion är ett ovärderligt stöd på vägen. Det ger en naturlig utgångspunkt till Styrelseordförandes och VD:s avstämningar.
  • Överlag är det en mycket värdefull investering för många verksamheter om Styrelseordförande och VD under onboardingperioden spenderar extra mycket tid tillsammans för att bygga samsyn. Det har man igen senare och en del felrekryteringar skulle säkert kunna undvikas om man lade mera tid på onboardingen av den tillträdande VD:n. Det innebär varken att man ska detaljstyra eller hänga över axeln på personen.

SLUTLIGEN

Inget VD-uppdrag är det andra likt och ingen kan var 100% säker på någonting som rör framtiden för företag och ledare. Med en genomtänkt rekryteringsprocess för det aktuella företaget har sannolikheten dock ökat markant för att en nyrekryterad VD ska kunna åstadkomma det utvecklingsarbete som önskas samt att VDn från ägare och styrelse ska ha fått de rätta förutsättningarna för att lyckas.

VD-rekrytering

I AIMS International bistår vi över hela världen våra kunder med VD-rekryteringar och många av uppdragen sker över landsgränserna. I Board Services Practice inom AIMS International är vi specialiserade på samarbeten med styrelser för att de ska kunna lyckas med sina uppdrag. Förutom Executive Search-uppdrag bistår vi med kartläggningar, utvärderingar och coachinguppdrag för att styrelserna ska komma tillrätta med sina förbättringsområden. Vad gäller testmetoder så har AIMS International ett stort antal konsulter som är certifierade av SHL, som är en internationellt ledande totalleverantör av arbetspsykologiska tester med en mycket omfattande portfölj av olika metoder. Det gör att vi lätt kan samverka i projekt och att kunderna får samma typ av kvalificerade bedömningar var de än befinner sig.

Titti Hammarling

Managing Partner i AIMS International Sweden och Global Head of AIMS International Board Services Practice.

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Board Services, Krönikor | Leave a comment

Happy Easter!

We at AIMS International Sweden want to wish all clients, candidates and colleagues around the world a Happy Easter! Take care.

Regards,

Titti, Göran, Mikko, Börje, Rickard and Arne

Happy Easter!

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Coaching – development boost for talents

I have written earlier on the importance of Talent Management processes and how to get up to the speed fast: Talent Management not only for large corporates  and Strategic Talent Management – get started and fast.

Increased interest in talent development

At AIMS International Sweden we witness an increasing interest and focus on different talent development initiatives among our clients. The common nominator being more and more often the need for individual to receive support in her or his development. I’m going to describe a typical leadership situation below and illustrate the benefits of coaching.

Team management challenges

Many leaders work in a very demanding VUCA-environment (read more about VUCA). The demands and expectations are set high, and the work is currently mostly performed from home due to Covid-19, making team management a challenge. When entering a new and more demanding leadership role they are often expected to establish a more strategic way-of-working for the new responsibility area, secure the engagement in the team and among stakeholders and ensure an implementation of the transformation agenda.

Quite often leaders struggle with the described leadership transition. Based on my experience I see a number of reasons why transitioning to more strategic roles is challenging and why coaching is an excellent tool to boost the individual development.

  1. Many leaders repeat the previous leadership style and ways-of-working to ensure their success also in the future. Even if it certainly helps if they have faced similar situations before they will face a high risk of failure if they are not willing to challenge their thinking, reflect on the current situation and seek for support. Coaching will help leaders to think in new ways, challenging the old leadership behaviors and analyzing needed decisions. The coach will not alone solve your challenges but she or he can boost your creativity and openness to find new perspectives.
  2. Leaders´ work pace is extremely high, full of stress, and difficult tasks to manage. The problem is that working strategically takes time and effort and will not work unless the leaders prioritize their daily routines and work with their personal goals. Coaching has a great benefit of focusing on actions which needs to be executed. A coach can help the leader to prioritize and ensure things get done in optimal order. The essential part of each coaching sessions is the focus on action.
  3. Developing as a leader requires that a leader receives feedback, reflects constructively around it, defines how to shape his or her leadership and takes actions to close any potential leadership gaps. The issue is that many organizations are ineffective in managing individual feedback, support, and creating an environment for permanent change. Coaching provides a neutral, forward looking, and positive environment to foster new leadership behaviors which are based on self-reflection, innovation and concrete daily situations.

