Archive for Ledarskap

Coaching – development boost for talents

I have written earlier on the importance of Talent Management processes and how to get up to the speed fast: Talent Management not only for large corporates  and Strategic Talent Management – get started and fast.

Increased interest in talent development

At AIMS International Sweden we witness an increasing interest and focus on different talent development initiatives among our clients. The common nominator being more and more often the need for individual to receive support in her or his development. I’m going to describe a typical leadership situation below and illustrate the benefits of coaching.

Team management challenges

Many leaders work in a very demanding VUCA-environment (read more about VUCA). The demands and expectations are set high, and the work is currently mostly performed from home due to Covid-19, making team management a challenge. When entering a new and more demanding leadership role they are often expected to establish a more strategic way-of-working for the new responsibility area, secure the engagement in the team and among stakeholders and ensure an implementation of the transformation agenda.

Quite often leaders struggle with the described leadership transition. Based on my experience I see a number of reasons why transitioning to more strategic roles is challenging and why coaching is an excellent tool to boost the individual development.

  1. Many leaders repeat the previous leadership style and ways-of-working to ensure their success also in the future. Even if it certainly helps if they have faced similar situations before they will face a high risk of failure if they are not willing to challenge their thinking, reflect on the current situation and seek for support. Coaching will help leaders to think in new ways, challenging the old leadership behaviors and analyzing needed decisions. The coach will not alone solve your challenges but she or he can boost your creativity and openness to find new perspectives.
  2. Leaders´ work pace is extremely high, full of stress, and difficult tasks to manage. The problem is that working strategically takes time and effort and will not work unless the leaders prioritize their daily routines and work with their personal goals. Coaching has a great benefit of focusing on actions which needs to be executed. A coach can help the leader to prioritize and ensure things get done in optimal order. The essential part of each coaching sessions is the focus on action.
  3. Developing as a leader requires that a leader receives feedback, reflects constructively around it, defines how to shape his or her leadership and takes actions to close any potential leadership gaps. The issue is that many organizations are ineffective in managing individual feedback, support, and creating an environment for permanent change. Coaching provides a neutral, forward looking, and positive environment to foster new leadership behaviors which are based on self-reflection, innovation and concrete daily situations.

How to meet the unexpected

The benefits of coaching for the employees are obvious. It also helps companies to develop their talents, increase employee engagement and strengthens talent retention. During times of uncertainty, as in current situation with Covid-19, it also increases company´s proactiveness and readiness to meet the unexpected.

We at AIMS International Sweden are specialized in supporting companies broadly when working with Talent Management issues including building new way-of-working and providing Coaching, Leadership Assessments and Executive Search. Please contact us in AIMS International Sweden in case you want to hear more about the solutions we can provide.

Mikko Taipale

Mikko works as Executive Search and Talent Management Consultant in AIMS International Sweden. He is also a Certified Coach by International Coaching Federation (ACC).  Before starting in AIMS International Sweden he worked close to 20 years in large corporates as a HR leader with a focus on Talent Management practices.

Coaching - development boost for talents

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap, Talent Management | Leave a comment

Att leda i uppförsbacke

Intervju med Patric Sjöberg, koncernchef Stromma Group

Berätta om Stromma Group samt ditt och bolagets läge i pandemin.

Stromma Group har verksamhet i sex länder och på femton destinationer; Finland, Norge, Sverige, Danmark, Nederländerna och Tyskland. Strömma är ett rederi- och turistföretag med basen i båt- och bussightseeing inom tours & activities. Företaget har som mål att skapa minnen för livet för kunderna med visionen att vara Norra Europas ledande hållbara, producent och leverantör av tours och aktiviteter.

Jag började som koncernchef för Strömma Group i juni 2019. Bolaget var då, efter en längre expansionsfas, i ett läge där konsolidering stod på dagordningen. Det konsolideringsarbetet var till stor del genomfört i februari 2020 och vi såg fram emot att ur ett bra läge ta oss an den kommande säsongen. Precis då kom pandemin.

Hur har ni som bolag hanterat det läge vi befinner oss i?

I mars 2020 stängdes den operativa verksamheten i princip ned fullständigt och vi bestämde tidigt att vi skulle arbeta efter ett värsta fall-scenario. Något som också till stor del blev fallet. Omsättningstappet mellan 2019 och 2020 har varit 83%. Detta har vi mött genom att göra kostnadsbesparingar på 70%, vilket inneburit att vi tyvärr bl.a. varit tvungna att säga farväl till många duktiga kollegor i alla 6 länderna. Vi har sökt och tagit del av de statliga stödpaket som erbjudits, vilket i fem av sex fall inneburit snabba utbetalningar, dock inte i Sverige.

Nu i januari blev det också officiellt att vi sålt en större tillgång i Amsterdam, något som säkrar bolagets kassaflöde till åtminstone hösten 2021.

Hur leder man en koncern med verksamhet i sex länder med de begränsningar vi har för närvarande?

