Search Results for: ledare

Reflektion med fokus framåt

Inser att det nu är drygt åtta år sedan jag bytte yrke. Åren har gått väldigt fort och faktum är att mitt yrke bara blir mer intressant för varje år som går. 2019 hade jag mitt rekordår hittills som Executive Search-konsult. Det sammanföll med att AIMS International Sweden också gjorde ett rekordår. 2020 var utmanande som för de flesta men över förväntan ändå med facit i hand. 2021 har börjat väldigt bra. Vi har dels gott om uppdrag och dels fortsatt uppdrag som får oss att vara på tå för att lyckas. Det har alltid varit viktigt för oss att förstå våra kunders sammanhang på djupet. Vilka affärsmässiga utmaningar står man inför? Vilket typ av förändringsarbete är aktuellt? Vad finns det för förväntningar på personer som ska rekryteras in? Hur ska man vara för att passa in i det sammanhanget? Hur ser affären ut nu och hur kommer den att se ut om 1, 3 eller 5 år? Det är i det här gränslandet vi kan göra skillnad.

Det är kul att följa utvecklingen inom HR och Executive Search, framför allt för min del allt kring teknikskiften- och digitaliseringen som sker. Många delar kan även vi ta till oss för att stärka och utveckla oss på bästa sätt. Vårt huvudfokus kommer dock alltid att ligga på att vara så affärsnära våra kunder som möjligt och att strategiskt kunna försörja med både kompetens och rätt mindset.

Några observationer kring utmaningar som påverkats av pandemin

De som klarar sig bäst ligger redan i framkant vad det gäller talent management och successionsplanering med transparens och hållbarhet i fokus. Det blir viktigt att arbeta vidare med följande:

  • Större fokus på utvecklingen av nya och framtida ledare: Identifiera, engagera och behålla topptalanger.
  • Ökat fokus på successionsplaneringen – både med interna och externa kandidater.
  • Främja mångfald, rättvisa och inkludering. Bygga team med fokus på team- och kulturstrategi – så att företagskulturen i sig blir en konkurrensfördel.
  • Prioritera att bygga förändringsledning, social / digital kommunikation och andra nyckelkompetenser och se till att det blir en del av kärnkompetensen för alla – från högsta ledning och vidare ut i hela organisationen.
  • Det mesta handlar om kommunikation och att sätta tydliga mål. Främja ett coachande ledarskap och ha modigare feedbackkonversationer oftare.

Många kandidater vi möter idag är framgångsrika ledare i det ”nya” landskapet. Det ställs dock stora krav på ledare idag. Jag tror att många skulle må bra av att ha en coach eller mentor för att få hjälp att lyfta blicken. Antingen från en mer senior person i sin egen organisation eller från en utomstående, till exempel en professionell coach som med rätt verktyg hjälper individen att växa i ett hållbart självledarskap likaväl som i rollen som ledare.

Jag ser fram emot fortsatt spännande och utvecklande år i yrket!

reflektion med fokus framåt

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment

Titti Hammarling – ny Global Head för Board Services

Från januari 2021 är Titti Hammarling, Managing Partner för AIMS International Sweden, ny ledare för AIMS Internationals Global Board Services Practice. Board Services är det team inom AIMS International som fokuserar på konsultstöd till styrelser och ledningsgrupper. Det handlar om Executive Search, Assessments av ledare och grupper samt olika förbättrings- och coachningsinsatser.

Vi passar på att ställa några frågor till Titti för att höra hennes tankar om uppdraget.

Vad innebär ditt uppdrag och vad vill du åstadkomma?

Utgångspunkten för arbetet är kundernas förbättrings- och utvecklingsbehov inom Board Services. Mitt uppdrag är därför att leda och utveckla verksamheten så att vi har värdeskapande och högkvalitativa erbjudanden till våra kunder. Jag ska vidare verka för kompetensutveckling av teamet/individuella medlemma inom vårt Global Practice. Det är också viktigt att vårt arbete tillför kompetens och erfarenhet till andra Global Practices (Börje skrev nyligen en artikel om våra Global Practices.) och till AIMS partners över världen.

