In english

Archive for Ledarskap

Head of Investor relations – en efterfrågad nyckelperson

Det är inte bara ledare som söks när företag samarbetar med Executive Search-företag. Olika specialistfunktioner som är starkt affärskritiska och svåra att hitta rätt kompetens till hör också till vår sökuppdragsportfölj. I detta inlägg tittar vi närmare på en sådan funktion, nämligen IR. Investor Relations har ökat i betydelse och i takt med det blir det allt viktigare att hitta rätt personer för att leda och utveckla en sådan verksamhet.

Via en börsnotering ges företag möjlighet att expandera då de kan få tillgång till nytt kapital. Företagen får också mer uppmärksamhet samtidigt som de måste efterleva lagar och regler som gäller för börsföretag. Börsbolagen måste i det skedet ofta se sig om externt om för att hitta rätt kompetens.

Låt oss ta det från början

För att samordna informationen och regelefterlevnaden så har börsbolagen skapat en funktion kallas Investor Relations och förkortas IR. Den engelska termen skulle kunna översättas med investerarkontakter. Första gången i historien som befattningen dyker upp är på tidigt 1950-tal då General Electric inrättade en befattning inom PR-avdelningen som skulle arbeta med kommunikation i relationen till investerarna. Hur bolag utvecklas har sedan med tiden fått ett allt större nyhetsvärde. Det finns fler börsnoterade företag än tidigare. Kraven har höjts på IR i takt med att företagen och omvärlden har utvecklats, aktieägandet breddats och ekonomijournalistiken utvecklats. Investerarna har blivit fler och större samt internationella. Möjligheten för privatpersoner att spara och främst pensionsspara i fonder hos banker, försäkrings- och fondbolag har också skapat ett allt större behov hos börsbolagen att kommunicera finansiell information.

Två typer av bolagsfinansiering

Företag kan finansiera sig på två sätt. Antingen så återinvesterar de sina vinster eller så får de finansiering via kapitalmarknaden. Man brukar dela in kapitalmarknaden i kreditmarknad och aktiemarknad. Kreditmarknaden består av banker som lånar ut kapital till företagen. Aktiemarknaden består av investerare som kan vara privatpersoner eller professionella. Om ett större bolag önskar finansiera sig via aktiemarknaden så väljer de att notera sina aktier på en börs. Det är ett effektivt sätt att kunna få in kapital från många olika investerare.  Företaget blir därmed mer synligt. Många upplever också att ett företag som är börsnoterat har en större trovärdighet, då det finns striktare informations- och redovisningsregler. Det finns dock nackdelar med att vara börsnoterad. Publika företag omgärdas av strängare regler som kräver en större transparans. Det medför ökade kostnader, större risker för fientliga övertaganden och så kallad kvartalskapitalism. Därför finns det ett fokus på att ett börsbolags värdering är någorlunda rättvis. Vad en rättvis värdering är en omfattande fråga som jag inte kommer att gå in på här.  Investor Relations ansvarar för kontakten med olika sakägare i vid bemärkelse och inte enbart börsbolagets egna aktieägare. De som är de främsta intressenterna när det gäller företagets ekonomiska information är bl. a. börsen, analytikerna, mäklarna, bankerna, medierna och myndigheterna.

Syftet med Investor relations

Syftet med informationen är många. Det främsta målet för IR kan anses var att fånga marknadens förväntningar och informera högsta företagsledningen så att man anpassar kommunikationen rätt. Man kan säga att det gäller de frågor som kapitalmarknaden önskar få svar på så att deras värderingsmodeller ska fungera så korrekt som möjligt. Utöver de strikt ekonomiska frågorna så önskar man ta god hand om nuvarande och potentiella aktieägare. En god omsättning på aktien med lagom stora svängningar brukar också vara en målsättning, så att köpare och säljare lättar hittar varandra. Därför krävs det en konsekvens och öppenhet från företagets sida. Man måste informera i goda som dåliga tider och möta kapitalmarknaden regelbundet samt vara trovärdig.