Som nytillträdd koncernchef gjorde jag väldigt många utlandsresor, närmare 100 fram till mars 2020, för att träffa och lära känna kollegorna och verksamheterna i de andra länderna. När detta sedan abrupt tog slut i mars förra året så var den intensiva reseperioden förstås till mycket stor hjälp i övergången till att helt leda koncernen via de digitala kanalerna. Detta tillsammans med att digitaliseringen kommit så långt i allmänhet har gjort att förändringen har gått bra överlag.

Vi har under det gångna året lagt mycket tid och arbete på att ta fram en ny strategi för koncernen. Ett arbete som har krävt både mer tid än det skulle ha gjort om vi kunnat träffas fysiskt. I det här arbetet hade vi oerhört stor hjälp av en erfaren extern facilitator som ledde de samtalen. Att arbeta i ett gemensamt dokument, som teams ger möjlighet till, gav utrymme åt den spontanitet och kreativitet som kanske hade varit lättare att släppa fram i ett fysiskt möte. Även om det här strategiarbetet varit framgångsrikt och hjälpt till att svetsa samman ledningsgruppen så ser jag ändå att det är en typ av samarbete som kommer att ske i fysiska möten i framtiden, dels för att det förenklar, dels för att en del av den team-byggande gruppdynamiken annars går förlorad.

En ännu högre grad av delegering har varit en positiv bieffekt av pandemin för min del. Att då ha landschefer som är egna VD:ar har förstås underlättat men även att ha lagt ned så mycket tid och arbete på en genomarbetad strategi för företaget. Denna ökade delegering har också fört det goda med sig att det har varit lättare för mig som koncernchef att ägna mig åt de längre perspektiven i stället för att dras in i allt för många operativa frågor.

Den större försäljning vi genomfört av en verksamhet i Nederländerna hanterades helt digitalt. Detta har varit tidskrävande att lösa genom mail och teamsmöten och är nog ett typiskt exempel på ett område där resandet kommer att återkomma när restriktionerna släpps.

Vilka lärdomar har du och ni gjort under resan?

En tidig lärdom för mig har varit att bristen på kroppsspråk och andra mer subtila signaler ställer än högre krav på mötesstruktur, tydlighet och direkt feedback från den som leder möten. Vi upptäckte även att det var en nackdel att vi som sitter på huvudkontoret i Stockholm deltog i digitala ledningsmöten sittandes tillsammans i samma rum, vilket rubbade dynamiken i relation till de andra deltagarna på ett sätt som gjorde att vi delade upp oss så att alla deltog på fullt ut jämförbara villkor.

Fördelen i att de flesta led- och restiderna mellan möten faller bort riskerar att vägas upp av att det är lätt att tacka ja till möten utan tillräcklig paus och tid för reflektion mellan.

De svårare samtalen kräver mer än tidigare. Samtidigt är feedback en färskvara och de kanaler vi har är också de vi får lov att använda. Att själv få feedback kräver ännu mer än annars att man tydligt frågar efter den.

En annan lärdom är att teamsmöten fungerar utmärkt för avstämningsmöten såsom månadsuppföljningsmöten, kortare avstämningar mm, jag behöver inte resa till ett sådana möten.

Vad kommer att följa med bortom pandemin?

 Jag kommer inte att komma tillbaka till 100 resdagar per år i. Dels kommer det att innebära en kostnadsbesparing men än viktigare är kanske den tidsbesparing och det bidrag till våra hållbarhetsmål som det innebär.

Att leda i uppfrösbacke - Patric Sjöberg

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap | Leave a comment

När makten blir en drog

Det finns många intressanta aspekter på makt och jag har skrivit om temat några gånger tidigare, även om det nu var ett tag sedan. Då det är mer viktigt än någonsin att reflektera över maktens konsekvenser och då jag specifikt vill beröra vad som sker när makten blir en drog kommer här en samlad presentation från tidigare inlägg innan jag går in på dagens tema.

Hur har vi det med makten?

Personligen tycker jag mycket om när man får närma sig komplexa ämnen som makt från ett filosofiskt håll. Det är frågorna som då är intressanta snarare än svaren. Hur man själv tänker och förhåller sig samt handskas med makt.

Där det finns en relation så finns det makt. Vi utövar makt över någon eller någon annan utövar makt över oss. Vare sig vi vill det eller inte. Vare sig vi är medvetna om det eller ej. Det handlar om allt från barn-förälder, vänskap, kärlek, arbete, samhälle etc. Makten i sig är neutral men vi gör den till något positivt eller negativt och vi växlar i maktposition och -balans från situation till situation. Från relation till relation. Det är därför bra för oss alla att ibland stanna upp och tänka till hur vi har det med makten. Hur vi förhåller oss till den.  Vad den gör med oss. Vårt förhållningssätt och vår grad av medvetenhet ger konsekvenser i vårt umgänge med andra. Bara att känna efter om makt är något negativt eller något som ger möjligheter och vad vi medvetet gör av vår egen situation är värdefullt för oss alla och våra relationer med andra.