Uppdraget är långsiktigt och vi har sedan tidigare en genomarbetad strategi för det vi gör. Jag har många idéer för vad vi ska utveckla men nu ska jag först av allt sätta mig in i uppdraget ordentligt och lyssna på såväl kunder och kollegor för att säkerställa att vårt arbete är så i takt med tiden som det bara går. En sak är säker och det är att vi i ett kort perspektiv kommer att ha 2021 som ett inspirerande och intensivt utvecklingsår.

I min roll samverkar jag med andra Heads of Global Practices och framför allt arbetar jag ihop med teamet inom Board Services, som är ett team med mycket erfarna konsulter. Jag kommer att skapa ett intressant och inspirerande program som känns meningsfullt för både mycket erfarna styrelseproffs och för andra som vill utvecklas inom området.

Vad ser du som vanliga utvecklingsområden för styrelser och ledningsgrupper?

Det finns så gott som alltid stor utvecklingspotential i alla ledningsteam, sak samma var man finns och vad man har för utmaningar. Finns grundförutsättningarna på plats med rätt uppdrag, nyckelpersoner, kompetens, sammansättning och mötesformer? Hur är ledarskapet och hur samarbetar man i gruppen? Det är en avgörande styrka att se saker för vad de är. Trots att behoven så klart varierar så är analysen av nuläget i förhållande till vad man ska uppnå eller var man bör vara central för allt fortsatt utvecklingsarbete. När man vet hur det förhåller sig kan brister åtgärdas, hakar arbetas bort och ledarskapet boostas. Sedan kommer nyckelfrågorna att vara specifika för varje enskild styrelse / ledningsgrupp.

Kommer ditt arbete i Sverige att påverkas av den nya rollen?

Jag fortsätter som Managing Partner och som ansvarig i olika kundrelationer. Board Services här hemma kommer att utvecklas mer intensifierat och min ambition är att bli en ännu bättre strategisk partner och ett bollplank till kunder i frågor som vi samarbetar kring.

Titti Head of Global Board Services Practice

Posted in AIMS International, AIMS International Sweden | Leave a comment

Hur viktigt är det med branschkunnande?

Att rekrytera ledare och nyckelpersoner kan ge uppdragsgivare stor potentiell framgång och utveckling. Det är också förknippat med utmaningar och risker. Vem är egentligen rätt? Hur mycket behöver man kunna om den aktuella branschen? Ska man gå på säkra kort eller våga något nytt? Ska man sedan rekrytera utanför de egna landsgränserna så ökar komplexiteten. Det är inte alltid så lätt att greppa språk och kultur. För att inte tala om sättet att göra affärer.

Vi ser att behovet av kvalificerad guidning ökar bland våra kundföretag. Som uppdragsgivare har man ibland ett behov att snabbt och säkert få hjälp i att lösa rekryteringsuppdrag över landsgränserna. Som verksam i AIMS International har man kvalificerat sig att generellt verka som Executive Search-konsult i sitt land. Som här i Sverige – vi gör uppdrag i olika branscher och över hela landet. Vi är generalister. Den bredden gör att vi kan hitta intressanta lösningar över branschgränserna.

AIMS International – Global Practices

Ibland är dock branschkunnandet en nyckel till framgång. I AIMS International har vi därför ett team för varje land men vi har också olika branschgrupper, som vi kallar Global Practices. I dem arbetar vi både strategiskt och operativt med branschspecifika frågor. Allt för att kunna erbjuda våra kunder kunskap och erfarenhet som rör deras branschorienterade behov. Konsulterna i en Global Practice har lång och bevisad erfarenhet inom en specifik bransch. Då det globala perspektivet är centralt för oss är alla geografiska regioner representerade och bara en konsult per land kan bli medlem. Varje Global Practice leds av ett Head som stöds av en Deputy eller av regionala Heads. De känner alla väl till AIMS Internationals historia och organisation.

För att i dagens globala ekonomi kunna hjälpa kunderna med kunskap och konsulter som globalt täcker olika aktuella sektorer har vi idag nio Global Practices:

Global Practices - globalt branschkunnandeI varje Global Practice möts vi digitalt mer eller mindre varje månad kring föredrag, samtal och uppdateringar. Naturligtvis möts vi också i samband med års- och regionala möten. Ett mervärde med Global Practices, förutom att kunderna får kunniga och uppdaterade konsulter, är att vi själva hela tiden lär oss mer om branscher och om världen.

