Archive for Board Services

En kunnig och ambitiös 30-åring söker jobb!

I år firar AIMS International sin 30de födelsedag! Födelsen skedde när fem ägare till konsultföretag i Frankrike, Schweiz, Spanien, Storbritannien och Tyskland beslöt sig för att bilda AIMS International. Det fanns ett ökat behov hos kunderna att göra uppdrag över landsgränserna och näringslivet i Västeuropa såg överlag framför sig en ökad internationalisering i samband med att EU skulle bildas 1993. För att kunna erbjuda internationell rekrytering till svenska kunder anslöt vi oss här i Sverige till AIMS International samma år när vi när vi fick möjligheten. Då hade antalet medlemsländer vuxit till 11. Ja, man talade om medlemmar då. Och verksamheten var ett nätverk, där alla medlemmar hade sina egna företagsnamn.

Kundfokus då och nu

Målsättningen var att för kunderna göra det lika enkelt att få ett rekryteringsuppdrag löst på internationellt plan som i hemlandet. För att göra det möjligt måste det skapas gemensamma arbetssätt och rutiner, samtidigt som det krävdes stor flexibilitet för att lösa olika typer av rekryteringsuppdrag. På den tiden innebar det affärsmässiga samarbetet så gott som alltid att en Executive Search-konsult i ett land förmedlade ett uppdrag till en kollega i ett annat land. Att som i dag arbeta i team över landsgränserna och att i uppdrag söka kandidater över hela världen var ännu inte aktuellt. Men ett tydligt kundfokus, god anda och samarbetsvilja fanns i AIMS International från början, vilket kan ses som stadgan i det där nätverket som med åren blev en allt mer integrerad organisation, som brandade om till det gemensamma AIMS International. En viktig förutsättning som är sig lik är att gott arbete görs när marknader och kundbehov förstås samtidigt som Executive Search-konsulterna är vana att arbeta tillsammans. Allt för att uppdraget ska löpa tryggt och säkert enligt plan.

AIMS International i dryga 50 länder

Sedan födelsen har AIMS International vuxit till sig och blivit stor! Idag finns vi på alla kontinenter och i ca 50 länder. Senast anslöt sig ny partner i Kenya för att stå till tjänst med rekryteringar i Östafrika. Fler tjänster har adderats och omfattar idag även Board Services och Talent Management.

Under uppväxtåren har det så klart funnits både bra och mindre bra perioder. Det finns dock alltid en vilja att blicka framåt mot nya utmaningar och AIMS International är väl rustat för att möta och bistå kunderna med de behov som de har. Här kan du läsa vad Bernardo Entschev, vår President skrev i samband med 30-årsdagen.

Så här har du en kunnig och ambitiös 30-åring som söker jobb! Välkommen att ta kontakt om du vill diskutera något närmare med oss.

En kunnig och ambitiös 30-åring söker jobb!

Posted in AIMS International, Board Services, Executive Search, Talent Management | Leave a comment

Ägare – Styrelse – VD med ledningsgrupp

Här kommer en kort introduktionsfilm till våra Board Services-tjänster inom AIMS International.

Vi utgår alltid från den specifika situation och de förbättringsområden som är aktuella för en verksamhet. Det kan gälla det övergripande samspelet mellan ägare, styrelse och ledning med VD i spetsen. Finns det tydlighet, kraft och smidighet ledningsfunktionerna och personerna emellan? Att ha en framåtblickande, diversifierad och effektiv styrelse är självklart för att framgång ska nås. De flesta styrelser har en inneboende potential till förbättringsarbete. Större eller mindre, mer eller mindre avgörande. Förutom det interna utvecklingsarbetet är samspelet med ägarna åt ena hållet och VD:n och dennes ledningsgrupp åt andra hållet något som många styrelser kan förbättra rejält. Det är t.ex. vanligt att ansvarsfördelning och förväntningar är diffusa till någon grad och att kommunikationsflödet inte är optimalt.

I vårt globala AIMS International Board Services Team är vi 15 erfarna konsulter från olika håll i världen, som kan leda internationella och nationella utvecklingsprojekt. Kunderna utgörs av allt från stora koncerner till medelstora och familjeägda företag.