Eftersom vi arbetar med rekrytering av ledare så är maktfrågan närvarande i det mesta vi gör. Vi vill och behöver ha ledare som använder sin makt på ett konstruktivt sätt. Vi behöver också se hur vi som konsulter har stor makt i uppdragen. Ökad medvetenhet i dessa frågor för med sig en konstruktiv kraft och kan bidra till att makt används till positiv utveckling.

Några frågor att fundera över:

  1. Vad har jag för makt?
  2. Hur handskas jag med makt?
  3. Hur kan jag göra mer konstruktiva val i förhållande till makt?

Makten att leda andra

Det är uppenbart hur olika våra ledare använder sin makt i de uppdrag de får och har. Det är naturligtvis i hög grad kopplat till de mandat man har men jag tänker här främst på hur man handskas med sin makt på personplan.

Låt oss börja med ett litet test. Om du tänker dig bilden av ett ledarskap – vad är det du ser framför dig? Blunda och mana fram en bild. Vad är det som kommer till dig? Vad säger det om ditt eget förhållande till ledarskap? Fundera också över på vilket sätt ledaren i din bild utövar sin makt? Finns den där? Är den konstruktiv eller destruktiv?

Vi har alla olika erfarenheter som ger oss bilder på allt ifrån goda föredömen till skräckexempel. De flesta kanske har en blandad bild. Förutom de egna erfarenheterna spelar djupt liggande normer ofta in oavsett vi önskar det eller inte. Vi matas av uppfattningar om hur ledande personer ska vara. Vi har fått det i oss från barnsben. Tyvärr har många av oss en föråldrad bild. I dag passar mycket sällan ett från ovan perspektiv in så som ledarskap förr ofta tedde sig. Ledare sätts inte eller kan sätta sig själva på piedestal (eller ens i största hörnrummet) i dag för att få makt i sina uppdrag.

De flesta verksamheter befinner sig just nu i stenhård konkurrens med tidspress och resultatkrav som kräver extraordinära insatser. Då räcker det inte att locka medarbetare med värdegrund och förmåner. För att lyckas nå dit man önskar komma behövs rätt personer till rätt uppdrag. Det behövs medarbetare som proaktivt gör saker och som gör rätt saker. Som presterar, når resultat och för framåt. Som väljer att bidra till den önskade framgången. Som tar delansvar. En ledares viktiga uppgift blir att kanalisera sin makt i ett spår framåt så att medarbetarna inkluderas och så att de får mandat och förutsättningar att lyckas. Det är viktigare att bjuda in med “kom” än att säga “ditåt”.

Att skapa ett innovativt action-klimat och att få människor att vilja vara med och prestera/utvecklas/ta ansvar mot mål är en utmaning för alla ledare. Då behöver man:

  1. Komma till rätta med sitt eget bekräftelse- och maktbehov. Vi vill ha ledare som är insiktsfulla kring egna personen och som förstår vad som motiverar andra.
  2. Använda sin makt till att  medarbetare i organisationen ska få rätt mandat och förutsättningar.
  3. Arbeta med utvecklingspotentialen hos medarbetarna.
  4. Ge andra en anledning att känna förtroende för ens ledarskap och maktutövande.

När makten blir en drog

Man kan bli beroende av det mesta, från mat, dryck, medicin och narkotika till sin smartphone, spel, sex, arbete, framgång och olika känsloupplevelser.

Det är lätt att förstå att makt också kan trigga ett beroendeskap. Har man makt över andra, vare sig de hurrar eller följer av rädsla, så kan man få ett slags maktrus som gör att man vill ha mer och mer. När ett beroende blir negativt är man plötsligt fast och dras med i en destruktiv spiral. Makten, i detta fall, blir som en drog som har en fast i sitt grepp. Det börjar gå ut över ens vardag, ens uppdrag och relationer. Man tappar förmågan att se sig själv i relation till omvärlden. Kombinationen svag självkänsla och maktberoende kan vålla stor skada för omgivningen. Talar vi om en ledare så riskerar dessa personer att tappa verklighetsuppfattningen och man börjar ofta leda via olika härskartekniker för att förminska andra.

Tyvärr finns dessa svåra maktberoenden omkring oss och på olika nivåer. Så vad göra?

  1. Känner du att makten ger dig problem i ditt ledarskap – ta hjälp. Nu.
  2. Har du en ledare som är fast i ett negativt maktberoende och där det går ut över dig  och/eller din organisation – fråga dig om du kan göra något eller inte. Det kan vara riskabelt att gå emot en ledare som har makten som drog. Tyvärr är det ofta människorna runtomkring som får lämna, inte ledaren själv, trots att det borde vara annorlunda.
  3. Prata om maktfrågorna. Det är viktigt för att vi ska ha ett sunt och hållbart ledarskap för att inte tala om konsekvenserna för verksamheterna som sådana.