How to meet the unexpected

The benefits of coaching for the employees are obvious. It also helps companies to develop their talents, increase employee engagement and strengthens talent retention. During times of uncertainty, as in current situation with Covid-19, it also increases company´s proactiveness and readiness to meet the unexpected.

We at AIMS International Sweden are specialized in supporting companies broadly when working with Talent Management issues including building new way-of-working and providing Coaching, Leadership Assessments and Executive Search. Please contact us in AIMS International Sweden in case you want to hear more about the solutions we can provide.

Mikko Taipale

Mikko works as Executive Search and Talent Management Consultant in AIMS International Sweden. He is also a Certified Coach by International Coaching Federation (ACC).  Before starting in AIMS International Sweden he worked close to 20 years in large corporates as a HR leader with a focus on Talent Management practices.

Coaching - development boost for talents

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap, Talent Management | Leave a comment

Digitala rekryteringsprocesser – var står vi nu?

Digitala möten är nu en självklarhet för de flesta som arbetar i den del av arbetslivet där digitala alternativ är möjliga. Att arbeta digitalt med kollegor man känner upplever vi som tämligen problemfritt. Vi har tagit till oss av tekniker och praktiska tips. Men hur är det med digitala möten med helt nya personer där vi dessutom har att snabbt skapa oss en uppfattning om vederbörande? När det dessutom är mycket viktigt att kunna göra en korrekt bedömning av denne? I vår värld granskar vi kontinuerligt med extra stort intresse hur väl de digitala rekryteringsprocesserna fungerar.

Ett år av nästan uteslutande digitala processer

Det korta svaret är att de fungerar mycket bra. Efter ett år av nästan uteslutande digitala processer kan vi konstatera att det har gått över förväntan. Om man delar upp våra processer i tre delar och tittar närmare på dessa var för sig kan man se vissa skillnader i hur lätt det har varit att anpassa sig till enbart digital kommunikation.

Kundmöten

När det gäller kundmöten så är det förstås en viss skillnad mellan att kommunicera med en kund vi känner väl och en ny kundkontakt. Att arbeta digitalt med kunder vi känner sedan tidigare och har träffat många gånger är förstås tämligen oproblematiskt. Att däremot etablera ett förtroende med nya kunder i enbart digitala möten är förstås inte omöjligt men tröskeln kan vara högre och det kan ta längre tid än det hade gjort i ett personligt möte

Digitala intervjuer

Att genomföra våra kandidatintervjuer i telefon- eller videomöten är förstås inte något nytt för oss. Av praktiska skäl har det varit en självklar del av det vi gör sedan många år tillbaka. Ibland har tiden som en resa krävt varit alltför omfattande, ibland har det handlat om rent ekonomiska överväganden. I internationella uppdrag har det av förklarliga skäl varit vanligt i många år. Möjligheten att ändå se varandra i den här typen av samtal är oerhört värdefull och vi har använt den tekniken i snart tio år, från tidiga och ofta skakiga Skype- och FaceTime-samtal till dagens tämligen stabila samtal över en allt mer välfungerande infrastruktur. Även om mognaden i det digitala fortfarande varierar så börjar den överlag vara så hög att de intryck vi behöver ändå kommer med.

Uppdragsgivare och slutkandidater

Hittills har det varit ett vanligt önskemål från uppdragsgivarens sida att få ett personligt möte med en eller ett par slutkandidater i varje process. Det verkar ha funnits en allmän reservation mot att anställa utan att ha suttit i samma rum som den person man kommer att arbeta med i många år framöver. Nu ser vi dock hur även denna sista gräns börjar passeras om inte annat för att resebegränsningar helt enkelt sätter stopp för personliga möten.

Digitalt kontra fysiska möten – intrycket i rummet

Vad består då det där sista av som ett personligt möte ger utöver ett digitalt alternativ? Något ytterst svårfångat visar det sig när jag frågar runt bland kollegor. Kanske ligger det någonstans i intrycket i rummet? Helhetsintryck och någon nivå av kroppslig respons som inte går genom skärmen? Rörelsemönster, begränsade intryck av gester eller kanske bara sättet att ge och ta plats i rummet?

Även om vi tycker att vi nått en välfungerande nivå av att mötas i de digitala rummen så verkar det ändå finnas en liten sista bit som vi ser fram emot att återta irl i framtiden.

