Archive for AIMS International

Meet Cecilia Diaz

In our series of interviews with AIMS partners in other countries, the turn has come to Cecilia Diaz, Managing Partner at AIMS International Mexico. She talks about what it is like to work as an Executive Search consultant in the Mexican market and about how she and her colleagues have a strong focus on, among other things, technology with the important tech hub in Guadalaraja and supporting international clients.

Mexico is Sweden’s second largest export market in Latin America after Brazil. The first Swedish companies appeared over 100 years ago, such as Ericsson, which was established in 1904. There are over 150 Swedish or Sweden-related companies with operations or representation in Mexico. Half of these are subsidiaries, half of which in turn have production in the country, including exports to third countries.

Swedish companies employ a total of more than 100,000 people in Mexico and the largest employer is Autoliv with about 13,000 employees around the country. We export telecom equipment, medical products, vehicles, including vehicle components. Sweden imports, among other things, internal combustion piston engines, telecom equipment, coffee and alcohol.

What is Mexico’s economy like?

Mexico´s diversified economy, including hi-tech industries, oil production, mineral exploitation, construction, aerospace and manufacturing is among the world’s 15 largest economies and is the second largest economy in Latin America. (Brazil is the fist one)

How is the overall situation in Mexico after over a year of the Covid-19 pandemic?

According to the IMF, GDP contracted by an estimated -8.2% in 2020, due to the outbreak of COVID-19. Nevertheless, IMF’s April 2021 forecast projects a growth of 5% for 2021 and 3% for 2022, subject to post-pandemic global economic recovery. Although the COVID-19 created significant challenges, the agricultural sector has been one of the more privileged sectors in Mexico.

Output in service-related activities (including trade and transportation) dropped 5.2 percent in Mexico, while goods-producing industries (including manufacturing, construction, and utilities) fell 0.5 percent while Agricultural output increased 4.4 percent.

Describe the development of Mexico as a new hub in IT and tech development.

Mexico’s IT outsourcing industry has been growing at an annual rate of 10%-15% and is now considered the third-largest exporter of IT services ($21 billion+ IT exports).Social, technological and economic factors are contributing to an explosion of innovation and technology development in Mexico, making the country a prime hub for global organizations implementing artificial intelligence (AI), the Internet of Things (Iot), cybersecurity and cloud solutions.

Supported by higher education, a growing middle class, and women’s participation in the economy, Mexico’s workforce offers superior English and Spanish language skills, proximity to the U.S. and Canada, convenient time zones, and a collaborative culture with more than 650,000 working technology professionals, and a technology workforce expanding three times faster than the global average, Mexico is primed to support international technology development.

Mexico now has the largest fintech environment, tech start-ups have tripled since 2010 as well as government and VC investment in the startup ecosystem. In addition, Mexico’s working age population is projected to be 68% by 2033, more than any other LatAm nation, according to (

Guadalajara- the IT hub. How has the development been continuing since the start? Where is Mexico today as a tech hub?

The state of Jalisco is the first technology outsourcing destination chosen by the big makers of semiconductors of the Silicon Valley. As early as the 1960s, the IBM-like players were attracted by Jalisco’s education level, affordability, and government subsidies.

Since Guadalajara was chosen by the Federal Government and MIT to be the new Digital Creative City, gave the city significant funds to invest in building the infrastructure to host new IT Companies, the city became the core of Mexico’s IT software industry. Its robust telecommunications  infrastructure has also fostered significant growth, with some of the world’s largest high-tech companies, such as IBM, HP, Intel, Oracle, and Continental, calling it home.

The area ranks fourth in foreign direct investment which comes mainly from the United States, Germany, Spain, Japan, India, and China. Its cultural richness and economic vitality also make it one of the most cosmopolitan areas in the country, offering a high quality of life to its citizens

In what areas do you see the highest demand for Executive Search and Talent Management services in Mexico?

The industries with more demand for ES are Media & Technology; Agribusiness and Industrial (Electronics, TELECOM); the positions (which can be in all industries) that have had a growth in search demand are those related to e-commerce and digital market at different seniority levels.

Regarding Talent Management, unfortunately due to the pandemic many companies have stopped investing and aimed on the development beyond the technical training of their teams. A great area of opportunity to specialize in is Succession Planning since in Mexico 70% or more of the companies are family owned, there are large companies already in 2nd or 3rd generation, institutionalized that have not worked yet on their succession plan and replacement schedules in case of loss of talent in a key position, this is situation generates a very interesting opportunity to develop customized solutions that allow them to go down this path.

What kind of clients and positions do you work with?

We work with a wide range of clients, companies that are part of global groups with international presence, Mexican companies in the process of internationalization and even companies on their way to institutionalization, our main expertise is in highly specialized management and executive positions.

Most of our clients belong to the following industry segments:

  1. Industrial, Engineering & Logistics (80%)
  2.  Pharma, Healthcare Care & Life Science (13%)
  3. FMCG, Retail & Luxury Goods (7%)

Positions levels searched for:

  1. Lower Management
  2. Functional Experts
  3. Directors


  1. Operations
  2. Human Resources
  3. Sales
  4. Administration
  5. Finance
  6. Marketing
  7. Customer Service

How specifically do you handle international assignments?

 As part of a global organization, we receive international assignments that require our local expertise, and at the same time leveraging a global vision at all times.

The first thing we do when receiving an international referral is a meeting along with the partners who refer the potential client in order to know the scope of the project, how has been the overall process (formats, personality traits of the client in terms of negotiation, his/her profile) once this first stage has been completed we have a kick off session with our Client to understand in depth their requirements and to know better their expectation on what needs to be ¨tropicalized¨ and what needs to remain at its full essence.