När makten blir en drog

Tidigare inlägg om makt

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap, Makt, Reflektion | Leave a comment

Om ansvar och ledarskap

Under de senaste månaderna har vissa oklarheter i ansvarsfördelning inom svensk förvaltning blivit aktuella. En av dessa otydligheter är den mellan regering och regioner om testning av Covid-19-fall där regeringen uttalat tydliga mål om en testning som i praktiken ska utföras av regionerna. Båda parter har pekat på den andra som ansvarig, vilket i praktiken har lett till att någon egentlig effektiv provtagning ännu inte kommit igång. Ingen av parterna framstår som särskilt ansvarstagande i dagsläget.

Vad beror detta på? Först och främst en otydlighet i vem som har det faktiska ansvaret. Smittskyddet bekostas i stor utsträckning av staten medan regionerna har ansvar för själva utförandet. I varje otydligt läge blir frågan om ledarskap högaktuell och förväntningarna på att någon, i det närmaste vem som helst, tar kommandot blir höga. Kanske är den aktören just nu de företag som faktiskt erbjuder den hett efterfrågade testningen till enskilda? Det torde i vart fall varken vara regeringen eller regionerna som kan beskrivas som vinnare för ögonblicket.

Vad krävs egentligen av en ledare när systemet stresstestas?

Hur klarar man av att hantera de formella och reella strukturerna och agera kraftfullt när läget verkligen kräver det? För de flesta är det en självklarhet att lösningen inte är total anarki med ett fullständigt åsidosättande av de strukturer och de regelverk som mödosamt satts på plats i syfte att få helheten att fungera. Men är det kanske så att ett exceptionellt läge ändå kräver ett ledarskap som vågar se det extraordinära och också vågar ta det helhetsansvar som situationen kräver?

Att acceptera att möjligheten att vinna sitter ihop med risken att förlora

Det finns helt klart såväl etiska dilemman som formella begränsningar i dessa lägen som kan utgöra hinder för att reagera fullt så resolut som medborgaren förväntar sig. Men det finns också ett stort utrymme att faktiskt stå upp och tydligt vara en stark ledare. Att acceptera att möjligheten att vinna sitter ihop med risken att förlora. Detta kräver personliga egenskaper som går utöver de krav som ställs i chefsrollens vardag. Den senaste tidens händelser har gett oss anledning att reflektera över hur vi väljer våra ledare så att de förmår hantera också riktigt svåra situationer.

En högre värderad förmåga att hantera det extraordinära leder vidare till frågan om vilka personliga egenskaper vi då bör leta efter? Nära till hands ligger förstås egenskaper som stresstålighet, stabilitet och gott omdöme. Men kanske krävs det även att vi tittar på saker som personligt mod och hög moral när terrängen är helt okänd och kartan inte längre är till någon hjälp. Att fatta svåra beslut när situationen är ny och extremt krävande ställer krav på starka inre hållpunkter som leder en framåt när de yttre riktmärkena förlorat sin relevans.

Vi följer, precis som du, utvecklingen och förväntningarna på ledarskapet med stort intresse. Vad krävs för att lyckas i denna exceptionella tid? När den yttre kartan är otydlig blir den inre kompassen viktigare. Att bygga ett långsiktigt hållbart team som tillsammans leder utvecklingen framåt, oavsett omständigheter, har alltid varit viktigt och är kanske ännu viktigare nu. Ett tydligt tecken på det är att fler företag och verksamheter börjar satsa på Assessments av sina ledare och ledningsgrupper i hopp om att hos dem finna den ledningskraft som behövs.

Rickard ThorgrenAIMS International Sweden

Ansvar och ledarskap

Du kanske också vill läsa dessa inlägg:
När ingen vet
Sex sätt att boosta ditt ledarskap

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap | Leave a comment

Head of Investor relations – en efterfrågad nyckelperson

Det är inte bara ledare som söks när företag samarbetar med Executive Search-företag. Olika specialistfunktioner som är starkt affärskritiska och svåra att hitta rätt kompetens till hör också till vår sökuppdragsportfölj. I detta inlägg tittar vi närmare på en sådan funktion, nämligen IR. Investor Relations har ökat i betydelse och i takt med det blir det allt viktigare att hitta rätt personer för att leda och utveckla en sådan verksamhet.

Via en börsnotering ges företag möjlighet att expandera då de kan få tillgång till nytt kapital. Företagen får också mer uppmärksamhet samtidigt som de måste efterleva lagar och regler som gäller för börsföretag. Börsbolagen måste i det skedet ofta se sig om externt om för att hitta rätt kompetens.

Låt oss ta det från början

För att samordna informationen och regelefterlevnaden så har börsbolagen skapat en funktion kallas Investor Relations och förkortas IR. Den engelska termen skulle kunna översättas med investerarkontakter. Första gången i historien som befattningen dyker upp är på tidigt 1950-tal då General Electric inrättade en befattning inom PR-avdelningen som skulle arbeta med kommunikation i relationen till investerarna. Hur bolag utvecklas har sedan med tiden fått ett allt större nyhetsvärde. Det finns fler börsnoterade företag än tidigare. Kraven har höjts på IR i takt med att företagen och omvärlden har utvecklats, aktieägandet breddats och ekonomijournalistiken utvecklats. Investerarna har blivit fler och större samt internationella. Möjligheten för privatpersoner att spara och främst pensionsspara i fonder hos banker, försäkrings- och fondbolag har också skapat ett allt större behov hos börsbolagen att kommunicera finansiell information.