Det ligger i sakens natur att IR-funktionen måste vara nära länkad till företagsledningen. Ibland ligger den direkt under VD men oftast underordnad Kommunikations- eller Finanschefen. Det viktiga är den direkta accessen till företagsledningen. För att nå ut med informationen är årsredovisningar och kvartalsrapporter grunden. Därutöver pressreleaser, roadshows, kapitalmarknadsdagar, emails och telefonsamtal. Att snabbt kunna svara har blivit allt viktigare. Speciellt om företaget riskerar att utsattas för ett så kallat drev. IR-rollen kan variera i sina fokusområden men oftast är den informerande, imageskapande, missionerande, relationsskapande och ibland försvarande. En viktig uppgift för IR är också att utbilda internt om regelverket.

I ett mindre börsnoterat företag är det enbart en person som är IR-ansvarig. Titeln brukar vara Head of Investor Relations. Det kan var en intern eller en extern person. Ibland en hybrid. På stora börsnoterade företag finns det ett helt team. Ibland är någon av medarbetarna stationerad utomlands.

IR-rollen i dag kräver en person som har en kombination av att kunna kapitalmarknaden och som är bra på information och relationsbyggande. Bakgrunden är oftast att man har varit analytiker, informatör eller mäklare. Vilken person som är rätt beror på börsbolagets krav och önskemål. Eller kanske står man inför en notering och då vill man ha någon med den erfarenheten. I vilket fall så har bolagen mål och resultat som ska uppnås och det är mer regel än undantag att man önskar utveckla sin IR-funktion till toppklass. Det är där vi kommer in och letar oss fram till rätt person för kundföretagets uppdrag.

Investor relations

Posted in AIMS International, Executive Search, Ledarskap, Reflektion | Leave a comment

Vem vill inte ha bättre relationer?

“X är briljant i sin kunskap men svår att samarbeta med.” Vi har alla erfarit situationen och tyvärr skapas mycken ineffektivitet och vantrivsel av att relationer inte fungerar.

I arbetet med Executive Search ser vi ofta att det inte räcker att en ledare / kandidat är framgångsrik i sitt ämnesområde. Jo, det är naturligtvis bra att vara det. Många gånger helt nödvändigt. Men det är allt oftare inte tillräckligt för att man ska lyckas i sitt uppdrag. Vare sig man är ledare eller inte så handlar allt mer om att kunna samverka med andra. Att ha goda, konstruktiva relationer som stöder den verksamhetsutveckling man ansvarar för.

Nu anser jag inte att man ska vara snäll, konfliktfri och omtyckt av alla. Vad jag vill komma åt är att uppmärksamma relationernas betydelse. Hur man själv med små medel kan utveckla(s) genom att få relationerna att fungera bättre. Att det är värt insatsen att ta hjälp om man har hamnat i låsta positioner som hämmar utveckling och samarbete. Oavsett vilken nivå man är verksam på.

Det handlar inte bara om att få andra att vilja följa verksamhetens och ens egna målsättningar utan också om att samverka konstruktivt både med interna och externa stakeholders. Att vara lätt att ha att göra med. Att bygga förtroende och att med gemensamma krafter nå resultat. Då handlar det till stor utsträckning om att förstå sig själv, andra människor och samspelet mellan en själv och andra. Vi kallar det för relationsmedvetenhet. Att förstå och vara bra på relationers betydelse. Inte bara på ett mänskligt plan utan för affärer, som ledarutveckling och i ett samhälleligt ansvarstagande.

Här följer några saker du kan göra för att träna dig i relationsmedvetenhet:

  • Stanna upp och gör en egen analys av dina relationer. Vilka relationer vill du ska fungera bättre eller på ett annat sätt?
  • Titta lite krasst på dina egna styrkor och svagheter. Inte bara på hur du vill vara och hur du kommunicerar utan mer på hur ditt sätt att vara tas emot av och påverkar andra.
  • Lär mer om dig själv och om andra. Vad det är som driver olika personer och relationer? Vad är det som får ett samspel att uppstå?
  • Ta initiativet till förbättring. Säg och gör saker som visar vad du vill. Förvänta dig inte så mycket tillbaka. Tänk på vad som är bra för helheten istället för att fastna i din egen känsloupplevelse.
  • Låt andra hjälpa dig. Sök ärlig feedback.