Skulle du vilja ha ett samtal om Board Services är du välkommen att kontakta mig eller någon av våra konsulter så kan vi konfidentiellt resonera om vilket förbättringsarbete du/ni skulle vilja driva.

Titti Hammarling
Managing Partner
Global Head Board Services

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Board Services | Leave a comment

Välkommen Jonas Carpvik!

Vi har den stora glädjen att meddela att vi har inlett ett samarbete med Jonas Carpvik och hans konsultbolag Carpvik Consulting! Vi hälsar i och med detta Jonas varmt välkommen till vårt Sverige-team. Jonas kommer hos oss att verka som Associated Senior Consultant inom Board Services och Executive Search. Med sin gedigna erfarenhet från uppdrag som VD, styrelseordförande och styrelsemedlem får kunder i Jonas en konsult, som stödjer deras verksamheter i samverkansfältet mellan ägare, styrelse och ledningsgrupp. Han kommer att arbeta med internationella och nationella uppdrag med Jönköping som bas.

Bakgrundsmässigt har Jonas lång erfarenhet från automotive men också från andra branscher. Han har mycket god kännedom om ägarledda företag och har i dagsläget konsultverksamhet med fokus på ledarutveckling, coachning och affärsutveckling. Han är certifierad ledarskapscoach.

Tillsammans med Jonas kan vi hitta rätt ledare och nyckelpersoner till kunduppdrag och stötta dem att växa som människor och i sina ledarroller.

Titti Hammarling, Managing Partner i AIMS International Sweden:

Med Jonas Carpvik som Associated Senior Consultant i vårt team stärker vi vårt kunderbjudande i uppdrag riktade mot styrelser och ledningar. Då han också är en synnerligen klok person som har fokus på både affär, resultat och på hållbart ledarskap så ser vi mycket fram emot en gemensam framtida utveckling.

Du får kontakt med Jonas Carpvik på +46 766-77 77 77 och jonas@aimsinternational.se.

Vill du höra mer från oss på AIMS International Sweden så är du välkommen att kontakta Titti Hammarling på +46 70 521 46 81 och titti@aimsinternational.se.

Inom kort publicerar vi ett inlägg där du får möjlighet att lära känna Jonas Carpvik och hans sätt att arbeta närmare.

Jonas CarpvikJonas i sommarmöte med några av AIMS International Sweden-konsulterna. Hela teamet möter du på aimsinternational.com

Posted in AIMS International Sweden, Board Services, Coaching, Executive Search | Leave a comment

Styrelsetrender för framtiden

Den exceptionella pandemiperioden som pågår med alla dess konsekvenser gör att de flesta styrelser snabbt behövt anpassa sig till nya sätt att verka både vad gäller leverans och sätt att interagera. Avsikten med detta inlägg är att samla de rådande trenderna 2021 för styrelser i deras samverkan med ägare och företagsledningar.

Några av de starkaste trenderna vi kan se är:

Omvärldsbevakningens ökade betydelse

Betydelsen växer av att kontinuerligt upptäcka och förstå händelser i den konkurrensmiljö man verkar. Att snabbt veta vad som händer på marknaden är en av styrelses utmaningar och att med den vetskapen driva utvecklingsfrågorna i samklang med företagsledningen. För vad händer om man är för sent ute? En anpassad och användbar omvärldsbevakning gör att man kan fatta strategiska beslut och på så sätt stärka konkurrenskraften i verksamheten.

Strategifrågorna i fokus

Strategifrågorna ligger högt på agendan, som en direkt följd av föregående punkt. Verksamheter bör, så klart, kontinuerligt revidera strategierna men den senaste tiden har krävt att många styrelser får på sitt bord att omvärdera eller till och med att transformera de strategierna för framtiden.

Digitala transformationen

Med tanke på det ökade teknikberoendet för att samverka med kunder och anställda är det inte någon överraskning att den ökade takten för digital transformation är den mest citerade trenden för styrelser och företagsledningar. Många organisationer ändrade snabbt sin infrastruktur för informationsteknik för att möjliggöra och säkra distansarbete och/eller påskynda automatiseringsinitiativ. Samtidigt brottas också många verksamheter fortsättningsvis med innebörden av digitaliseringsarbetet och hur arbetet ska genomföras. Styrelserna behöver klargöra sin roll i sammanhanget. Hur fokuserar man på bästa sätt på de digitala företagsinvesteringar för smidig och ändamålsenlig drift och cybersäkerhet som företaget behöver göra?