Två typer av bolagsfinansiering

Företag kan finansiera sig på två sätt. Antingen så återinvesterar de sina vinster eller så får de finansiering via kapitalmarknaden. Man brukar dela in kapitalmarknaden i kreditmarknad och aktiemarknad. Kreditmarknaden består av banker som lånar ut kapital till företagen. Aktiemarknaden består av investerare som kan vara privatpersoner eller professionella. Om ett större bolag önskar finansiera sig via aktiemarknaden så väljer de att notera sina aktier på en börs. Det är ett effektivt sätt att kunna få in kapital från många olika investerare.  Företaget blir därmed mer synligt. Många upplever också att ett företag som är börsnoterat har en större trovärdighet, då det finns striktare informations- och redovisningsregler. Det finns dock nackdelar med att vara börsnoterad. Publika företag omgärdas av strängare regler som kräver en större transparans. Det medför ökade kostnader, större risker för fientliga övertaganden och så kallad kvartalskapitalism. Därför finns det ett fokus på att ett börsbolags värdering är någorlunda rättvis. Vad en rättvis värdering är en omfattande fråga som jag inte kommer att gå in på här.  Investor Relations ansvarar för kontakten med olika sakägare i vid bemärkelse och inte enbart börsbolagets egna aktieägare. De som är de främsta intressenterna när det gäller företagets ekonomiska information är bl. a. börsen, analytikerna, mäklarna, bankerna, medierna och myndigheterna.

Syftet med Investor relations

Syftet med informationen är många. Det främsta målet för IR kan anses var att fånga marknadens förväntningar och informera högsta företagsledningen så att man anpassar kommunikationen rätt. Man kan säga att det gäller de frågor som kapitalmarknaden önskar få svar på så att deras värderingsmodeller ska fungera så korrekt som möjligt. Utöver de strikt ekonomiska frågorna så önskar man ta god hand om nuvarande och potentiella aktieägare. En god omsättning på aktien med lagom stora svängningar brukar också vara en målsättning, så att köpare och säljare lättar hittar varandra. Därför krävs det en konsekvens och öppenhet från företagets sida. Man måste informera i goda som dåliga tider och möta kapitalmarknaden regelbundet samt vara trovärdig.

Det ligger i sakens natur att IR-funktionen måste vara nära länkad till företagsledningen. Ibland ligger den direkt under VD men oftast underordnad Kommunikations- eller Finanschefen. Det viktiga är den direkta accessen till företagsledningen. För att nå ut med informationen är årsredovisningar och kvartalsrapporter grunden. Därutöver pressreleaser, roadshows, kapitalmarknadsdagar, emails och telefonsamtal. Att snabbt kunna svara har blivit allt viktigare. Speciellt om företaget riskerar att utsattas för ett så kallat drev. IR-rollen kan variera i sina fokusområden men oftast är den informerande, imageskapande, missionerande, relationsskapande och ibland försvarande. En viktig uppgift för IR är också att utbilda internt om regelverket.

I ett mindre börsnoterat företag är det enbart en person som är IR-ansvarig. Titeln brukar vara Head of Investor Relations. Det kan var en intern eller en extern person. Ibland en hybrid. På stora börsnoterade företag finns det ett helt team. Ibland är någon av medarbetarna stationerad utomlands.

IR-rollen i dag kräver en person som har en kombination av att kunna kapitalmarknaden och som är bra på information och relationsbyggande. Bakgrunden är oftast att man har varit analytiker, informatör eller mäklare. Vilken person som är rätt beror på börsbolagets krav och önskemål. Eller kanske står man inför en notering och då vill man ha någon med den erfarenheten. I vilket fall så har bolagen mål och resultat som ska uppnås och det är mer regel än undantag att man önskar utveckla sin IR-funktion till toppklass. Det är där vi kommer in och letar oss fram till rätt person för kundföretagets uppdrag.

Investor relations

Posted in AIMS International, Executive Search, Ledarskap, Reflektion | Leave a comment

Vem vill inte ha bättre relationer?

“X är briljant i sin kunskap men svår att samarbeta med.” Vi har alla erfarit situationen och tyvärr skapas mycken ineffektivitet och vantrivsel av att relationer inte fungerar.

I arbetet med Executive Search ser vi ofta att det inte räcker att en ledare / kandidat är framgångsrik i sitt ämnesområde. Jo, det är naturligtvis bra att vara det. Många gånger helt nödvändigt. Men det är allt oftare inte tillräckligt för att man ska lyckas i sitt uppdrag. Vare sig man är ledare eller inte så handlar allt mer om att kunna samverka med andra. Att ha goda, konstruktiva relationer som stöder den verksamhetsutveckling man ansvarar för.