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Inspiration 12 januari 2021

Känner du att du behöver en paus från nyhetsflödet som fokuserar på Covid-19 och händelserna i USA? Båda ämnena är naturligtvis viktiga på olika sätt men samtidigt känner jag att jag behöver annan input också. Här kommer en lista med länkar till artiklar som jag tycker är intressanta just nu.

Teknologi och kreativitet

https://www.sciencedaily.com/releases/2021/01/210107125310.htm

Science Daily skrev nyligen om kreativitet och digitala verktyg.

I en forskningsstudie fann Nevo att anställda som är motiverade att behärska IT kan använda till och med standardteknologi som verktyg för kreativitet, vilket ökar avkastningen på investeringarna på de teknologier som företag redan har inhouse.

Förväntningar på CIO-rollen

https://www.forbes.com/sites/martingiles/2021/01/07/cio-digital-priorities-for-2021/

Forbes listar vad CIO´s bör ha för fokus under 2021. Jag och Mikko Taipale har skrivit om förväntningarna på CIO tidigare här och del 2 här. Forbes skriver om stort fokus på ökad säkerhet för att parera cyber crime, att underlätta för hemarbete och att skapa en digital kundupplevelse som matchar kunders förväntningar.

IT-säkerhet

https://thehackernews.com/2021/01/creating-strong-password-policy-with.html

Hacker News skriver om lösenord – en ständigt återkommande viktig fråga. Enligt ett inslag i SVTs Rapport ligger Sverige högt internationellt över företag som blir drabbade av så kallade ransom ware. Inte för att vi är dåliga utan för att vi har kommit långt i digitaliseringen generellt sett. Hacker News listar riktlinjerna framtagna av NIST (National Institute of Standards and Technology som ett jämförelseunderlag för att skapa en säkrare miljö.

Karriärbyte och employer branding

https://chef.se/5-tips-att-hitta-dromjobbet-pa-instagram/

Tidiningen Chef skriver om hur man hittar drömjobbet via Instagram. Artikeln riktar sig visserligen till de som söker nytt arbete men jag tycker den inspirerar till fundering kring hur man som ledare ska rusta sig och sitt företag för att hålla sig fortsatt relevant och attraktiv som arbetsgivare.

HR-trender 2021

https://www.cornerstoneondemand.com/rework/2021-HR-Trends-What-Business-Leaders-Can-Expect

Cornerstone on Demand skrev i december om HR-trender för 2021. Fokusområden efter ett år av pandemi: Bland annat spår de att HR kommer att utveckla ytterligare synergier via AI och att HR därför behöver arbeta tätare tillsammans med IT för att lyckas med den fortsatta utvecklingen.

C.O.D påstår också att för att lyckas med organisationsförändringar måste man på allvar blanda in personalen. Under året som gått har vi visat prov gång på gång att vi är snabba på att anpassa och förändra oss i både stora och små organisationer.

Ett annat viktigt område handlar om att för att fortsätta attrahera och behålla nyckelpersoner blir det allt viktigare med transparent kommunikation genom hela organisationen.

https://www.gartner.com/en/human-resources/trends/top-priorities-for-hr-leaders

Gartners artikel om top 5 HR-trender är också värd att ladda ned.

Av 800 tillfrågade HR-Direktörer runt om i världen säger 68% att fokus kommer att ligga på kompetensutveckling under 2021 (kompetensutveckling rankas högt varje år).

“Vi vet inte vilka kunskapsgap våra nuvarande anställda har.” säger 36% av de tillfrågade.

46% av samma grupp listar samtidigt Organisationsdesign och Change Management som deras högsta prioriterade områden för kommande år.

Självledarskap

https://www.forbes.com/sites/hennainam/2021/01/08/six-leadership-practices-to-be-more-agile-in-2021/

2020 har bland annat påmint oss om att det är mycket som vi inte kan påverka, mer än vi kanske önskar. Forbes listar Sex tips på hur du som ledare kan tänka kring ditt självledarskap.

Har du något tips på inspirerande läsning?

inspiration streetartBild: Streetart i London från 2019
Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Vad CEO förväntar sig från sin CIO – fokus på ledarskap

Vi fortsätter på förra veckans tema kring förväntningarna på CIO baserat på vår inspirationspresentation för ett CIO nätverk i november. Göran Arvidson skrev förra veckan bland annat om affärsfokus och kommunikation.