Styrelserna måste också själva fortsätta att digitalisera sina metoder för att driva flexibilitet och effektivitet i det egna arbetet.

Riskhantering

Hanteringen av olika slags företagsrisker är ett annat högprio-område för såväl investerare, styrelser, företagsledningar och likväl som för lagstiftare och media. Riskhantering är inte längre bara ett affärs- och operativt ansvar för ledningen utan har blivit en fråga som ligger inom styrelsens övergripande ansvar.

Hållbarhet

Hållbarhetsfrågorna är så pass självklara i delar av världen att man redan rört sig vidare eller i varje fall utökat hållbarhetsbetydelsen till ett helhetstänkande kring ledarskap och verksamheters utveckling. Vi ska dock komma ihåg att stora delar av världen inte har kommit så långt och förhoppningsvis följer de efter i takt med att värdet av professionalisering inom området blir uppenbar.

ES&G (Environment, Social & Governance)

ESG är fortsatt en topprioritet och styrelser möter en växande efterfrågan från olika intressenter, investerare och media. Organisationer måste allt mer vara medvetna om sin bidragande roll i samhället. Styrelserna bör också förvänta sig ökad granskning av ESG-rapportering och kommer att behöva kunna benchmarka sig mot andra verksamheters arbete inom området.

DE&I (Diversity, Equity & Inclusion)

Mångfald, rättvisa och inkludering (DE&I) är allt mer centrala frågor för många organisationer och därmed också för styrelser. Ökad mångfald till styrelserna i sig följer efter. Trenden på många håll är att mer tid bör ägnas åt att lyssna på olika röster och att utöka mångfalden av ledningsröster som presenteras för styrelsen. Diskriminering behöver motverkas med ökad tydlighet. Styrelsens egen sammansättning kommer också allt mer att användas som en indikator på en organisations engagemang för mångfald.

Transformation av Workplace Management

Många organisationer kommer att fortsätta med distansarbete eller åtminstone övergå till en hybridmodell av något slag. Det blir viktigt att utforma ett holistiskt sätt att arbeta med Work Place Management som är optimalt för den specifika verksamheten. Olika lösningar passar olika bra för olika affärsflöden, yrkeskategorier, preferenser bland medarbetarna och olika tidsperioder. Det avgörande blir att möjliggöra tillväxt och driva förändring samtidigt som ledning och medarbetare har rätt förutstättningar.

Tidsbrist och tidspress

Tidsbrist är ett problem för många styrelser. Kanske inte på så sätt att man inte skulle hinna med sina möten utan tidsbrist för att ägna sig åt omvärldsbevakning, strategi och reflektion. Tidspressen gör det inte lättare när snabbt agerande är avgörande. Brist på tid kan i sig bli ett hot för organisationen och ställer höga krav på en aktiv styrelse. Kraven, som framställs i delar av världen, att man inte ska få ha så många styrelseuppdrag, som tidigare varit brukligt, gör detta till en än mer kritisk fråga.

Behov av introspektion och professionalisering

Beroende på verksamhetsinriktning och på var man finns i världen så är styrelser i behov av olika slags professionaliseringsarbete. Verksamheter behöver välfungerande styrelser som är i samklang med omvärlden, ägare och företagsledning och därmed levererar ett framgångsrikt strategiarbete. På många håll innebär det att komma igång eller vitalisera ett styrelsearbete medan det i redan välutvecklade styrelser gäller att se över vad som kan göras för att stärka arbetet ytterligare. Överlag ser vi ett ökat behov av ledare och ledamöter som har rätt profiler att driva förändring. Därtill kan arbetssättet nästan alltid bli ännu mera fokuserat och effektivt.

Styrelsetrender för framtiden

Du kanske också vill läsa:
Den sanna korrelationen mellan ålder och sannolikheten att lyckas

VD-rekrytering – Hur kan man maximera framgång och minimera risk?

Coaching – development boost for talents

Posted in AIMS International Sweden, Board Services | Leave a comment

VD-Rekrytering

Hur kan man maximera framgång och minimera risk?