We then put the pieces together, to develop a strategy that will allow us to fulfill any position required in this market, with the stamp of the best quality that can be matched at an international level.

Our tools, best practices, and global expertise shared between Partners always allow us to go a step further in every search. 

How would you describe the Executive Search market in Mexico?

Executive Search in Mexico has been impacted by the digital transformation and the challenges that companies must make more efficient use of their budgets.

Tools such as LinkedIn (and other social networks) have impacted globally and Mexico is no exception, however, despite the networks and AI, a great differentiator and added value is the expertise of our consultants, their deep knowledge and understanding of the client, needs, culture and the market.

I believe that the Mexican market as a common denominator will try to search autonomously, estimating that through networks they will achieve the identification of the ideal profile. Nevertheless, as time passes by, they end up realizing the internal searching process has taken them much more effort and resources than planned, at that moment they will decide to look for an ally. 

What makes AIMS International Mexico one of the absolute leading companies in the country in Executive Search?

We are aiming to be one of the big players / leaders in Executive Search.

  • Global Presence
  • International approach
  • Expertise in the field
  • Service completely focused and centered in the client (customized service)
  • Team of professionals and a collaborative culture

Mexico has happy, solidary, competitive people and good workers!

Cecilia Diaz

Thank you Cecilia for taking the time to speak with us and also thank you to the other team members in Mexico who contributed with research and facts for this article:


Posted in AIMS International, Partners i AIMS International | Leave a comment

Manager – what is your vacation strategy?

I share mine for your inspiration

Many companies and managers prepare themselves before the summer period starts with several weeks of vacation. For many of us it means that we try to close as many open topics as possible before the vacation period starts to be able to relax. Now before the summer period I feel it is good to reflect about what the vacation period means for each of us.

When I meet high performing managers and senior specialists the focus on our discussion is quite often on the job and performance. Usually, we talk also on work and life balance including vacation practices. When we discuss this more in-depth it becomes evident that managers´ possibility to have a decent vacation depends on a number of factors. Below are the top 3 reasons based on numerous discussions with managers.

First, global companies are used to handle business 24/7, all year around. The companies live in the world where someone is absent every day. It is quite natural that the globalization takes us towards the direction where key people are expected to be available also during their vacation. This is the price to be paid when accepting a key leadership position.

Secondly, we (still) have leaders who expect their reporting managers to always be available and, if not, interpret the vacation as a sign of lack of commitment or focus. We come back to leadership and to the question what kind of leadership culture we want to foster. Obviously if your manager wants you to work then you will most likely will do, also when on vacation.

Thirdly, and the most common reason is that managers are used to be available, use mobile working tools and respond to emails and calls even when they are on vacation. We say that we do that by our own choice, to have control and to enable a relaxed vacation.

For a vast majority of the manager´s you do not explain why vacation period is needed and I am not going to repeat all the positive reasons of having a vacation. I believe that each of us working in a global business environment should develop clear rules on how to manage work and vacation in the best way.

Here’s my personal vacation rules (or behaviors) for your support.

  • Work is only allowed if it cannot wait.
  • I do not call or send messages to my colleague who is on vacation. I only send emails if the issue cannot wait and nobody else can support.
  • I do not respond to emails unless it is urgent and cannot wait. If I am copied in an email, I take it is a sign that my response is not needed.
  • Client emails are always priority 1 and I will respond within the same day.
  • I check emails max 3 times per day – morning, lunch, and evening, if possible, without disturbing any other activities.

I have been working many years in international environments for global companies and during the years I have tried to follow working rules as above with minor modification. Sometimes with a good success and sometime with less of success. For summer 2021 I am again fully dedicated to these! Let us see how it goes.

Let us demonstrate strong Self-Leadership to enjoy the time with our families and friends. I want to wish everyone a relaxing vacation period!

Manager vacation

Posted in AIMS International | Leave a comment

EMEA – då och nu

Vi närmar oss årets eEMEA-möte i AIMS International. Denna vecka har vi digitala möten onsdag-fredag kring olika viktiga och aktuella teman. Förberedelserna har påmint oss om Europas och EMEA:s betydelse för våra kundsamarbeten och för oss själva som AIMS-partners. Hur har vår historia sett ut och vad har regionen för ställning i dag? Och det allra viktigaste – vad ger det våra kunder?

AIMS International grundades1992

AIMS International är sprunget ur viljan hos några visionära ledare för Executive Search-företag på kontinenten att erbjuda kunderna rekryteringar över landsgränserna. Ursprungsländerna var vid grundandet 1992: Frankrike, Schweiz, Spanien, Storbritannien och Tyskland. Sverige kom med så tidigt som 1993 och några av våra konsulter i Sverige var med redan på den tiden. Då som unga talanger.

Det är intressant att tänka tillbaka. Alla verksamheterna var mycket professionella. Det var före hemsidornas och exempelvis LinkedIns givna plats i rekryteringssammanhang, men behovet fanns då som nu att söka ledare till utländska dotterbolag och av att bredda sökandet efter kandidater genom att söka i fler än ett land. Att som konsult själv söka i ett annat land med de skillnader som fanns i språk, kultur och näringsliv upplevdes som en stor risk. I stället var det alltid säkrare att ta hjälp av ett konsultteam i det aktuella landet. I dag fungerar samarbetet på liknande sätt men mera projektorienterat och med tyngre roll hos en Key Account Manager, som känner kunden väl. Den digitala världen gör att sökarbetet kan göras i stort sett varifrån som helst. Kännedomen om lokala förhållanden och kulturer kan man däremot inte fånga in utan att ha konsulter på plats.