Ökad relationsmedvetenhet torde vara en av de viktigaste investeringarna vi kan satsa på för att gynna gott ledarskap, konstruktivt samarbete och trivsamma arbetskulturer.

Det skulle vara intressant att höra dina tankar och erfarenheter kring detta!

Relationer

Du kanske också vill läsa:

Övergivna ambitioner kan ge svaret

Att leda transformativ digitalisering

Posted in Ledarskap, Tips, Utveckling | Leave a comment

Att leda transformativ digitalisering

Det är fortsatt mycket digitalisering på styrelsers och ledningars agendor. Digitaliseringen sker för fullt i alla slags verksamheter. Sedan innebär digitalisering olika saker. I en del verksamheter effektiviserar man och lägger de stödjande processerna i digital form. I andra skapas och utvecklas nya affärskanaler. I en tredje automatiseras arbetet.  Idag är det meningsfullt att identifiera vilka mål och vilken digital mognad ett företag har istället för att, som tidigare, bara svepande tala om digitalisering. Det är naturligtvis både bransch- och verksamhetsoberoende men ett genomgående viktigt fokusområde är snabbrörlighet. Kanske det blir extra tydligt inom detaljhandeln och FMCG där möjligheterna är många och konkurrensen ofta stenhård.

Att kunna para långsiktiga strategier med snabb anpassning och ständig föränderlighet

I flera av de uppdrag som vi har genomfört har det handlat om att hitta rätt person att leda just en pågående digitalisering. Det har rört utveckling av e-handel för B2B och B2C men också andra roller inom marknad och kommunikation. Uppdragsgivare tar ofta för givet att vi ska ta sikte på specialisterna och de som kan tekniken men oftast är det inte där möjligheten till framgång ligger. Digitaliseringen flödar i andra spår än de traditionella organisationsstrukturerna och företagen behöver experter som förstår mål och strategier, affären och som kan samverka med både ledning och medarbetare för att skapa samsyn, förståelse och driv i förändringsarbetet. För oss blir det då viktigt att lyfta digitaliseringsfrågorna till rätt strategisk nivå.

Viktiga frågor att ställa i rekryteringsarbetet är bland andra: Klarar personen att både identifiera rätt intressenter och få dem med sig i de prioriterade processerna? Står ledningen bakom satsningen och kommunicerar detta? Vågar kandidaten ta plats och konstruktivt visa på möjliga vägar framåt? Finns det förutsättningar för önskad leverans? Det räcker inte att ha spetskompetensen inom digitalisering om man inte kan kommunicera, samarbeta och leda på ett bra sätt.

De stora digitaliseringsbehoven har allmänt sett piskat upp en efterfrågan på bra kandidater inom området. Det är med andra ord kandidaternas marknad idag. Många är intresserade och har arbetat med delar av de aktuella processerna. De som både kan se till helheten, kan tekniken och kan leda utvecklingsarbetet är tyvärr inte lika många. De är mycket eftertraktade och det är inte bara en svensk trend. Vi talade mycket om detta på vårt världsmöte i Indien nyligen och vi läser ofta om det i media från olika länder.

Digitaliseringen är transformativ. Det man trodde var skarpaste lösningen för ett tag sedan kanske redan är föråldrad. Välj därför er kandidat /era team med omsorg så att ni får hjälp med rätt saker. Det handlar mer om att utveckla affärsmodellerna och hur ni arbetar än att fokusera alltför snävt på själva tekniken.

Att leda transformativ digitalisering

Du kanske också är intresserad av dessa blogginlägg:

Göran Arvidson & Titti Hammarling

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Executive Search, Ledarskap | Leave a comment

Chefens mest underutnyttjade verktyg

I en värld där man uppfattar att kraven på chefer ökar och blir mer komplexa finns det ett kraftfullt hjälpmedel för att nå affärsmålen, och utveckla personalen och verksamheten som få använder. Kommer du ihåg performance management processen. Kommer ni ihåg den? Arbetet med att sätta mål, följa upp, utvärdera och utveckla de anställda.