Digitala rekryteringsprocesser

Du kanske också vill läsa om?:

Nu när vi vet mer
Hur viktigt är det med branschkunnande?
Boost – a short movie to support leadership sustainability in times of uncertainty

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Nu när vi vet mer

I slutet av mars 2020 skrev jag ett inlägg med rubriken: ”När ingen vet”.

Inlägget handlade om vad som sker när vi alla ställs inför en utmaning utan dess like. Pandemin hade slagit till och vi visste ingenting om hur länge den skulle bli kvar eller hur hårt den skulle slå mot oss eller mot vilka.

Utgångspunkten var: Vad händer när ingen vet? När vi alla, så gott som samtidigt, tappar vårt vanliga sikte och hamnar i krisläge? När tryggheten och säkerheten försvinner och vår tillvaro skakas av konkreta risker och hot som direkt påverkar vår existens? Och när detta sker på olika nivåer – på individ-, familj-, företags-, organisations-, samhälls-, lands- och världsnivå? Hälsomässigt och ekonomiskt samtidigt eller om vartannat? När vi t.o.m. börjar inse att det inte räcker med de faror som tornar upp sig just nu utan att det kommer att bli ännu värre, troligtvis mycket värre innan vi är igenom och når något slags normalläge? Kanske inte till det som tidigare var men i varje fall till något som känns stabilt och tryggt.

Vad gäller de tips som gavs för att göra det bästa av situationen som var så tycker jag att de fortsättningsvis stämmer. Både de generella och de som vänder sig till ledare av olika slag.

Det jag vill med det här inlägget är att göra en uppföljning och framför allt att ta ett steg vidare genom att reflektera över tiden som har gått och vad vi kan lära oss inför framtiden. Både som yrkes- och privatpersoner. Några saker kan vara speciellt viktiga att tänka på:

  1. Mycket har varit lika för oss men det är nog ännu viktigare att inse och respektera att våra erfarenheter har varit och är väldigt olika. Det har blivit en polarisering på olika plan. Det som har varit positivt för något företag, någon familj eller någon person har varit negativt för andra. Det som är lätt för någon är svårt för någon annan. Vi har haft och har olika förutsättningar. Vi tar också det som händer oss på olika sätt.
  2. Ett isbergsfenomen. En del konsekvenser är direkta, synliga och lätta för oss att förstå. Det finns samtidigt många effekter som kommer upp till ytan undan för undan eller som ligger kvar i det dolda. Just nu har vi ett stort isberg av konsekvenser som vi inte ser. Därför är det bra att inte dra för snabba slutsatser.
  3. Uthållighet och svackor. Nu när vi kan se tillbaka har det krävts och krävs en uthållighet som knappt någon av oss har tränat inför. Många har därför inte riktigt orkat. Vi får svackor. Både fysiska, mentala, ekonomiska och relationsmässiga. Att fortsätta när man inte vet var slutet/målet finns, kräver mycket mer än att bara vara ”förändringsbenägen” så som vi tidigare har tänkt oss och pratat om.
  4. Vad kan vi påverka och hur? Sårbarhet på olika plan medför att risker blottas. Ett viktigt steg i svackor och riskhantering är att identifiera, så gott det går, vad som går att påverka, styra och /eller förändra. Inom vilka områden kan vi styra själva, inom vilka är vi beroende av andra och vilka står utom vår påverkanskraft?
  5. Görandets kraft. Som alltid, hur negativt eller krävande en situation än är, så räcker det inte med att inse hur det förhåller sig eller att ha den rätta viljan. Det är sällan som de positiva lösningarna kommer till oss bara så där. Vi behöver agera själva. Det kan kräva djärva kliv eller små steg från vår sida.
  6. Inte vara ensam. Man kan vara ensam på många olika sätt. Gör vad du kan för att dela insikter och erfarenheter, få social samvaro och stöd och hjälp där det behövs.

Vi vet mycket mer nu så klart än när pandemin bröt ut, men en sak kvarstår. Det är att ”verka, leda, arbeta och leva i osäkerhet” har fått en mycket mer komplex och krävande innebörd än vad vi tidigare har tänkt oss. Så är du i ett någorlunda gynnsamt läge just nu – fortsätt ge till andra som behöver ditt ledarskap och/eller stöd.