Vi fortsätter växa

AIMS International växte snabbt. Vi skapade gemensamma rutiner, gemensam organisation och till slut brandade bolagen i de olika länderna om till det gemensamma AIMS International. Därefter har samarbetet utvecklats vidare och vi har också breddat tjänsteutbudet till Board Services och Talent Management utöver Executive Search.


I Europa har vi i dag partners i Albanien, Belgien, Bulgarien, Danmark, Finland, Frankrike, Grekland, Irland, Italien, Litauen, Luxemburg, Nederländerna, Polen, Rumänien, Ryssland, Spanien, Schweiz, Storbritannien, Sverige, Tjeckien, Turkiet, Tyskland, Ungern och Österrike. Europaregionen har utökats till EMEA med verksamheter också i Egypten, Förenade Arabemiraten (Dubai), Marocko, Nigeria och Sydafrika. Därutöver finns AIMS International i alla viktiga länder i de andra världsdelarna. Totalt sett har AIMS International, tillsammans med AMERICAS och APAC regionerna, verksamhet i 50-talet länder.

Vad blir månne nästa steg i utvecklingen? Trots pandemins negativa konsekvenser på många plan så känns det som att vi har kommit varandra närmare. Då vi har stor lyhördhet för våra kunders situationer och behov så tror vi att de strategiska partnerskapen över landsgränserna kommer att bidra ännu mer till framgången hos kundföretagen. Att hitta och utveckla rätt ledare kommer inte att bli mindre viktigt framöver. Tidigare var konferenser tillsammans med våra kunder ett uppskattat inslag för gemensam omvärldsbevakning. Som alla längtar vi efter att träffas IRL men fram till dess ska vi nu umgås med EMEA-kollegorna i platt-formatet.

eEMEA 2021

Posted in AIMS International | Leave a comment

Att rekrytera till en startup

Att vara en startup påminner inte så lite om att vara ett nybildat band. Båda består av en liten grupp som går att räkna på ena handens fingrar. Relationerna i gruppen behöver fungera på ett bra sätt. Matchningen mellan kollegorna/bandmedlemmarna bara måste vara perfekt. Antingen är magin där eller så är den inte det. Haveririsken i ett tidigt skede i ett litet bolag är stor, en enda person kan bli ett allvarligt problem. Rätt rekrytering i en startup kan samtidigt betyda så otroligt mycket positivt.

Den första början

De flesta startups drivs av personer som känner varandra väldigt väl, i bandanalogin hittar man en trummis, en basist och en gitarrist som är de rätta i sammanhanget. Att bara samla ihop ett startkapital och sedan anställa en grupp okända personer skulle nog få försöka sig på. De personliga nätverken är snarare helt avgörande i det känsliga utgångsläget. Man engagerar bara de allra bästa utifrån de roller som ska tillsättas. Innan dessa personer är på plats kan inte verksamheten dras i gång. Den innersta kretsen måste vara en solid och stabil kärna i företaget.

Hur hantera nästa steg?

Att på ett bra sätt definiera de fortsatta behoven i företaget när utvecklingstakten är blixtsnabb är förstås en utmaning. Man lär känna sig själv under resans gång, lär känna marknaden, förstår hur erbjudandet ska se ut och när det ska komma. Man utvecklar den egna idén om affären. Idéer som kanske sträcker sig flera år in i framtiden måste ställas mot frågan hur man når break-even så snabbt som möjligt. Vad ska man först utveckla och ta till marknaden och vilka krav ställer det på medarbetarna? Den kunskapen växer snabbt och är en levande process som förstås påverkar behoven.

Ensam är inte stark

I 5-10-personersfasen är kompetensen naturligtvis oerhört viktig, varje medarbetare måste ensam kunna bära sitt ansvarsområde – bandet har bara en trummis. Samtidigt kan det mellanmänskliga riskera att sänka en hel verksamhet. I ett så känsligt läge har man inte råd med allvarliga konfliktytor. Det bara måste fungera i samarbetet mellan alla inblandade. Ett ensamt, men samarbetsobenäget, geni blir aldrig bättre än tre personer som verkligen kan samarbeta.

Ett sätt att gå tillväga för att smalna av urvalet är att rekrytera ur ett mindre nätverkssammanhang där man automatiskt får en selektion av kompetenser. Söker man t.ex. en utvecklare med en ovanlig kompetens vänder man sig kanske till ett forum för den typen av utvecklare. På samma sätt som att man en gång i tiden bara satte upp lappen där du sökte en ny trummis till bandet på anslagstavlan till den coolaste skivbutiken i stan. Det kan innebära att rekryteringen tar längre tid men sannolikheten för att det blir rätt blir betydligt högre. Viktigt blir förstås även att involvera hela det befintliga teamet, inte minst de som kommer att arbeta närmast den nya kollegan.

Kravet på rätt kompetens är grunden men rätt person är avgörande!

Matchningen mellan företagets kultur och de tillkommande medarbetarna är en minst lika viktig fråga som kompetensen. Förutom att ha en klar bild av vilka man är så blir det viktigt att kommunicera denna bild på ett tydligt sätt till de potentiella kandidaterna. Om man inser att alla inte skulle passa ur ett värderings- och personlighetsperspektiv är det lika bra att vara ärlig med det på en gång. Det som lockar en potentiell kandidat kan kännas fel för en annan. Ett första urval genom det filtret blir en vinst för alla inblandade.