För de flesta ledare är detta plågsamma arbetsuppgifter: en där Man sätter målen – förhoppningsvis tillsammans med medarbetaren och sedan håller det årliga utvecklingssamtalet. I många företag innebär arbetet ett omfattande ifyllande av formulär och genomgång av checklistor.

Vem är intresserad? Typiskt sett ingen! Det finns undersökningar som visar på att 95% av cheferna anser att processen inte ger något värde. Nästan lika hög andel av medarbetarna tycker likadant och i de delar Human Resources – HR är involverad upplevs det som den minst värdefulla och givande aktiviteten man arbetar med.

Hur har det blivit så? Mycket beror på att man har byggt processen så att mål trycks ner i organisationen – medarbetaren har liten påverkan på målsättningen. Det andra är att utvärdering och feedback sker för sällan. En gång per år, kanske två och i vissa ambitiösa fall varje kvartal. Dessutom omgärdas hela processen av omfattande och allt mer detaljerad dokumentation.

Vad händer om vi vänder på steken?

  • Chef och medarbetare sätter mål som är meningsfulla, realistiska och utmanande. De baseras på att man har en god förståelse för företagets affärsstrategi och medarbetare och chef är klara över hur individens mål stödjer uppnående av övergripande affärsmål. Målen kan ändras under året beroende på vad som sker i omvärlden och inriktning på företagets strategiska mål.
  • Chefen har sedan en löpande dialog med medarbetaren som handlar om beteenden som kan stärka hens arbete. Diskussionerna är framåtriktade och coachande. Ledaren hjälper medarbetaren att finna vägen framåt för att kunna leverera det man har enats om och samtidigt utvecklas i rollen. Man arbetar i realtid med reflektion och utveckling vilket gör att förändringar påverkar resultaten snabbt.
  • Man genomför fortfarande en strukturerad performance review -. utvecklingssamtal. Det bör vara starkt framåtriktat och handla om individens fortsatta utveckling. Man motiverar den anställde genom att vara framåtriktad och genom att visa intresse för dennes utveckling.

För chefen ger den här processen ett oöverträffat verktyg för att både leda verksamheten så att målen nås men också att hjälpa individer och team att utvecklas och därmed stärka verksamheten inför framtiden. Dessutom arbetar man kontinuerligt och nära med medarbetarna, en faktor som vi vet är avgörande för anställdas motivation och vilja att stanna i organisationen. Metoden ställer krav på cheferna. Man måste vara nära verksamheten och man måste ha utvecklat ett coachande arbetssätt. Det är två faktorer som har stor påverkan på effekten i ledarskapet och som man bör utveckla som ledare.

Kravet på HR blir att stödja utvecklandet av ett coachande ledarskap och att förenkla den formella performance review-processen. Man får också ett större fokus på att stödja cheferna i deras ledarskap samt med råd runt effektiva utvecklingsinsatser.

Lösningen finns redan på plats. Ska vi prova den?

Performance Management

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap | Leave a comment

Balansen i ledarskap mellan resultat och mellanmänsklig trivsel

Kanske är det pressen på kortsiktiga resultat som gör det? Fjärmandet från det personliga när man avancerar i karriären? Upplevd brist på tid? Normer? Otillräcklig investering i utveckling av det egna ledarskapet? Oberoende av anledning så ser vi att många ledare komma till korta i sin samverkan med medarbetarna. Det är svårt i dag att bli framgångsrik och omtyckt som ledare.

Jag skriver detta inlägg för att visa på den stora utvecklingspotential som finns för både verksamheter, ledare och medarbetare om personknutna delar av ledarskapet framöver får högre fokus som utvecklingsområde.

Vi hör och läser ständigt om hur ett framgångsrikt ledarskap ska vara. Resonemangen dras lätt mot ytterligheter och kläs i säljande uttryck för att fånga publikens/läsarnas uppmärksamhet. Ibland blir rubriken det som slår igenom utan att sammanhanget riktigt får ta plats. Ett exempel är hur det för några månader sedan skrevs en hel del om ”Snälla chefer” och att de lyckas bäst. Man relaterade för det mesta till Emma Seppälä och hennes artikel i Harvard Business Review men det omfattande resonemanget där svepte många av oss förbi. Personligen tycker jag att svenskans ”snälla chefer” väcker frågetecken. Att bara vara snäll som ledare blir inte rätt i en affärsverksamhet. Artikeln som helhet och Emma Seppäläs forskning i stort ger dock mycket värdefullt att ta del av. Läs gärna!