Nu anser jag inte att man ska vara snäll, konfliktfri och omtyckt av alla. Vad jag vill komma åt är att uppmärksamma relationernas betydelse. Hur man själv med små medel kan utveckla(s) genom att få relationerna att fungera bättre. Att det är värt insatsen att ta hjälp om man har hamnat i låsta positioner som hämmar utveckling och samarbete. Oavsett vilken nivå man är verksam på.

Det handlar inte bara om att få andra att vilja följa verksamhetens och ens egna målsättningar utan också om att samverka konstruktivt både med interna och externa stakeholders. Att vara lätt att ha att göra med. Att bygga förtroende och att med gemensamma krafter nå resultat. Då handlar det till stor utsträckning om att förstå sig själv, andra människor och samspelet mellan en själv och andra. Vi kallar det för relationsmedvetenhet. Att förstå och vara bra på relationers betydelse. Inte bara på ett mänskligt plan utan för affärer, som ledarutveckling och i ett samhälleligt ansvarstagande.

Här följer några saker du kan göra för att träna dig i relationsmedvetenhet:

  • Stanna upp och gör en egen analys av dina relationer. Vilka relationer vill du ska fungera bättre eller på ett annat sätt?
  • Titta lite krasst på dina egna styrkor och svagheter. Inte bara på hur du vill vara och hur du kommunicerar utan mer på hur ditt sätt att vara tas emot av och påverkar andra.
  • Lär mer om dig själv och om andra. Vad det är som driver olika personer och relationer? Vad är det som får ett samspel att uppstå?
  • Ta initiativet till förbättring. Säg och gör saker som visar vad du vill. Förvänta dig inte så mycket tillbaka. Tänk på vad som är bra för helheten istället för att fastna i din egen känsloupplevelse.
  • Låt andra hjälpa dig. Sök ärlig feedback.

Ökad relationsmedvetenhet torde vara en av de viktigaste investeringarna vi kan satsa på för att gynna gott ledarskap, konstruktivt samarbete och trivsamma arbetskulturer.

Det skulle vara intressant att höra dina tankar och erfarenheter kring detta!

Relationer

Du kanske också vill läsa:

Övergivna ambitioner kan ge svaret

Att leda transformativ digitalisering

Posted in Ledarskap, Tips, Utveckling | Leave a comment

Att leda transformativ digitalisering

Det är fortsatt mycket digitalisering på styrelsers och ledningars agendor. Digitaliseringen sker för fullt i alla slags verksamheter. Sedan innebär digitalisering olika saker. I en del verksamheter effektiviserar man och lägger de stödjande processerna i digital form. I andra skapas och utvecklas nya affärskanaler. I en tredje automatiseras arbetet.  Idag är det meningsfullt att identifiera vilka mål och vilken digital mognad ett företag har istället för att, som tidigare, bara svepande tala om digitalisering. Det är naturligtvis både bransch- och verksamhetsoberoende men ett genomgående viktigt fokusområde är snabbrörlighet. Kanske det blir extra tydligt inom detaljhandeln och FMCG där möjligheterna är många och konkurrensen ofta stenhård.

Att kunna para långsiktiga strategier med snabb anpassning och ständig föränderlighet

I flera av de uppdrag som vi har genomfört har det handlat om att hitta rätt person att leda just en pågående digitalisering. Det har rört utveckling av e-handel för B2B och B2C men också andra roller inom marknad och kommunikation. Uppdragsgivare tar ofta för givet att vi ska ta sikte på specialisterna och de som kan tekniken men oftast är det inte där möjligheten till framgång ligger. Digitaliseringen flödar i andra spår än de traditionella organisationsstrukturerna och företagen behöver experter som förstår mål och strategier, affären och som kan samverka med både ledning och medarbetare för att skapa samsyn, förståelse och driv i förändringsarbetet. För oss blir det då viktigt att lyfta digitaliseringsfrågorna till rätt strategisk nivå.

Viktiga frågor att ställa i rekryteringsarbetet är bland andra: Klarar personen att både identifiera rätt intressenter och få dem med sig i de prioriterade processerna? Står ledningen bakom satsningen och kommunicerar detta? Vågar kandidaten ta plats och konstruktivt visa på möjliga vägar framåt? Finns det förutsättningar för önskad leverans? Det räcker inte att ha spetskompetensen inom digitalisering om man inte kan kommunicera, samarbeta och leda på ett bra sätt.

De stora digitaliseringsbehoven har allmänt sett piskat upp en efterfrågan på bra kandidater inom området. Det är med andra ord kandidaternas marknad idag. Många är intresserade och har arbetat med delar av de aktuella processerna. De som både kan se till helheten, kan tekniken och kan leda utvecklingsarbetet är tyvärr inte lika många. De är mycket eftertraktade och det är inte bara en svensk trend. Vi talade mycket om detta på vårt världsmöte i Indien nyligen och vi läser ofta om det i media från olika länder.