Hur identifierar man då rätt person? Magkänsla kan vara en del av svaret, intuition byggd på många års samlad erfarenhet. Lång erfarenhet och magkänsla kan inte formaliseras i form av regler för ett rationellt beslutsunderlag men är ändå en viktig del av våra beslut. Men en ännu viktigare komponent är en ordentlig process och riktiga verktyg för att testa potentiella kandidater. För just startups kan tidsbrist vara en faktor att hantera. Vanliga processer för rekrytering överges och magkänslan sviks. Medskicket blir att backa ur bilden, ta in hela perspektivet att hellre acceptera en försening än att trampa snett i det som är en avgörande rekrytering. En felrekrytering är ett större bekymmer i det långa perspektivet.

Att rekrytera till en startup

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Executive Search | Leave a comment

Coaching for Performance

I wrote an article on how coaching can boost your talent development in march. In this article I would like to focus on the benefits of coaching when securing and enhancing individual performance.

Many of our Corporate clients have established different group processes to setting corporate objectives, managing performance cycles, and focusing to follow-up of target fulfillment. Through the established routines the corporates gain transparency and can better anticipate the future performance. Very often corporate target setting is directly linked to bonus structures and payouts which makes it also very important from the individual remuneration perspective.

Performance targets

Meeting performance targets is rarely a simplified “top down” process which can be steered with one single process. In additional to formal corporate performance systems the organizations will invest in different supportive programs or development activities to ensure their leaders and managers will have right tools to meet the targets.

An increase in need of individual coaching plans

We see the interest towards individual coaching programs are increasing. As mentioned in my earlier articles many managers work in a very demanding VUCA-environment. This means that managers´ work pace is extremely high, full of stress, and difficult to manage.

The solution that many clients are using is to provide coaching support to ensure individual performance. Most of the time coaching is provided by a direct manager, but it´s becoming more common that external performance coaches are relied on to deliver these services.

Positives of having a “performance” coach are well documented and recognized by many organizations

First, a coach can help the leader to prioritize and ensure things get done in in a right order. The essential part of each coaching sessions is the focus on action. Having a coach will ensure that the managers have considered their focus areas from different perspectives and thus you will increase the quality of the management actions.

Secondly, it will increase the accountability and sense of ownership of your targets. Quite often the leaders see that their targets relate to things which are out of their control. Through coaching the leader will focus on areas which fall within their scope of influence. This will increase the motivation and sense of accountability when it comes to the results of your own work.

Thirdly, working with concrete actions which you control and “own” will usually contribute to increased job motivation. The performance coaching identifies obstacles in the managers own thinking and develop more effective approaches to interpersonal situations, solving problems and finding innovative new ways of thinking.

The ultimate ambition for a Performance Coach is to ensure the client´s performance targets are met. Based on ICF Global Coaching Study (2009) 70% of clients benefit from improved work performance, relationships, and more effective communication skills because of coaching. There is a good chance that through coaching programs your company will perform better.

At AIMS International we are specialized to support companies broadly when working with Talent Management issues including building new way-of-working and providing Coaching, Leadership Assessments and Executive Search. Please contact us in AIMS International in case you want to hear more from the solutions we can provide.

Mikko Taipale works as Executive Search and Talent Management Consultant in AIMS International Sweden. He is also a Certified Coach by International Coaching Federation (ACC). Before starting in AIMS International in Sweden he worked close to 20 years in large corporates as a HR leader with a focus on Talent Management practices.

Coaching for Performance

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden | Leave a comment


Hur kan man maximera framgång och minimera risk?

För styrelser är det ett nyckeluppdrag att hitta rätt VD, som kan leda verksamheten mot utsatta mål och skapa värde för ägarna. Korta VD-tider är ytterst kostsamma och krävande. Tyvärr har VD-tiderna blivit allt kortare med undantag av pandemi-perioden.

2018 CEO Success study, publicerad av Strategy&, PwC’s strategikonsultverksamhet, visade att omsättningen av VD:ar i världens 2500 största företag steg till rekordhöga 17,5 procent 2018 – 3 procentenheter högre än 2017 och det som har varit normen under det senaste decenniet. Omsättningen av VD:ar ökade 2018 i alla regioner utom i Kina. Enligt olika studier, däribland från The Conference Board har antalet meddelade VD-byten därefter sjunkit under pandemin. Under andra kvartalet 2020 var t.ex. minskningen bland Russell 3000-företag 11,3 procent. Det finns en tendens att avvakta i kristider och troligtvis finns ett uppdämt behov av att göra VD-byten i takt med att vi tar oss genom pandemin. Anledningarna till det uppdämda behovet beror både på planerade avgångar p.g.a. exempelvis ålder och för att verksamheter helt enkelt behöver ny ledare.

Ägares direktiv, styrelsens strategiska arbete och VD:s förmåga att leda en verksamhet är helt avgörande för hur stor framgång man når. Eftersom valet av VD har så avgörande konsekvenser borde det vara självklart att göra sitt yttersta i rekryteringsarbetet. En utgångspunkt för styrelser och alla involverade i rekryteringsarbetet är därför att ställa sig frågorna: Gör vi rätt saker? och Hur kan vi förbättra vår process?


Hur rekrytera för att maximera möjligheterna till framgång och minimera risknivån?

Varje VD-rekrytering innebär både möjligheter och en risk och behöver ses i sitt specifika sammanhang. Det är flera moment som samverkar och varje verksamhet och situation har sina utmaningar. Därför är det att rekommendera att man utarbetar en företagsspecifik plan och förbereder sig väl för alla delmoment i processen.