Artikeln: The Hard Data on Being a Nice Boss

Hemsida: Emma Seppälä – The Science of Happiness, health & Success 

Om vi har ett prestationsinriktat ledarskap med krav, resultat, leverans, måluppfyllelse i ena vågskålen så finner vi medarbetarnas/teamets trivsel, lojalitet och engagemang i den andra. Vi inser alla att ett framgångsrikt och bra ledarskap behöver innehålla bådadera. Att bara driva hårt mot resultat skapar otrivsel och får medarbetare att sluta. Det mänskliga samspelet bär på en framgångsfaktor som tyvärr ofta inte växlas ut. Ledaregenskaper som att se, bekräfta och motivera andra skapar en bra grund. Att sedan också gå mot uppsatta mål tillsammans och att skapa utvecklingsvilja och -möjligheter får medarbetare att prestera och känna att de hör till. Därtill skapas det också ett riktigt förtroende för ledaren.

Jag vill i detta sammanhang framhålla ett annat inlägg från Harvard Business Review av Jack Zenger och Joseph Folkman om just utmaningen att samtidigt leda genom resultat och medarbetarengagemang. Då det är kombinationen som leder till hållbar framgång visade det sig dock att endast 13% av de + 60 000 ledarna i undersökningen hade toppresultat på båda områdena.

Artikeln: How Managers Drive Results and Employee Engagement at the Same Time 

Med det kommer jag tillbaka till den potential som verksamheter har i att skapa möjlighet för chefer att utvecklas i sina personliga ledarskap. Jag hoppas också att allt fler chefer aktivt ska vilja investera mer i den egna personen och att bygga på med förståelse och styrka i mellanmänskliga frågor. I att samspela, leda team, motivera och inspirera samtidigt som man kan uttrycka tydlighet i mål och förväntningar väntar nämligen framgången.

Ledarskap. resultat och trivsel

Posted in Ledarskap, Reflektion, Uncategorized | Leave a comment

Starka företagskulturer och lokala marknader – så klarar du balansgången

Många av våra kunder har en omfattande internationell verksamhet. Det ställer stora krav på de ledare man väljer – både de som verkar centralt och lokalt.

Företagets kultur är ofta det som gör organisationen unik. Den kan vara en tillgång eller ett hinder för utveckling och expansion. Den blir extra viktig som en gemensam grund när man verkar på många olika marknader. Den kan utgöra ett potentiellt hot när man ska rekrytera nya resurser till kritiska roller eftersom den nya medarbetaren måste förstå förutsättningarna och accepteras av befintlig personal.   

En lokal ledare, t ex en landschef, går balansgång mellan att förstå och utveckla den lokala marknaden, kunderna och medarbetarna och att förstå och hantera den centrala kulturen och koncernens värderingar.

När vi som konsulter hjälper kundföretag med affärskritiska rekryteringar – centralt men framför allt lokalt – blir det avgörande att verkligen förstå både centrala och lokala aspekter av organisationen och kulturen. Att förstå kundens affärsmodell och vilka krav den ställer på ledare och specialister är relativt enkelt om man har erfarenhet och träning.

Att lära känna och förstå värderingar och kultur tar mycket längre tid. Det är en investering från kunder och konsulter att bygga denna insikt. När den är utvecklad gör den rekryteringsarbetet träffsäkrare.

Förra veckan arbetade vi tillsammans med kollegor från vår Europa/Mellanöstern/Afrika-organisation för att vidareutveckla vår serviceförmåga. Vi ser en snabb ökning av antalet searchuppdrag som vi genomför i andra länder än där kunden har sitt huvudkontor. Vi sätter samman team med konsulter som har god insikt i kundens affär och kultur och konsulter med god lokal marknadskännedom vilket gör att vi kan hantera denna komplexa utmaning.