 

Nu när vi vet mer

Titti Hammarling

Managing Partner, Head of Board Services Practice AIMS International Sweden
Legitimerad Psykolog

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment

Reflektion med fokus framåt

Inser att det nu är drygt åtta år sedan jag bytte yrke. Åren har gått väldigt fort och faktum är att mitt yrke bara blir mer intressant för varje år som går. 2019 hade jag mitt rekordår hittills som Executive Search-konsult. Det sammanföll med att AIMS International Sweden också gjorde ett rekordår. 2020 var utmanande som för de flesta men över förväntan ändå med facit i hand. 2021 har börjat väldigt bra. Vi har dels gott om uppdrag och dels fortsatt uppdrag som får oss att vara på tå för att lyckas. Det har alltid varit viktigt för oss att förstå våra kunders sammanhang på djupet. Vilka affärsmässiga utmaningar står man inför? Vilket typ av förändringsarbete är aktuellt? Vad finns det för förväntningar på personer som ska rekryteras in? Hur ska man vara för att passa in i det sammanhanget? Hur ser affären ut nu och hur kommer den att se ut om 1, 3 eller 5 år? Det är i det här gränslandet vi kan göra skillnad.

Det är kul att följa utvecklingen inom HR och Executive Search, framför allt för min del allt kring teknikskiften- och digitaliseringen som sker. Många delar kan även vi ta till oss för att stärka och utveckla oss på bästa sätt. Vårt huvudfokus kommer dock alltid att ligga på att vara så affärsnära våra kunder som möjligt och att strategiskt kunna försörja med både kompetens och rätt mindset.

Några observationer kring utmaningar som påverkats av pandemin

De som klarar sig bäst ligger redan i framkant vad det gäller talent management och successionsplanering med transparens och hållbarhet i fokus. Det blir viktigt att arbeta vidare med följande:

  • Större fokus på utvecklingen av nya och framtida ledare: Identifiera, engagera och behålla topptalanger.
  • Ökat fokus på successionsplaneringen – både med interna och externa kandidater.
  • Främja mångfald, rättvisa och inkludering. Bygga team med fokus på team- och kulturstrategi – så att företagskulturen i sig blir en konkurrensfördel.
  • Prioritera att bygga förändringsledning, social / digital kommunikation och andra nyckelkompetenser och se till att det blir en del av kärnkompetensen för alla – från högsta ledning och vidare ut i hela organisationen.
  • Det mesta handlar om kommunikation och att sätta tydliga mål. Främja ett coachande ledarskap och ha modigare feedbackkonversationer oftare.

Många kandidater vi möter idag är framgångsrika ledare i det ”nya” landskapet. Det ställs dock stora krav på ledare idag. Jag tror att många skulle må bra av att ha en coach eller mentor för att få hjälp att lyfta blicken. Antingen från en mer senior person i sin egen organisation eller från en utomstående, till exempel en professionell coach som med rätt verktyg hjälper individen att växa i ett hållbart självledarskap likaväl som i rollen som ledare.

Jag ser fram emot fortsatt spännande och utvecklande år i yrket!

reflektion med fokus framåt

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment

Strategic talent management – Get started and fast (part 2)

I have previously written on why also smaller companies would benefit for implementing an agenda for strategic talent management. In this article I look further at the quick and easy-to-implement solutions to get up to speed with Talent Management.

Strategic talent management

Strategic talent management is all about the implementation of business strategy and business plan. It includes assessing current competences, both leadership and functional, and defining the future needs. The business value is generated through increased transparency, people related risk mitigation and executing agreed development actions.

The impact of the pandemic

Today we witness an increasing interest to build up a coherent strategic agenda for people related issues. The ongoing pandemic has made it concrete for many of business leaders that succession and risk mitigation plans must be in place. At the same time, we see that employment market for the top talents in number of areas is still booming.

Our 5 step process

When working with our clients who lack previous experience in building talent management agenda, we put lots of focus on setting up a process and delivery which creates short benefits and a good basis for the future development. The clients want the process to be easy to implement, easy to understand and quickly in place. So how to make this happen:

The typical process could look like the following:

  1. Understanding the company specific expectations and requirements (CEO, HR and/or Management Team discussion). Usually, the clients want to assess the most critical competences, both leadership and functional, and defining the future needs and at the same time mitigate and evaluate the risks the Client might face if losing the critical people.
  2. We evaluate our AIMS International standard process and decide on the scope and necessary adjustments. Our Talent Management approach includes templates, processes, instructions, analytics, follow-up/actions plans and summary presentations which can be modified to meet the specific needs of the client.
  3. We Support in implementation of TM process – we agree in each case on what kind of support the client needs. We can train and coach managers (sometimes also HR) to run the process smoothly. Usually, we facilitate critical management team discussions to keep the discussion focused and relevant.
  4. We help the client to prepare an action plan and, sometimes, we participate the follow-up actions such as identifying a mentor or coach, building up a talent pool or supporting managers in development actions.
  5. We prepare a report to BoD/CEO/Management team and, if needed, can support in presenting the outcome of TM process.