I sin bok ”Framgångsrikt styrelsearbete” definierar Roland Dansell & Sen (2021) följande viktiga källor för VD-rekrytering:

  • Ägarnas önskade utveckling av bolaget
  • Styrelsens arbete med nulägesanalys och övergripande SWOT-analys
  • Den strategiska planen
  • Styrelsens prioriteringar av kommande utmaningar/uppgifter som en blivande VD framgångsrikt ska leda företaget igenom
  • Kartläggning av företagets och då särskilt ledningens förmåga i förhållande till de mål som ska uppnås
  • Speciella uppdrag från ägarna som ska uppfyllas av VD
  • Definition av företagets behov av ledarskap


  • Styrelser underskattar ibland sin betydelse i sammanhanget. På samma sätt som en skicklig styrelse är beroende av en kompetent VD så är en väl sammansatt och effektivt arbetande styrelse en av de bästa strategiska tillgångarna som en VD kan ha.
  • Avgörande för framgången är en styrelse med rätt samlad kompetens för att hantera de strategiska och operativa utmaningar som verksamheten utsätts för.
  • En VD-rekrytering ställer höga krav på styrelsen. Har man en upprättad successionsplaneringsprocess som länkar till strategisk planering för verksamheten? Har man en krisplan ifall man plötsligt tvingas låta en VD gå eller om VD:n exempelvis blir sjuk eller avlider? Trots att man inser hur viktigt detta arbete är så fortsätter både det strategiska successionsarbetet och krisplanen att vara utvecklingsområden för många styrelser.



  • Nulägesbeskrivningen bör länkas till ägardirektiven samt styrelsens strategiarbete.
  • Vilka utmaningar står företaget inför?
  • Det behöver finnas en tydlighet kring anledning till rekryteringen. Söker man sin första externa VD, har föregående VD fullgjort sitt uppdrag till belåtenhet eller bedömer man att VDn har kommit till korta i sitt uppdrag och därför behöver ersättas?
  • Har man framförhållning tidsmässigt eller är rekryteringsbehovet akut? Det är naturligtvis enklast och att föredra att man planerar och agerar med framförhållning. VD-byte i en akut situation medför att man väljer bland tillgängliga kandidater just då; VD-succession handlar om att strategiskt arbeta mot önskade ledaralternativ för framtiden.


Låt oss efter detta titta närmare på hur man i själva rekryteringsprocessen kan öka oddsen för att rekryteringen ska bli framgångsrik

Aktuella uppdraget och dess kravprofil

  • Uppdragsbeskrivningen för nästa VD behöver vara aktuell och kopplad till verksamhetens strategiska mål. Styrelsen behöver säkerställa att ansvaret återspeglar både nuvarande och kommande behov. Styrelsen ska se till att förväntningarna på VD:n är realistiska och att rätt förutsättningar skapas så att uppdraget är genomförbart.
  • Att möta ett urval berörda stakeholders för att höra deras syn på uppdraget ger en nyanserad bild och en möjlighet att stämma av om det finns olika uppfattningar som behöver diskuteras igenom.
  • Det är vanligt att man underskattar vikten av en genomarbetad kravprofil. Kanske fokuserar man på gamla profiler, kompetenser som behövs just nu eller som begränsas av att man tänker innanför välkända ramar.

Att hitta rätt kandidater

  • Att hitta kandidater är sällan någon större svårighet men att hitta de riktigt intressanta kandidaterna är en delikat uppgift.
  • Det är en rekommendation att själva, när den kompetensen och tiden finns, eller med extern hjälp utarbeta en för uppdraget specifik sökplan. Planen bör ha med alla aktuella sökområden, där intressanta kandidater kan finnas. Kanske finns det interna kandidater som styrelsen inte så väl känner till? Kanske hittar man kandidater med de önskade profilerna i andra branscher eller i andra länder än där man först har tänkt sig.

Att presentera uppdraget

  • Uppdraget ska kunna locka de kandidater som företaget behöver. En tydlig, transparent och framåtblickande information väcker förtroende.
  • Knappt någon vill till ett sjunkande skepp men många är beredda att ta sig an ett utmanande förändringsuppdrag.
  • Kandidater i dag kan i sin beslutsprocess lägga stor vikt vid hur de blir bemötta i processen. Både personer som representerar det rekryterande företaget och eventuella konsulter behöver vara insatta och tillgängliga, måna om att kandidater får det de behöver i processen.