Vad innebär detta för CIO´s personliga ledarskap och hur ska en CIO utveckla sin organisation för att bemöta förväntningarna från CEO på bästa sätt?

Vi ser att CIO ska representera sin funktion i väldigt olika sammanhang och ta en roll som ytterst ansvarig för att funktionen skall utvecklas utifrån företagets behov. Dessa behov är ofta kopplade till strategiska mål, kulturskapande samt operationella leveranser. Vi ser att förmågan att bygga och leda sitt team är helt avgörande om man lyckas med att bemöta VD och styrelsens förväntningar.

Baserat på våra erfarenheter är följande områden värt extra fokus när man bygger och leder sitt IT team.

Agilt ledarskap

Det finns en tydlig förväntan att CIO implementerar ett icke-hierarkisk, delegerande (ibland även kallat agilt) arbetssätt och ledarskap. Detta innebär kortfattat att medarbetare ges en större frihet och att dom själva får avgöra hur arbetet skall utföras, givetvis inom vissa ramar. Ledaren ska ge sin organisation alla förutsättningar för att agera snabbt och kunna ställa om och anpassa sig till omvärldens ständiga förändringar. Detta innebär rent praktiskt att ledaren måste både skapa och tydligt kommunicera kring de ramar som gäller och sedan låta medarbetare bestämma hur arbete utförs.

War of Talent

Dagens kompetenta medarbetare har flera arbetsgivare att välja mellan om dom inte trivs hos den nuvarande arbetsgivaren. Det sägs att det pågår en ”War of Talent” i talangmarknaden och vi ser fortsatt ökande konkurrens bland arbetsgivare. Förutom bra villkor förväntar sig medarbetare, i större utsträckning än tidigare, att ledaren aktivt planerar, coachar och stödjer individen när det gäller den personliga karriärutvecklingen. Detta är väldigt individuellt och ställer stora krav på att ledaren kontinuerligt måste följa upp förväntningarna hos varje enskild medarbetare i sitt team.  Det bästa sättet att säkerställa motivationen är att erbjuda varierande arbetsuppgifter, kontinuerligt ge möjlighet att utveckla sina kunskaper och lära sig mer. Det bidrar till att skapa en känsla av långsiktighet.

Vi tror att i den mer och mer digitaliserade världen kommer CIO´s inte bara vara en självklar funktion i ledningsteamet utan också en av flera potentiella kandidater till CEO rollen. Det gäller speciellt de företag som genomgår en omfattande transformation i form av digitalisering som, förutom det interna arbetssättet, också påverkar kundbeteenden samt företagets grundläggande affärsmodeller. Detta innebär att dom mest framgångsrika CIO´s med fokus på affärsutveckling och kommunikatiion också måste rusta sig för att kliva in i en roll som CEO.

Succesionsplanering

Detta leder till att CIO´n måste säkerställa att det finns efterträdare som är redo att ta över CIO-rollen när det blir dags. Ett viktigt fokus blir därför att utveckla de individer som har potential att bli morgondagens bästa ledare – genom att bland annat driva talent reviews och skapa transparens genom tydliga utvecklingsplaner samtidigt som man säkerställer kontinuitet. Vi har tidigare publicerat en artikel om det här för att visa små och medelstora bolag om att flertalet styrelser förväntar sig att VD´n har en fungerande kontinuitetsplanering också när det gäller deras talanger.

Sammanfattningsvis, en CIO behöver vara inspirerande och en förebild genom att utveckla, coacha och förbereda morgondagens ledare, specialister och medarbetare. Vi på AIMS International Sweden har många års erfarenhet av att stödja ledare i den här typen av uppdrag – We FIND&GROW your leaders.

Mikko Taipale & Göran Arvidson

CEO förväntan på ledarskap från CIO

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Vad CEO förväntar sig från sin CIO

Hur ser CIO-rollen ut i dagsläget och vilken förväntan finns från CEO och styrelse på vad som krävs för att lyckas i rollen nu och framåt?