Med en lokalt förankrad verksamhet i 45 länder och en stark gemensam kultur med kundfokus och förtroende som hörnstenar hjälper vi våra kunder att lyckas gå balansgången mellan kraven och möjligheterna från kärnan och periferin.

Vår verksamhet i Grekland är ett exempel på styrkan av modellen. Man firar 30-årsjubileum i år. På denna mycket utmanande marknad har man framgångsrikt hjälpt lokala och internationella kunder med Executive Search och Talent Management-tjänster. Utan den djupa lokala förankringen och det internationella samarbetet hade man varit en liten lokal aktör.

Balans - Företagskultur

Posted in AIMS International, Ledarskap | Leave a comment

Reinventing retail handlar om att bygga kundrelationer

För någon vecka sedan var jag i en butik tillhörande en av våra större elektronikkedjor för att köpa en ny HDMI-sladd. Jag fick leta ganska länge innan jag hittade någon personal i butiken. Alla var upptagna med att provsmaka kaffe och blev uppenbarligen störda av att jag ville ha hjälp. Jag har handlat där många gånger och aldrig haft något att klaga på men efter detta besök är jag inte längre säker på att jag kommer gå tillbaka. Så lätt tappar man en kund idag. Jag tror inte att jag är unik eller extra tjurig i det avseendet.

Susanne Einhorn berättar på Linkedin om sitt möte med personalen i premiumbutiken för ett känt dator- och smartphonemärke. Där presenterar sig personalen med namn. De arbetar efter något de kallar ”A complete customer experience” som går ut på att ”ta sig tid med kunden”. Att skapa ett kundmöte över förväntan. Det låter så enkelt och självklart men jag tror att kundens positiva köpupplevelse är en viktig nyckel till framgång. Idag, när vi är så uppkopplade, är en dålig eller bra recension alternativt  tumme ner eller tumme upp bara ett eller ett par klick bort. Både för avsändare och mottagare.

Dessutom har vi så många fler alternativ för våra inköp idag. Vi återvänder till de leverantörer som har gett oss en positiv upplevelse och allt oftare överger vi dem som gett oss motsatsen. Därtill berättar vi för andra vad vi tycker.

Synen på kunden och vilket fokus bemötandet och upplevelsen har i en specifik verksamhet är en fråga om ledarskap.

Vilken kultur skapar vi och hur kommunicerar vi den? Lever vi som vi lär?

Talar vi om butiker så tror jag att det i viss mån handlar om att höja statusen på butikspersonalens arbete. Att som ledare vara kreativ och utveckla hur ett kundmöte utöver förväntan ser ut i den egna verksamheten. Våga vara personlig i sitt ledarskap och därmed skapa en personlig miljö där både personal och kunder blir sedda.

Man pratar mycket just nu om ”reinventing retail” och det är stort fokus på den digitala utvecklingen. Många prövar till exempel olika sätt att använda Virtual Reality för att utveckla kundupplevelsen. Den utvecklingen och mycket annat är spännande och viktigt men jag anser att slaget om kunderna vinns i det personliga mötet och i köpupplevelsen. Oavsett i vilken kanal man sedan slutligen gör sitt köp.

Reinventing retail

Posted in AIMS International Sweden, Krönikor, Ledarskap | Leave a comment

Vem viskar i ledarens öra?

Ibland ser vi hur ledare, framgångsrika eller törstande efter makt, verkar tappa kontakten med verkligheten och den verksamhet och de människor denne leder. De blir rusiga av sin position och börjar se till egen vinning, Många ser på och berörs och man önskar att någon kunde få ledaren att inse vad som pågår.

Att försöka motverka att ledare blandar framgång i sitt uppdrag med destruktiva personliga begär är inget nytt.

Under romarrikets republikanska tid kunde titeln Imperator tilldelas fältherren under tillrop av soldaterna efter en förkrossande seger. Titeln var nödvändig för att fältherren skulle kunna ansöka om en triumf från republikens riksdag – senaten. Senaten ordnade då med en belöning i form av ett triumftåg då Imperatorn under stora ovationer fick tåga in till huvudstaden Rom tillsammans med sina soldater, krigsbytet och fångarna. Efter sitt triumftåg förlorade fältherren sin rätt till titeln Imperator. När senare Romarriket gick från att vara en republik till att bli ett kejsardöme innehades titeln Imperator alltid av kejsaren.