Digitaliseringen är transformativ. Det man trodde var skarpaste lösningen för ett tag sedan kanske redan är föråldrad. Välj därför er kandidat /era team med omsorg så att ni får hjälp med rätt saker. Det handlar mer om att utveckla affärsmodellerna och hur ni arbetar än att fokusera alltför snävt på själva tekniken.

Att leda transformativ digitalisering

Du kanske också är intresserad av dessa blogginlägg:

Göran Arvidson & Titti Hammarling

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden, Executive Search, Ledarskap | Leave a comment

Chefens mest underutnyttjade verktyg

I en värld där man uppfattar att kraven på chefer ökar och blir mer komplexa finns det ett kraftfullt hjälpmedel för att nå affärsmålen, och utveckla personalen och verksamheten som få använder. Kommer du ihåg performance management processen. Kommer ni ihåg den? Arbetet med att sätta mål, följa upp, utvärdera och utveckla de anställda.

För de flesta ledare är detta plågsamma arbetsuppgifter: en där Man sätter målen – förhoppningsvis tillsammans med medarbetaren och sedan håller det årliga utvecklingssamtalet. I många företag innebär arbetet ett omfattande ifyllande av formulär och genomgång av checklistor.

Vem är intresserad? Typiskt sett ingen! Det finns undersökningar som visar på att 95% av cheferna anser att processen inte ger något värde. Nästan lika hög andel av medarbetarna tycker likadant och i de delar Human Resources – HR är involverad upplevs det som den minst värdefulla och givande aktiviteten man arbetar med.

Hur har det blivit så? Mycket beror på att man har byggt processen så att mål trycks ner i organisationen – medarbetaren har liten påverkan på målsättningen. Det andra är att utvärdering och feedback sker för sällan. En gång per år, kanske två och i vissa ambitiösa fall varje kvartal. Dessutom omgärdas hela processen av omfattande och allt mer detaljerad dokumentation.

Vad händer om vi vänder på steken?

  • Chef och medarbetare sätter mål som är meningsfulla, realistiska och utmanande. De baseras på att man har en god förståelse för företagets affärsstrategi och medarbetare och chef är klara över hur individens mål stödjer uppnående av övergripande affärsmål. Målen kan ändras under året beroende på vad som sker i omvärlden och inriktning på företagets strategiska mål.
  • Chefen har sedan en löpande dialog med medarbetaren som handlar om beteenden som kan stärka hens arbete. Diskussionerna är framåtriktade och coachande. Ledaren hjälper medarbetaren att finna vägen framåt för att kunna leverera det man har enats om och samtidigt utvecklas i rollen. Man arbetar i realtid med reflektion och utveckling vilket gör att förändringar påverkar resultaten snabbt.
  • Man genomför fortfarande en strukturerad performance review -. utvecklingssamtal. Det bör vara starkt framåtriktat och handla om individens fortsatta utveckling. Man motiverar den anställde genom att vara framåtriktad och genom att visa intresse för dennes utveckling.

För chefen ger den här processen ett oöverträffat verktyg för att både leda verksamheten så att målen nås men också att hjälpa individer och team att utvecklas och därmed stärka verksamheten inför framtiden. Dessutom arbetar man kontinuerligt och nära med medarbetarna, en faktor som vi vet är avgörande för anställdas motivation och vilja att stanna i organisationen. Metoden ställer krav på cheferna. Man måste vara nära verksamheten och man måste ha utvecklat ett coachande arbetssätt. Det är två faktorer som har stor påverkan på effekten i ledarskapet och som man bör utveckla som ledare.

Kravet på HR blir att stödja utvecklandet av ett coachande ledarskap och att förenkla den formella performance review-processen. Man får också ett större fokus på att stödja cheferna i deras ledarskap samt med råd runt effektiva utvecklingsinsatser.

Lösningen finns redan på plats. Ska vi prova den?

Performance Management

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap | Leave a comment

Balansen i ledarskap mellan resultat och mellanmänsklig trivsel

Kanske är det pressen på kortsiktiga resultat som gör det? Fjärmandet från det personliga när man avancerar i karriären? Upplevd brist på tid? Normer? Otillräcklig investering i utveckling av det egna ledarskapet? Oberoende av anledning så ser vi att många ledare komma till korta i sin samverkan med medarbetarna. Det är svårt i dag att bli framgångsrik och omtyckt som ledare.

Jag skriver detta inlägg för att visa på den stora utvecklingspotential som finns för både verksamheter, ledare och medarbetare om personknutna delar av ledarskapet framöver får högre fokus som utvecklingsområde.