Vi har pratat med ett flertal VDar och styrelsemedlemmar för att få deras förväntansbild på CIO-rollen framöver. Det blev intressanta samtal om allt från affärsutveckling till teknikskiften och ledarskap. Även om det har varit bredd och spänst i diskussionerna har alla omdömen och önskade scenarios mer eller mindre mynnat ut i några få fokusområden:

AFFÄREN I FOKUS

– att CIO i större utsträckning än hittills ska bidra till affärsutvecklingen.
Man önskar sig följande:

  1. Mer proaktivitet och strategiskt bidrag. Det finns fortfarande en föreställning om att IT-avdelningen agerar operativ problemlösare i stället för att bidra till verksamhetsutvecklingen.
  2. IT Risk management – Att hantera utvecklingen av AI, Advanced Analytics och både informations- och IT-säkerhet. Många komplexa områden där det är omöjligt att vara expert på allt.
  3. Effektivitet – att bygga starkare team och skapa bättre genomslagskraft i hela organisationen. Att IT blir en tydligt integrerad del av verksamheten på ett mer proaktivt vis.
  4. IT ansvar i M&A – Det är vanligt att viktiga delar i analysen av värdet i en affär handlar om att förstå den tekniska nivån, bolagets interna ”knowhow” och förmågan till snabb utveckling i de digitala delarna av affären. Här har fortfarande både styrelse och CEO själva ofta kunskapsluckor.
  5. Pandemihantering – även ledare med luckor i kunskapen kring IT- och informationssäkerhet förstår att det finns många IT-relatrade utmaningar både under men också till följd av pandemin.

KOMMUNIKATIONEN ses som en nödvändig nyckel till CIO:s framgång

Som speciellt viktigt framhölls:

  1. Förmågan att få med sig både resterande ledning, egna teamet och organisationen som helhet. Förmågan att hantera sin stakeholder management på bästa sätt och att därigenom säkra sitt mandat.
  2. Digitaliseringsstrategin – att CIO fortsätter vara huvudägare av frågan och samtidigt kommunicerar med organisationen för att driva förändring på riktigt.
  3. Att CIO:n breddar sitt nätverk utanför den egna organisationen. Ett bra sätt att öka förståelsen för hur IT kan bidra till affärsutvecklingen och samtidigt utveckla sin kommunikation är att gå in i styrelsen för ett annat företag. (En tredjedel av styrelserna i Fortune 500 inkluderar idag en tidigare CIO eller CTO, och antalet fortsätter att öka.)
  4. Att utveckla samarbetet inte bara tech-teamen emellan utan även mellan IT och andra funktioner i företaget. Det blir centralt att kunna kommunicera från en ofta agilt driven IT-avdelning med en verksamhet som i övrigt inte har ett lika agilt arbetssätt.

Vi hade nyligen förmånen att inspirationstala på temat CIO-rollen i framtiden och en intressant iakttagelse från en av deltagarna var att de här punkterna har sett väldigt lika ut de senaste 10 åren. Har då CIO:s inte lyckats kompetensutveckla på rätt sätt? Eller är kunskaperna som krävs allt för stora och breda för att en person ska kunna driva utvecklingen framåt på ett bra sätt. Det är kanske där en av kärnpunkterna finns? Att man idag som ledare bör tänka på sig själv som en generalist och att man måste kunna släppa delar av sina specialistkunskaper?

Titti Hammarling skrev om detta redan 2015: Att leda utan att vara expert.

Det finns en inbyggd utmaning i CIO-rollen att som ledare för IT-avdelningen både förväntas driva innovation och samtidigt säkra den tekniska driften.

Ytterligare områden värda att nämna för att man ska lyckas i rollen som CIO är successions-planeringeringen och hur man attraherar rätt kandidater till sitt team. Hur man bygger hållbart ledarskap och skapar en lärandekultur.

Om man leker med tanken att alla företag idag i någon mening är IT-företag vore det rimligt att tänka sig att CIO:n som roll inte kommer att behövas inom en överskådlig framtid. Att kunskaperna som krävs är av sådan affärskritisk karaktär att CIO:n likaväl kan vara COO eller varför inte CEO?

Det här är vårt första inlägg på temat vad CEOs vill ha av en bra CIO. Vi kommer skriva mer ingående kring vad vi tror behövs för att lyckas som ledare både generellt och inom digitaliseringen framöver.