  • Det är en rekommendation att undvika snabba beslut som bygger på magkänsla, att en kandidat är någon man känner eller att man blir rekommenderad en person. Tips och råd är bra men i förhållande till vad ska man bedöma? Att välja VD är ett riskprojekt som kan bli en stor framgång eller ett dyrt nederlag. Ger vi det en professionell process så ökar vi chansen att hitta rätt. Uppdragsgivare granskar oftast den sökandes CV, letar efter erfarenhet från liknande uppdrag och tar referenser. Det är en relevant början men mer kan göras för att förutsäga framgång och minimera risk.
  • CVn och vad kandidater har presterat tidigare är givetvis intressant men säger inte hur någon kommer att lyckas i nya uppdrag.
  • Det är mänskligt att välja det kända framom det okända, erfarenhet framom potential. För varje uppdrag bör man väga in erfarenheten mot potentialen.
  • Branscherfarenhet värderas oftast högt men är det ett obligatoriskt krav? Eller kanske skulle man behöva någon från närliggande eller annan bransch, som där har gjort liknande saker som nuvarande verksamheten har framför sig?
  • Man bör också bedöma värderingar och kulturell matchning. Kompetens och erfarenhet är viktigt men det räcker inte för att personen ska vara rätt.
  • Sedan kommer vi till personlighet, kognitiv förmåga och ledarskap – svårbedömda områden, dels för att vi inte riktigt vet vad vi ska fokusera på för variabler och dels för att det är svårt att göra själva bedömningen. Aktuella kandidater säger mer eller mindre bra saker men vad döljer sig bakom orden i form av prestationsförmåga och stil?
  • Med 25 årig erfarenhet av att göra kvalificerade personbedömningar så förespråkar jag att man gör en riktigt gedigen bedömning av slutkandidaten. I bedömningen bör det, förutom möten och intervjuer med berörda stakeholders, ingå ett testförfarande med flera olika metoder, omfattande referenstagning, bakgrundskontroll och någon framåtblickande scenarioövning med koppling till uppdragsbeskrivningen. Man hör ganska ofta att det inte passar sig att testa nyckelpersoner på VD-nivå men där är jag av annan åsikt. Man ska givetvis använda ett relevant testbatteri för högsta ledningsnivå men de rätta VD-kandidaterna förstår att företaget gör en omsorgsfull bedömning. Det beror helt enkelt på hur kvalificerad bedömning man förmår göra och hur man kommunicerar med personen, om situationen och om uppdraget. Och det säger sig självt att ens bedömning blir säkrare om man kan relatera testresultat för en kandidat med en jämförelsegrupp på samma positionsnivå. Hur är exempelvis den aktuella kandidatens analys- och problemlösningsförmåga, driv och ledarskap om vi jämför med normgruppen?
  • Den nämnda scenarioövningen eller någon annan övning med koppling till vad företaget står inför blir ofta utslagsgivande när man närmar sig det slutgiltiga valet av huvudkandidat.
  • Alla involverade i en professionell VD-rekryteringsprocess förstår vikten av att det ska bli rätt matchning – både för uppdragsgivaren och för den nya VD:n.


  • Vi får ibland frågan om det finns risk att bedömningen avslöjar något som gör att man får avsluta processen med en kandidat som man kommit långt med och har starkt intresse för. Svaret är ja. Det är ovanligt men bättre att få veta det som framkommer innan beslutet är fattat än efter att personen är anställd.
  • Ett gott råd är att inte gå till beslut om det finns frågetecken.
  • Har man väl bestämt sig för en VD-kandidat ska man å andra sidan göra allt för att den personen ska känna sig vald och välkommen.
  • Ett genomarbetat VD-avtal skapar tydlighet och gör att man kan undvika framtida tolkningskonflikter.



  • Att ha valt VD är förhoppningsvis en bra start på både det aktuella företagets utveckling och på ett framgångsrikt samarbete mellan ägare, styrelse och VD:n.
  • En genomarbetad VD-instruktion är ett ovärderligt stöd på vägen. Det ger en naturlig utgångspunkt till Styrelseordförandes och VD:s avstämningar.
  • Överlag är det en mycket värdefull investering för många verksamheter om Styrelseordförande och VD under onboardingperioden spenderar extra mycket tid tillsammans för att bygga samsyn. Det har man igen senare och en del felrekryteringar skulle säkert kunna undvikas om man lade mera tid på onboardingen av den tillträdande VD:n. Det innebär varken att man ska detaljstyra eller hänga över axeln på personen.


Inget VD-uppdrag är det andra likt och ingen kan var 100% säker på någonting som rör framtiden för företag och ledare. Med en genomtänkt rekryteringsprocess för det aktuella företaget har sannolikheten dock ökat markant för att en nyrekryterad VD ska kunna åstadkomma det utvecklingsarbete som önskas samt att VDn från ägare och styrelse ska ha fått de rätta förutsättningarna för att lyckas.


I AIMS International bistår vi över hela världen våra kunder med VD-rekryteringar och många av uppdragen sker över landsgränserna. I Board Services Practice inom AIMS International är vi specialiserade på samarbeten med styrelser för att de ska kunna lyckas med sina uppdrag. Förutom Executive Search-uppdrag bistår vi med kartläggningar, utvärderingar och coachinguppdrag för att styrelserna ska komma tillrätta med sina förbättringsområden. Vad gäller testmetoder så har AIMS International ett stort antal konsulter som är certifierade av SHL, som är en internationellt ledande totalleverantör av arbetspsykologiska tester med en mycket omfattande portfölj av olika metoder. Det gör att vi lätt kan samverka i projekt och att kunderna får samma typ av kvalificerade bedömningar var de än befinner sig.

Titti Hammarling

Managing Partner i AIMS International Sweden och Global Head of AIMS International Board Services Practice.

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Board Services, Krönikor | Leave a comment

Möt Judit Simonyi

Närheten till den europeiska marknaden lockar svenska företag att etablera tillverkning i Ungern

En intervju med AIMS International i Ungern

I vår intervjuserie med AIMS-partners i andra länder har turen kommit till Judit Simonyi från AIMS International Hungary. Hon berättar om hur det är att arbeta som Executive Search konsult på den ungerska marknaden och om hur hon och hennes kollegor arbetar med svenskägda företag när de rekryterar i Ungern. Erfarenheterna har gett henne stor kunskap om möjligheterna men också fallgroparna som finns. Det finns, enligt Svenska Handelskammaren i Ungern, ca 130 svenskägda företag med ca 20 000 anställda i landet.