Vi hör och läser ständigt om hur ett framgångsrikt ledarskap ska vara. Resonemangen dras lätt mot ytterligheter och kläs i säljande uttryck för att fånga publikens/läsarnas uppmärksamhet. Ibland blir rubriken det som slår igenom utan att sammanhanget riktigt får ta plats. Ett exempel är hur det för några månader sedan skrevs en hel del om ”Snälla chefer” och att de lyckas bäst. Man relaterade för det mesta till Emma Seppälä och hennes artikel i Harvard Business Review men det omfattande resonemanget där svepte många av oss förbi. Personligen tycker jag att svenskans ”snälla chefer” väcker frågetecken. Att bara vara snäll som ledare blir inte rätt i en affärsverksamhet. Artikeln som helhet och Emma Seppäläs forskning i stort ger dock mycket värdefullt att ta del av. Läs gärna!

Artikeln: The Hard Data on Being a Nice Boss

Hemsida: Emma Seppälä – The Science of Happiness, health & Success 

Om vi har ett prestationsinriktat ledarskap med krav, resultat, leverans, måluppfyllelse i ena vågskålen så finner vi medarbetarnas/teamets trivsel, lojalitet och engagemang i den andra. Vi inser alla att ett framgångsrikt och bra ledarskap behöver innehålla bådadera. Att bara driva hårt mot resultat skapar otrivsel och får medarbetare att sluta. Det mänskliga samspelet bär på en framgångsfaktor som tyvärr ofta inte växlas ut. Ledaregenskaper som att se, bekräfta och motivera andra skapar en bra grund. Att sedan också gå mot uppsatta mål tillsammans och att skapa utvecklingsvilja och -möjligheter får medarbetare att prestera och känna att de hör till. Därtill skapas det också ett riktigt förtroende för ledaren.

Jag vill i detta sammanhang framhålla ett annat inlägg från Harvard Business Review av Jack Zenger och Joseph Folkman om just utmaningen att samtidigt leda genom resultat och medarbetarengagemang. Då det är kombinationen som leder till hållbar framgång visade det sig dock att endast 13% av de + 60 000 ledarna i undersökningen hade toppresultat på båda områdena.

Artikeln: How Managers Drive Results and Employee Engagement at the Same Time 

Med det kommer jag tillbaka till den potential som verksamheter har i att skapa möjlighet för chefer att utvecklas i sina personliga ledarskap. Jag hoppas också att allt fler chefer aktivt ska vilja investera mer i den egna personen och att bygga på med förståelse och styrka i mellanmänskliga frågor. I att samspela, leda team, motivera och inspirera samtidigt som man kan uttrycka tydlighet i mål och förväntningar väntar nämligen framgången.

Ledarskap. resultat och trivsel

Posted in Ledarskap, Reflektion, Uncategorized | Leave a comment

Starka företagskulturer och lokala marknader – så klarar du balansgången

Många av våra kunder har en omfattande internationell verksamhet. Det ställer stora krav på de ledare man väljer – både de som verkar centralt och lokalt.

Företagets kultur är ofta det som gör organisationen unik. Den kan vara en tillgång eller ett hinder för utveckling och expansion. Den blir extra viktig som en gemensam grund när man verkar på många olika marknader. Den kan utgöra ett potentiellt hot när man ska rekrytera nya resurser till kritiska roller eftersom den nya medarbetaren måste förstå förutsättningarna och accepteras av befintlig personal.   

En lokal ledare, t ex en landschef, går balansgång mellan att förstå och utveckla den lokala marknaden, kunderna och medarbetarna och att förstå och hantera den centrala kulturen och koncernens värderingar.

När vi som konsulter hjälper kundföretag med affärskritiska rekryteringar – centralt men framför allt lokalt – blir det avgörande att verkligen förstå både centrala och lokala aspekter av organisationen och kulturen. Att förstå kundens affärsmodell och vilka krav den ställer på ledare och specialister är relativt enkelt om man har erfarenhet och träning.

Att lära känna och förstå värderingar och kultur tar mycket längre tid. Det är en investering från kunder och konsulter att bygga denna insikt. När den är utvecklad gör den rekryteringsarbetet träffsäkrare.

Förra veckan arbetade vi tillsammans med kollegor från vår Europa/Mellanöstern/Afrika-organisation för att vidareutveckla vår serviceförmåga. Vi ser en snabb ökning av antalet searchuppdrag som vi genomför i andra länder än där kunden har sitt huvudkontor. Vi sätter samman team med konsulter som har god insikt i kundens affär och kultur och konsulter med god lokal marknadskännedom vilket gör att vi kan hantera denna komplexa utmaning.

Med en lokalt förankrad verksamhet i 45 länder och en stark gemensam kultur med kundfokus och förtroende som hörnstenar hjälper vi våra kunder att lyckas gå balansgången mellan kraven och möjligheterna från kärnan och periferin.

Vår verksamhet i Grekland är ett exempel på styrkan av modellen. Man firar 30-årsjubileum i år. På denna mycket utmanande marknad har man framgångsrikt hjälpt lokala och internationella kunder med Executive Search och Talent Management-tjänster. Utan den djupa lokala förankringen och det internationella samarbetet hade man varit en liten lokal aktör.

Balans - Företagskultur

Posted in AIMS International, Ledarskap | Leave a comment


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 5th floor, 111 30 Stockholm | +46 8 122 076 20 | info@aimsinternational.se