Göran Arvidson & Mikko Taipale

Förväntningar på CIO

Se vår film Boost – A short movie to support leadership sustainability in times of uncertainty.

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Till en president!

När man har valt en ledare uppkommer flera frågor. Jag har valt att fokusera två av dem:  Vilka är förväntningarna och vad har ledaren för mandat?

Förväntningar byggs upp på många sätt. Det kan vara på uttalanden som är mer eller mindre tydliga. Ibland medvetet otydliga. Skälen till att de är otydliga är flera. Ett kan vara att man inte vill riskera att tappa stöd hos väljarna eller ledaren vill skapa sig ett handlingsutrymme. I vissa fall finns inga enkla svar då frågan är svårlöst och då duckar ledaren för frågan.

Förväntningarna byggs ibland in i hela program, som ledaren själv eller tillsammans med nära medarbetare har skrivit. Detta är mycket vanligt för politiska partier i en parlamentarisk demokrati som Sverige. I en presidentstyrd demokrati som den amerikanska är partiprogrammen mer allmänt hållna. De fungerar närmast som reklamblad med några få punkter, som de flesta kan hålla med om. Det är då ledarens personlighet som blir viktig. Därför är det vanligt att ledaren skriver en bok för att berätta om sig själv och sina tankar. Förväntningar kan underblåsas men också nedtonas.

Ett stort misstag brukar vara att ge löften som rimligtvis inte går att uppfylla. Det skadar förtroendet både före och efter ett val, vilket kan resultera i att ledaren ses som oseriös och i slutändan inte blir vald. Det brukar också resultera i besvikelse och mer eller mindre starka krav på avgång. När en president blivit vald finns det ofta stora förväntningar på det team som kommer att omge ledaren. Uppmärksamheten är t.ex. stor kring hur den amerikanske nyvalde presidenten bygger sitt team. Det är ett stort antal rekryteringar av nyckelpersoner som ska göras. Hur det går till kan du läsa om i ett blogginlägg som jag skrev i samband med presidentvalet 2016.

Hur definierar man ledarens mandat?

Mandatet för en ledare kan definieras på många sätt och vara olika starkt. Grunden är alltid lagen, som ibland är förfinad i föreskrifter och rekommendationer om hur den ska praktiseras. Om lagar lämnar utrymme för hur de ska tolkas så är utrymmet för tolkningar av oskrivna lagar ännu större. De bygger på traditioner om hur man har hanterat dessa situationer förut. Oskrivna lagar är följaktligen mer enkla att bryta och då ofta med den starkes rätt. En starkare majoritet av rösterna innebär naturligtvis ett starkare mandat.

Exempel på hur starkt ett mandat är för tankarna till USA och den fördelning som finns mellan olika maktcentra. Mandatet finns på högsta nivå i den verkställande makten som presidenten har, den lagstiftande makten i kongressen och den dömande makten i högsta domstolen (HD). Mandaten för de två förstnämnda vilar ytterst på väljarna medan HD:s makt vilar på förslag från presidenten och godkännande av kongressens övre hus senaten. HD:s domare är valda på livstid.

Problematiken uppkommer när presidenten och kongressens båda kammare senaten och representanthuset inte har samma åsikt. Alla har sina mandat från väljarna och väljarna förutsätter därför att de ska komma överens. Om de två kamrarna i kongressen, senaten och representanthuset får majoritet från de olika partierna så bildar de ett gemensamt utskott för att jämka lagförslagen. Kommer de inte överens så blir det ett låst läge och ett mandat kan inte brukas. De tar helt enkelt ut varandra. Presidenten är den obestridde ledaren inom främst försvars- och utrikespolitikens områden och här är mandatet mycket starkt. I övriga frågor blir det förmågan att bygga majoriteter i kongressens båda hus som avgör hur stort mandatet blir. Presidentens ledarstil blir därför viktig för att han/hon ska kunna bilda majoriteter. Det är en balansakt att vara den som visar vägen och den som får igenom beslut för ett förbättringsarbete.

Att få ett mandat är stort men när man väl har det är förtroendet skört. En nyvald president måste därför visa ödmjukhet inför sin uppgift, oavsett hur stor framgången i valet har varit. Om hur det tidigare i historien har hanterats kan du läsa om i mitt tidigare blogginlägg: Vem som viskar i ledarens öra.