Hur är Ungerns ekonomi?

Ungern har haft under en mycket god ekonomisk utveckling under flera år, med en högre BNP utveckling och lägre arbetslöshet än genomsnittet för EU:s länder. De utländska investeringarna har ökat år efter år. Det finns många utländska fordonstillverkare, som har gjort lyckade investeringar i Ungern, som t ex Audi och Mercedes. Många underleverantörer till fordonsindustrin har därför också investerat mycket i landet. Ett exempel på det är svenska Haldex, som tillverkar broms- och luftfjädringssystem för tunga fordon. Även utanför fordonsindustrin sker investeringar, som när Electrolux valde att uppgradera sin produktionsanläggning i landet. Under de senaste åren har Shared Service Centers kunnat växa mycket snabbt tack vare att Ungern har många unga välutbildade invånare. Många framstående företag har också lokaliserat sina forsknings- och utvecklingsenheter i Ungern, som t ex Ericsson, Knorr-Bremse och Thyssen.

Hur har Ungern påverkats av pandemin?

2020 för som många andra europeiska länder var ekonomiskt sett ett svårt år. Ungerns BNP hade vuxit med +4,9 % under 2019 för att år 2020 sjunka med -7 %. Arbetsmarknaden hade börjat svalna från de rekordhöga nivåerna redan före pandemin. När pandemin kom så sjönk lönerna och då sänkte också hushållens sin konsumtion och ökade sitt sparande, vilket ledde till en nedåtgående spiral. Som en följd av recessionen har många pågående projekt blivit satta i vänteläge eller inställda. Ungerns export föll kraftigt under 2020 då landet är specialiserat på konjunkturkänsliga produkter som fordon. Också turismen är påverkad. Idag är ungefär 4 % av de anställda i olika ekonomiska ersättningsprogram för att de reducerar arbetstiden. När världsekonomin kommer tillbaka så ser lyckligtvis prognoserna bättre ut med en BNP tillväxt om +4,7 % för år 2021 och +3,8 % för år 2022. Precis som Litauen ser vi att flera europeiska företag tar hem känslig produktion till EU.

Vilka affärskritiska positioner löser ni och för vilka kunder?

AIMS International Hungary var pionjärer i branschen efter de ekonomiska förändringarna i början av 1990-talet då många internationella företag etablerade sig eller köpte existerande företag i landet. Tillfället gav oss en möjlighet att delta i transformationen för att bemanna företagen och finna deras ledare. Vårt erbjudande har förändrats under de 30 åren och vi har utformat nya tjänster för kunderna inom Executive Search och Talent Management. Våra kunder är främst kända internationella företag inom finans-, fordon-, konsument- och tillverkningsindustrin. De senaste tio åren har vi fokuserat på Executive Search och organisationsutveckling. För att nå det optimala resultatet med en rekrytering för svenskägda företag i Ungern så fungerar våra kollegor i Sverige ofta som projektledare. Mina kollegor i Sverige känner och förstår kundens önskemål och sedan formar våra sex medarbetare i Budapest det optimala teamet för att lösa det affärskritiska uppdraget.

Hur skulle du vilja beskriva marknaden för Executive Search i Ungern?

Ungern är ett exempel på de mycket tidiga ekonomiska förändringarna i Östeuropa. Internationella företag etablerade sig i Ungern redan 1989 och de hade en stor efterfrågan på Executive Search. Marknaden för Executive Search är i en stark konkurrens och alla stora kända företag i branschen är precis som AIMS International etablerade i landet. Det finns också lokala företag. Pandemin har påskyndat processen att stora företag har byggt sina egna interna rekryteringsavdelningar, vilket också kan ses som konkurrens. Jag är själv optimistisk vad gäller framtiden för Executive Search. Vi måste förstå hur marknaden förändras och vi måste identifiera våra kompetativa fördelar, vår industris unique selling points, så att AIMS International Hungary kan fortsätta vår 30 åriga succéresa.

Tack Judit!

Lockar svenska företag att etablera tillverkning i UngernMap by  NuclearVacuum

Posted in AIMS International, Executive Search | Leave a comment

Strategic talent management – Get started and fast (part 2)

I have previously written on why also smaller companies would benefit for implementing an agenda for strategic talent management. In this article I look further at the quick and easy-to-implement solutions to get up to speed with Talent Management.

Strategic talent management

Strategic talent management is all about the implementation of business strategy and business plan. It includes assessing current competences, both leadership and functional, and defining the future needs. The business value is generated through increased transparency, people related risk mitigation and executing agreed development actions.

The impact of the pandemic

Today we witness an increasing interest to build up a coherent strategic agenda for people related issues. The ongoing pandemic has made it concrete for many of business leaders that succession and risk mitigation plans must be in place. At the same time, we see that employment market for the top talents in number of areas is still booming.

Our 5 step process

When working with our clients who lack previous experience in building talent management agenda, we put lots of focus on setting up a process and delivery which creates short benefits and a good basis for the future development. The clients want the process to be easy to implement, easy to understand and quickly in place. So how to make this happen:

The typical process could look like the following:

  1. Understanding the company specific expectations and requirements (CEO, HR and/or Management Team discussion). Usually, the clients want to assess the most critical competences, both leadership and functional, and defining the future needs and at the same time mitigate and evaluate the risks the Client might face if losing the critical people.
  2. We evaluate our AIMS International standard process and decide on the scope and necessary adjustments. Our Talent Management approach includes templates, processes, instructions, analytics, follow-up/actions plans and summary presentations which can be modified to meet the specific needs of the client.
  3. We Support in implementation of TM process – we agree in each case on what kind of support the client needs. We can train and coach managers (sometimes also HR) to run the process smoothly. Usually, we facilitate critical management team discussions to keep the discussion focused and relevant.
  4. We help the client to prepare an action plan and, sometimes, we participate the follow-up actions such as identifying a mentor or coach, building up a talent pool or supporting managers in development actions.
  5. We prepare a report to BoD/CEO/Management team and, if needed, can support in presenting the outcome of TM process.