Vid intåget var Imperatorns ansikte målat med röd färg. Precis som gudarnas konung Jupiter var målad i det största Jupitertemplet i staden. Han var därtill klädd i en purpurfärgad toga och vagnen han åkte på var dragen av fyra vita hästar.

Bakom Imperatorn stod en slav som höll en lagerkrans över Imperatorns huvud. Lagerkransen var den ultimata utmärkelsen i Rom och den fick sedan Imperatorn bära under resten av sitt liv. Den var ett tecken på att han skulle vördas och respekteras.

Samtidigt som man hedrade Imperatorn skulle slaven i hans öra viska orden – ”Memento te mortalem esse”, vilket betyder: kom ihåg att du är dödlig. De finns två versioner och olika översättningar av orden som slaven ska ha viskat. Andemeningen är dock den samma. Tanken var att Imperatorn, trots att han var upphöjd på sin triumfvagn, skulle påminnas om sin mänsklighet. Orden var riktade till Imperatorn som institution och inte till honom som individ.

Vem viskar i dag i våra ledares öron och vem viskar i dina?

Viskar i ledarens öra - Imperator

Posted in AIMS International, Ledarskap | Leave a comment

FinTech-branschens utmaning

Finansbranschen har länge legat långt framme i den tekniska utvecklingen, men under de senaste åren har utvecklingstakten accelererat snabbt inom FinTech (finansteknologi). Detta har drivits på av ny teknik som till exempel molnlösningar, smarta mobiler och inte minst av kundernas efterfrågan.

Investeringarna inom FinTech-sektorn har mångdubblats de senaste åren och mycket av denna investering sker i Europa, där Stockholm är en av de viktigaste hubbarna. Naturligtvis har inte den traditionella finansbranschen stått still, utan utvecklingen inom FinTech har även drivit på den finansiella tjänstesektorns innovationstakt. Detta har lett till ökad konkurrens inom branschen, vilket ger kunder och företag tillgång till allt fler och bättre tjänster.

Det råder inget tvivel om att FinTech har medfört många genomgripande förändringar i finansvärlden och att den har haft en stor inverkan på den globala handeln. Detta beror till stor del på att tekniken gör det lättare för finanssektorn att erbjuda nya tjänster till sina kunder och öppna upp nya intäktsströmmar.

Brist på nyckelkompetenser

Den stora amerikanska investmentbanken Goldman Sachs VD, Lloyd Blankfein, hävdar att bankerna numera i huvudsak är teknologiföretag. Som exempel har den stora norska banken DNB som vision att bli ett teknologiföretag med en bankoktroj (banklicens). FinTech har med andra ord gjort att efterfrågan på tekniskt kunnig personal ökar kraftigt och att antalet anställda med en teknisk, snarare än ekonomisk, bakgrund växer.

Som för alla branscher i snabb utveckling blir rekrytering en stor utmaning, i synnerhet för de traditionella bankerna. Kandidater lockas ofta till de mindre, innovativa och nystartade företagen snarare än till de stora finansiella institutionerna. Dels är kulturskillnaden stor, och dels är större organisationer ofta långsamma på att anamma ny teknik. De nystartade företagen har ofta en snabbare utvecklings- och förändringstakt, vilket innebär fler möjligheter för snabba avancemang inom företaget.

På en marknad med begränsad tillgång av kompetens, måste företagen anstränga sig för att hitta och behålla viktiga nyckelmedarbetare. Brist på kompetens kan leda till något av en ond cirkel. Det finns inte tillräckligt med erfarna personer, men du kan inte få erfarenhet utan att arbeta i branschen. Detta innebär att man behöver vara öppen för en mer innovativ rekryteringsstrategi. Det kan till exempel vara att söka nyckelkompetenserna utanför branschen eller utomlands. Annars är risken stor att den i Stockholm så utbredda bristen på IT-kompetens kan bli en broms för den svenska utvecklingen av FinTech.