För styrelser är det ett nyckeluppdrag att hitta rätt VD, som kan leda verksamheten mot utsatta mål och skapa värde för ägarna. Korta VD-tider är ytterst kostsamma och krävande. Tyvärr har VD-tiderna blivit allt kortare med undantag av pandemi-perioden.

2018 CEO Success study, publicerad av Strategy&, PwC’s strategikonsultverksamhet, visade att omsättningen av VD:ar i världens 2500 största företag steg till rekordhöga 17,5 procent 2018 – 3 procentenheter högre än 2017 och det som har varit normen under det senaste decenniet. Omsättningen av VD:ar ökade 2018 i alla regioner utom i Kina. Enligt olika studier, däribland från The Conference Board har antalet meddelade VD-byten därefter sjunkit under pandemin. Under andra kvartalet 2020 var t.ex. minskningen bland Russell 3000-företag 11,3 procent. Det finns en tendens att avvakta i kristider och troligtvis finns ett uppdämt behov av att göra VD-byten i takt med att vi tar oss genom pandemin. Anledningarna till det uppdämda behovet beror både på planerade avgångar p.g.a. exempelvis ålder och för att verksamheter helt enkelt behöver ny ledare.

Ägares direktiv, styrelsens strategiska arbete och VD:s förmåga att leda en verksamhet är helt avgörande för hur stor framgång man når. Eftersom valet av VD har så avgörande konsekvenser borde det vara självklart att göra sitt yttersta i rekryteringsarbetet. En utgångspunkt för styrelser och alla involverade i rekryteringsarbetet är därför att ställa sig frågorna: Gör vi rätt saker? och Hur kan vi förbättra vår process?

VD-rekrytering

Hur rekrytera för att maximera möjligheterna till framgång och minimera risknivån?

Varje VD-rekrytering innebär både möjligheter och en risk och behöver ses i sitt specifika sammanhang. Det är flera moment som samverkar och varje verksamhet och situation har sina utmaningar. Därför är det att rekommendera att man utarbetar en företagsspecifik plan och förbereder sig väl för alla delmoment i processen.

VIKTIGA KÄLLOR FÖR REKRYTERINGSARBETET

I sin bok ”Framgångsrikt styrelsearbete” definierar Roland Dansell & Sen (2021) följande viktiga källor för VD-rekrytering:

  • Ägarnas önskade utveckling av bolaget
  • Styrelsens arbete med nulägesanalys och övergripande SWOT-analys
  • Den strategiska planen
  • Styrelsens prioriteringar av kommande utmaningar/uppgifter som en blivande VD framgångsrikt ska leda företaget igenom
  • Kartläggning av företagets och då särskilt ledningens förmåga i förhållande till de mål som ska uppnås
  • Speciella uppdrag från ägarna som ska uppfyllas av VD
  • Definition av företagets behov av ledarskap

STYRELSENS ROLL

  • Styrelser underskattar ibland sin betydelse i sammanhanget. På samma sätt som en skicklig styrelse är beroende av en kompetent VD så är en väl sammansatt och effektivt arbetande styrelse en av de bästa strategiska tillgångarna som en VD kan ha.
  • Avgörande för framgången är en styrelse med rätt samlad kompetens för att hantera de strategiska och operativa utmaningar som verksamheten utsätts för.
  • En VD-rekrytering ställer höga krav på styrelsen. Har man en upprättad successionsplaneringsprocess som länkar till strategisk planering för verksamheten? Har man en krisplan ifall man plötsligt tvingas låta en VD gå eller om VD:n exempelvis blir sjuk eller avlider? Trots att man inser hur viktigt detta arbete är så fortsätter både det strategiska successionsarbetet och krisplanen att vara utvecklingsområden för många styrelser.

VD-rekrytering

NULÄGE I VERKSAMHETEN

  • Nulägesbeskrivningen bör länkas till ägardirektiven samt styrelsens strategiarbete.
  • Vilka utmaningar står företaget inför?
  • Det behöver finnas en tydlighet kring anledning till rekryteringen. Söker man sin första externa VD, har föregående VD fullgjort sitt uppdrag till belåtenhet eller bedömer man att VDn har kommit till korta i sitt uppdrag och därför behöver ersättas?
  • Har man framförhållning tidsmässigt eller är rekryteringsbehovet akut? Det är naturligtvis enklast och att föredra att man planerar och agerar med framförhållning. VD-byte i en akut situation medför att man väljer bland tillgängliga kandidater just då; VD-succession handlar om att strategiskt arbeta mot önskade ledaralternativ för framtiden.