We believe, by applying our methods we can reach a high-quality result within a short timeframe. Also, most of the Clients can apply the way-of-working in coming years and run the process in the future by themselves.

We at AIMS International Sweden are specialized in supporting companies broadly when working with talent management issues including building new way-of-working and providing coaching, leadership assessments and executive search. Please contact us in AIMS International Sweden in case you want to hear more from the solutions we can provide.

Mikko Taipale works as Executive Search and Talent Management Consultant in AIMS International Sweden. He is a member of Talent Management and Automotive & Mobility Global Practice Teams. Mikko works and is a certified leadership coach (ACC). Before starting in AIMS International Sweden he worked close to 20 years in large corporates as a HR leader with a focus on talent management practices.

Strategic talent management

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Talent Management | Leave a comment

Titti Hammarling – ny Global Head för Board Services

Från januari 2021 är Titti Hammarling, Managing Partner för AIMS International Sweden, ny ledare för AIMS Internationals Global Board Services Practice. Board Services är det team inom AIMS International som fokuserar på konsultstöd till styrelser och ledningsgrupper. Det handlar om Executive Search, Assessments av ledare och grupper samt olika förbättrings- och coachningsinsatser.

Vi passar på att ställa några frågor till Titti för att höra hennes tankar om uppdraget.

Vad innebär ditt uppdrag och vad vill du åstadkomma?

Utgångspunkten för arbetet är kundernas förbättrings- och utvecklingsbehov inom Board Services. Mitt uppdrag är därför att leda och utveckla verksamheten så att vi har värdeskapande och högkvalitativa erbjudanden till våra kunder. Jag ska vidare verka för kompetensutveckling av teamet/individuella medlemma inom vårt Global Practice. Det är också viktigt att vårt arbete tillför kompetens och erfarenhet till andra Global Practices (Börje skrev nyligen en artikel om våra Global Practices.) och till AIMS partners över världen.

Uppdraget är långsiktigt och vi har sedan tidigare en genomarbetad strategi för det vi gör. Jag har många idéer för vad vi ska utveckla men nu ska jag först av allt sätta mig in i uppdraget ordentligt och lyssna på såväl kunder och kollegor för att säkerställa att vårt arbete är så i takt med tiden som det bara går. En sak är säker och det är att vi i ett kort perspektiv kommer att ha 2021 som ett inspirerande och intensivt utvecklingsår.

I min roll samverkar jag med andra Heads of Global Practices och framför allt arbetar jag ihop med teamet inom Board Services, som är ett team med mycket erfarna konsulter. Jag kommer att skapa ett intressant och inspirerande program som känns meningsfullt för både mycket erfarna styrelseproffs och för andra som vill utvecklas inom området.

Vad ser du som vanliga utvecklingsområden för styrelser och ledningsgrupper?

Det finns så gott som alltid stor utvecklingspotential i alla ledningsteam, sak samma var man finns och vad man har för utmaningar. Finns grundförutsättningarna på plats med rätt uppdrag, nyckelpersoner, kompetens, sammansättning och mötesformer? Hur är ledarskapet och hur samarbetar man i gruppen? Det är en avgörande styrka att se saker för vad de är. Trots att behoven så klart varierar så är analysen av nuläget i förhållande till vad man ska uppnå eller var man bör vara central för allt fortsatt utvecklingsarbete. När man vet hur det förhåller sig kan brister åtgärdas, hakar arbetas bort och ledarskapet boostas. Sedan kommer nyckelfrågorna att vara specifika för varje enskild styrelse / ledningsgrupp.

Kommer ditt arbete i Sverige att påverkas av den nya rollen?

Jag fortsätter som Managing Partner och som ansvarig i olika kundrelationer. Board Services här hemma kommer att utvecklas mer intensifierat och min ambition är att bli en ännu bättre strategisk partner och ett bollplank till kunder i frågor som vi samarbetar kring.

Titti Head of Global Board Services Practice

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden | Leave a comment

With focus on the success of our clients

Right now, we are summing up the AIMS International eAGM, that has been going on with daily meetings and workshops during the last five days. We should all have been in Panama but…, well, you know…,

As always though – when something is not possible to go through with, other alternatives emerge.

We are used to virtual meetings in AIMS International. We have them all the time, but this has been our first global meeting online, welcoming partners from more than 50 countries to come together, develop, learn and socialize.

Our focus has been on our clients and on how to help them FIND&GROW their leaders and other key people. It is a strength to continuously develop our services, to share best practices and to get updated about news within AIMS International and about our different markets. One may think that only international clients can benefit from this but it is also beneficial for clients in our home markets to take advantage from our consultants being up to date with the latest news within Executive Search and Talent Management. We also had the great opportunity to meet with three new partners (more about that in a later post) besides interacting with all the existing, very experienced and nice colleagues from all over the world.

We want to send a big thank you to our board for all the work done and for leading us through the week!

International article about our eAGM.

eAGM AIMS International

Posted in AIMS International | Leave a comment

AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 5th floor, 111 30 Stockholm | +46 8 122 076 20 |