Skapa en rekryteringsstrategi

För att Stockholms FinTech-hub skall fortsätta att vara konkurrenskraftig måste man kunna säkerställa försörjningen av nyckelkompetenser. Hur skall man då hitta de ”rätta personerna”, de som idag inte arbetar inom finanssektorn eller de som bor utanför Sverige? De mest lämpade kandidaterna är förmodligen inte de som aktivt söker nytt arbete eller läser annonser. För att kunna nå de passiva kandidaterna måste man ha en väl fungerande och långsiktig rekryteringsstrategi. Man måste skaffa kunskaper om de olika marknaderna, även internationellt och sedan arbeta brett via kontakter, rekommendationer och search.

Fintech

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap, Reflektion | Leave a comment

Årets viktigaste beslut – så här minskar du riskerna

Rekrytering av seniora chefs- och nyckelmedarbetare är kritiska beslut! De påverkar företagets resultat och ofta även den rekryterande chefens framtid. Inte undra på att detta är kritiska beslut.

Förväntningarna på nya chefer är mycket höga. De ska leverera resultat snabbt och driva utvecklingen. Det finns sällan någon längre tid för att förbereda sig och lära.  Arbetet börjar dag ett – medarbetarna väntar på ledning, beslut och stöd.

När vi arbetar med våra kunder ser vi framför allt två områden där det finns möjligheter att stärka arbetet och minska riskerna:

  • genomför en väl planerad rekryteringsprocess
  • ge onboarding av nya medarbetare det fokus som det förtjänar

Vid en extern rekrytering ger en professionellt genomförd rekryteringsprocess en god bild av kunskaper, erfarenheter, starka och svaga sidor och att allt detta jämförs med vad som behövs för att passa bra för uppdraget. En rigorös process som avslutas med en formell assessment och en sammanfattande bedömning av personens lämplighet.  All information är tillgänglig för dig som uppdragsgivare.

Om man väljer en intern lösning är risken stor att beslutet baseras på åsikter om medarbetarens förmåga – sällan noggrant jämförd med kraven på jobbet och ännu mera sällan objektivt bedömd. Man bortser från att varje steg uppåt i ledarskapstrappan innebär stora utmaningar för att lyckas. Misslyckanden beror mycket sällan på bristande teknisk kunskap. De beror istället ofta på de personliga förmågorna runt att hantera och leda sig själv och andra på ett effektivt sätt. Denna typ av misslyckanden får ofta mycket stora konsekvenser – inte bara för individen i fråga utan också för teamet. Ett dåligt managerat team kan snabbt sluta fungera. De dugligaste medarbetarna lämnar först.

Intern rörlighet har många positiva effekter för individ och för företaget. För att minska riskerna låter man interna kandidater gå igenom samma rekryteringsprocess som ni skulle ha använt om ni hade gjort en extern rekrytering. Börja med en rollbeskrivning och rollprofil och sluta med en professionell assessment och en sammanfattande bedömning.

Min erfarenhet är att alltför ofta är man så fokuserad på att hitta en kandidat och få avtalet på plats att man lämnar den viktiga introduktionen därhän. Detta gäller framför allt för ledarroller. Vi arbetar mera systematiskt med onboarding av våra kundtjänstmedarbetare än av våra ledare. Det gör att risken för att rekryteringen misslyckas ökar.

Det paradoxala är att om vi arbetar med interna och externa rekryteringar på det sätt jag har presenterat har vi all information vi behöver för att kunna designa en introduktion som dramatiskt ökar sannolikheten för att lyckas. En väl genomförd sammanfattande bedömning av kandidaterna klargör styrkor och utvecklingsområden. Med hjälp av denna information kan den rekryterande chefen planera inte bara vad som ska gås igenom i introduktionen utan också på vilket sätt för att maximera inlärningen.

Gör det och öka sannolikheten för att årets viktigaste beslut blir lyckosamt!

Rekrytering av seniora chefs- och nyckelmedarbetare är kritiska beslut!

Posted in AIMS International, Ledarskap | Leave a comment


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 6tr, 111 30 Stockholm | Contact