REKRYTERINGSPROCESSEN

Låt oss efter detta titta närmare på hur man i själva rekryteringsprocessen kan öka oddsen för att rekryteringen ska bli framgångsrik

Aktuella uppdraget och dess kravprofil

  • Uppdragsbeskrivningen för nästa VD behöver vara aktuell och kopplad till verksamhetens strategiska mål. Styrelsen behöver säkerställa att ansvaret återspeglar både nuvarande och kommande behov. Styrelsen ska se till att förväntningarna på VD:n är realistiska och att rätt förutsättningar skapas så att uppdraget är genomförbart.
  • Att möta ett urval berörda stakeholders för att höra deras syn på uppdraget ger en nyanserad bild och en möjlighet att stämma av om det finns olika uppfattningar som behöver diskuteras igenom.
  • Det är vanligt att man underskattar vikten av en genomarbetad kravprofil. Kanske fokuserar man på gamla profiler, kompetenser som behövs just nu eller som begränsas av att man tänker innanför välkända ramar.

Att hitta rätt kandidater

  • Att hitta kandidater är sällan någon större svårighet men att hitta de riktigt intressanta kandidaterna är en delikat uppgift.
  • Det är en rekommendation att själva, när den kompetensen och tiden finns, eller med extern hjälp utarbeta en för uppdraget specifik sökplan. Planen bör ha med alla aktuella sökområden, där intressanta kandidater kan finnas. Kanske finns det interna kandidater som styrelsen inte så väl känner till? Kanske hittar man kandidater med de önskade profilerna i andra branscher eller i andra länder än där man först har tänkt sig.

Att presentera uppdraget

  • Uppdraget ska kunna locka de kandidater som företaget behöver. En tydlig, transparent och framåtblickande information väcker förtroende.
  • Knappt någon vill till ett sjunkande skepp men många är beredda att ta sig an ett utmanande förändringsuppdrag.
  • Kandidater i dag kan i sin beslutsprocess lägga stor vikt vid hur de blir bemötta i processen. Både personer som representerar det rekryterande företaget och eventuella konsulter behöver vara insatta och tillgängliga, måna om att kandidater får det de behöver i processen.

VD-rekrytering

Bedömningsarbetet

  • Det är en rekommendation att undvika snabba beslut som bygger på magkänsla, att en kandidat är någon man känner eller att man blir rekommenderad en person. Tips och råd är bra men i förhållande till vad ska man bedöma? Att välja VD är ett riskprojekt som kan bli en stor framgång eller ett dyrt nederlag. Ger vi det en professionell process så ökar vi chansen att hitta rätt. Uppdragsgivare granskar oftast den sökandes CV, letar efter erfarenhet från liknande uppdrag och tar referenser. Det är en relevant början men mer kan göras för att förutsäga framgång och minimera risk.
  • CVn och vad kandidater har presterat tidigare är givetvis intressant men säger inte hur någon kommer att lyckas i nya uppdrag.
  • Det är mänskligt att välja det kända framom det okända, erfarenhet framom potential. För varje uppdrag bör man väga in erfarenheten mot potentialen.
  • Branscherfarenhet värderas oftast högt men är det ett obligatoriskt krav? Eller kanske skulle man behöva någon från närliggande eller annan bransch, som där har gjort liknande saker som nuvarande verksamheten har framför sig?
  • Man bör också bedöma värderingar och kulturell matchning. Kompetens och erfarenhet är viktigt men det räcker inte för att personen ska vara rätt.
  • Sedan kommer vi till personlighet, kognitiv förmåga och ledarskap – svårbedömda områden, dels för att vi inte riktigt vet vad vi ska fokusera på för variabler och dels för att det är svårt att göra själva bedömningen. Aktuella kandidater säger mer eller mindre bra saker men vad döljer sig bakom orden i form av prestationsförmåga och stil?
  • Med 25 årig erfarenhet av att göra kvalificerade personbedömningar så förespråkar jag att man gör en riktigt gedigen bedömning av slutkandidaten. I bedömningen bör det, förutom möten och intervjuer med berörda stakeholders, ingå ett testförfarande med flera olika metoder, omfattande referenstagning, bakgrundskontroll och någon framåtblickande scenarioövning med koppling till uppdragsbeskrivningen. Man hör ganska ofta att det inte passar sig att testa nyckelpersoner på VD-nivå men där är jag av annan åsikt. Man ska givetvis använda ett relevant testbatteri för högsta ledningsnivå men de rätta VD-kandidaterna förstår att företaget gör en omsorgsfull bedömning. Det beror helt enkelt på hur kvalificerad bedömning man förmår göra och hur man kommunicerar med personen, om situationen och om uppdraget. Och det säger sig självt att ens bedömning blir säkrare om man kan relatera testresultat för en kandidat med en jämförelsegrupp på samma positionsnivå. Hur är exempelvis den aktuella kandidatens analys- och problemlösningsförmåga, driv och ledarskap om vi jämför med normgruppen?
  • Den nämnda scenarioövningen eller någon annan övning med koppling till vad företaget står inför blir ofta utslagsgivande när man närmar sig det slutgiltiga valet av huvudkandidat.
  • Alla involverade i en professionell VD-rekryteringsprocess förstår vikten av att det ska bli rätt matchning – både för uppdragsgivaren och för den nya VD:n.