We believe, by applying our methods we can reach a high-quality result within a short timeframe. Also, most of the Clients can apply the way-of-working in coming years and run the process in the future by themselves.

We at AIMS International Sweden are specialized in supporting companies broadly when working with talent management issues including building new way-of-working and providing coaching, leadership assessments and executive search. Please contact us in AIMS International Sweden in case you want to hear more from the solutions we can provide.

Mikko Taipale works as Executive Search and Talent Management Consultant in AIMS International Sweden. He is a member of Talent Management and Automotive & Mobility Global Practice Teams. Mikko works and is a certified leadership coach (ACC). Before starting in AIMS International Sweden he worked close to 20 years in large corporates as a HR leader with a focus on talent management practices.

Strategic talent management

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Talent Management | Leave a comment

Titti Hammarling – ny Global Head för Board Services

Från januari 2021 är Titti Hammarling, Managing Partner för AIMS International Sweden, ny ledare för AIMS Internationals Global Board Services Practice. Board Services är det team inom AIMS International som fokuserar på konsultstöd till styrelser och ledningsgrupper. Det handlar om Executive Search, Assessments av ledare och grupper samt olika förbättrings- och coachningsinsatser.

Vi passar på att ställa några frågor till Titti för att höra hennes tankar om uppdraget.

Vad innebär ditt uppdrag och vad vill du åstadkomma?

Utgångspunkten för arbetet är kundernas förbättrings- och utvecklingsbehov inom Board Services. Mitt uppdrag är därför att leda och utveckla verksamheten så att vi har värdeskapande och högkvalitativa erbjudanden till våra kunder. Jag ska vidare verka för kompetensutveckling av teamet/individuella medlemma inom vårt Global Practice. Det är också viktigt att vårt arbete tillför kompetens och erfarenhet till andra Global Practices (Börje skrev nyligen en artikel om våra Global Practices.) och till AIMS partners över världen.

Uppdraget är långsiktigt och vi har sedan tidigare en genomarbetad strategi för det vi gör. Jag har många idéer för vad vi ska utveckla men nu ska jag först av allt sätta mig in i uppdraget ordentligt och lyssna på såväl kunder och kollegor för att säkerställa att vårt arbete är så i takt med tiden som det bara går. En sak är säker och det är att vi i ett kort perspektiv kommer att ha 2021 som ett inspirerande och intensivt utvecklingsår.

I min roll samverkar jag med andra Heads of Global Practices och framför allt arbetar jag ihop med teamet inom Board Services, som är ett team med mycket erfarna konsulter. Jag kommer att skapa ett intressant och inspirerande program som känns meningsfullt för både mycket erfarna styrelseproffs och för andra som vill utvecklas inom området.

Vad ser du som vanliga utvecklingsområden för styrelser och ledningsgrupper?

Det finns så gott som alltid stor utvecklingspotential i alla ledningsteam, sak samma var man finns och vad man har för utmaningar. Finns grundförutsättningarna på plats med rätt uppdrag, nyckelpersoner, kompetens, sammansättning och mötesformer? Hur är ledarskapet och hur samarbetar man i gruppen? Det är en avgörande styrka att se saker för vad de är. Trots att behoven så klart varierar så är analysen av nuläget i förhållande till vad man ska uppnå eller var man bör vara central för allt fortsatt utvecklingsarbete. När man vet hur det förhåller sig kan brister åtgärdas, hakar arbetas bort och ledarskapet boostas. Sedan kommer nyckelfrågorna att vara specifika för varje enskild styrelse / ledningsgrupp.

Kommer ditt arbete i Sverige att påverkas av den nya rollen?

Jag fortsätter som Managing Partner och som ansvarig i olika kundrelationer. Board Services här hemma kommer att utvecklas mer intensifierat och min ambition är att bli en ännu bättre strategisk partner och ett bollplank till kunder i frågor som vi samarbetar kring.

Titti Head of Global Board Services Practice

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden | Leave a comment


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 5th floor, 111 30 Stockholm | +46 8 122 076 20 | info@aimsinternational.se