BESLUTET

  • Vi får ibland frågan om det finns risk att bedömningen avslöjar något som gör att man får avsluta processen med en kandidat som man kommit långt med och har starkt intresse för. Svaret är ja. Det är ovanligt men bättre att få veta det som framkommer innan beslutet är fattat än efter att personen är anställd.
  • Ett gott råd är att inte gå till beslut om det finns frågetecken.
  • Har man väl bestämt sig för en VD-kandidat ska man å andra sidan göra allt för att den personen ska känna sig vald och välkommen.
  • Ett genomarbetat VD-avtal skapar tydlighet och gör att man kan undvika framtida tolkningskonflikter.

VD-rekrytering

VD-INSTRUKTION OCH ONBOARDING

  • Att ha valt VD är förhoppningsvis en bra start på både det aktuella företagets utveckling och på ett framgångsrikt samarbete mellan ägare, styrelse och VD:n.
  • En genomarbetad VD-instruktion är ett ovärderligt stöd på vägen. Det ger en naturlig utgångspunkt till Styrelseordförandes och VD:s avstämningar.
  • Överlag är det en mycket värdefull investering för många verksamheter om Styrelseordförande och VD under onboardingperioden spenderar extra mycket tid tillsammans för att bygga samsyn. Det har man igen senare och en del felrekryteringar skulle säkert kunna undvikas om man lade mera tid på onboardingen av den tillträdande VD:n. Det innebär varken att man ska detaljstyra eller hänga över axeln på personen.

SLUTLIGEN

Inget VD-uppdrag är det andra likt och ingen kan var 100% säker på någonting som rör framtiden för företag och ledare. Med en genomtänkt rekryteringsprocess för det aktuella företaget har sannolikheten dock ökat markant för att en nyrekryterad VD ska kunna åstadkomma det utvecklingsarbete som önskas samt att VDn från ägare och styrelse ska ha fått de rätta förutsättningarna för att lyckas.

VD-rekrytering

I AIMS International bistår vi över hela världen våra kunder med VD-rekryteringar och många av uppdragen sker över landsgränserna. I Board Services Practice inom AIMS International är vi specialiserade på samarbeten med styrelser för att de ska kunna lyckas med sina uppdrag. Förutom Executive Search-uppdrag bistår vi med kartläggningar, utvärderingar och coachinguppdrag för att styrelserna ska komma tillrätta med sina förbättringsområden. Vad gäller testmetoder så har AIMS International ett stort antal konsulter som är certifierade av SHL, som är en internationellt ledande totalleverantör av arbetspsykologiska tester med en mycket omfattande portfölj av olika metoder. Det gör att vi lätt kan samverka i projekt och att kunderna får samma typ av kvalificerade bedömningar var de än befinner sig.

Titti Hammarling

Managing Partner i AIMS International Sweden och Global Head of AIMS International Board Services Practice.

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Board Services, Krönikor | Leave a comment

AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 5th floor, 111 30 Stockholm | Norra Vallgatan 68, 2nd floor, 211 22 Malmö

+46 8 122 076 20 | info@aimsinternational.se