För en nyvald president är det som för alla andra ledare. Förtroende är något som avgör hur stort mandatet blir. Då förtroende är skört är det viktigt för en ledare att vårda sitt alltid vårda sitt förtroende.

Till en president!

Photo by: @mktgmantra

Posted in AIMS International Sweden, Krönikor | Leave a comment

När makten blir en drog

Det finns många intressanta aspekter på makt och jag har skrivit om temat några gånger tidigare, även om det nu var ett tag sedan. Då det är mer viktigt än någonsin att reflektera över maktens konsekvenser och då jag specifikt vill beröra vad som sker när makten blir en drog kommer här en samlad presentation från tidigare inlägg innan jag går in på dagens tema.

Hur har vi det med makten?

Personligen tycker jag mycket om när man får närma sig komplexa ämnen som makt från ett filosofiskt håll. Det är frågorna som då är intressanta snarare än svaren. Hur man själv tänker och förhåller sig samt handskas med makt.

Där det finns en relation så finns det makt. Vi utövar makt över någon eller någon annan utövar makt över oss. Vare sig vi vill det eller inte. Vare sig vi är medvetna om det eller ej. Det handlar om allt från barn-förälder, vänskap, kärlek, arbete, samhälle etc. Makten i sig är neutral men vi gör den till något positivt eller negativt och vi växlar i maktposition och -balans från situation till situation. Från relation till relation. Det är därför bra för oss alla att ibland stanna upp och tänka till hur vi har det med makten. Hur vi förhåller oss till den.  Vad den gör med oss. Vårt förhållningssätt och vår grad av medvetenhet ger konsekvenser i vårt umgänge med andra. Bara att känna efter om makt är något negativt eller något som ger möjligheter och vad vi medvetet gör av vår egen situation är värdefullt för oss alla och våra relationer med andra.

Eftersom vi arbetar med rekrytering av ledare så är maktfrågan närvarande i det mesta vi gör. Vi vill och behöver ha ledare som använder sin makt på ett konstruktivt sätt. Vi behöver också se hur vi som konsulter har stor makt i uppdragen. Ökad medvetenhet i dessa frågor för med sig en konstruktiv kraft och kan bidra till att makt används till positiv utveckling.

Några frågor att fundera över:

  1. Vad har jag för makt?
  2. Hur handskas jag med makt?
  3. Hur kan jag göra mer konstruktiva val i förhållande till makt?

Makten att leda andra

Det är uppenbart hur olika våra ledare använder sin makt i de uppdrag de får och har. Det är naturligtvis i hög grad kopplat till de mandat man har men jag tänker här främst på hur man handskas med sin makt på personplan.

Låt oss börja med ett litet test. Om du tänker dig bilden av ett ledarskap – vad är det du ser framför dig? Blunda och mana fram en bild. Vad är det som kommer till dig? Vad säger det om ditt eget förhållande till ledarskap? Fundera också över på vilket sätt ledaren i din bild utövar sin makt? Finns den där? Är den konstruktiv eller destruktiv?

Vi har alla olika erfarenheter som ger oss bilder på allt ifrån goda föredömen till skräckexempel. De flesta kanske har en blandad bild. Förutom de egna erfarenheterna spelar djupt liggande normer ofta in oavsett vi önskar det eller inte. Vi matas av uppfattningar om hur ledande personer ska vara. Vi har fått det i oss från barnsben. Tyvärr har många av oss en föråldrad bild. I dag passar mycket sällan ett från ovan perspektiv in så som ledarskap förr ofta tedde sig. Ledare sätts inte eller kan sätta sig själva på piedestal (eller ens i största hörnrummet) i dag för att få makt i sina uppdrag.

De flesta verksamheter befinner sig just nu i stenhård konkurrens med tidspress och resultatkrav som kräver extraordinära insatser. Då räcker det inte att locka medarbetare med värdegrund och förmåner. För att lyckas nå dit man önskar komma behövs rätt personer till rätt uppdrag. Det behövs medarbetare som proaktivt gör saker och som gör rätt saker. Som presterar, når resultat och för framåt. Som väljer att bidra till den önskade framgången. Som tar delansvar. En ledares viktiga uppgift blir att kanalisera sin makt i ett spår framåt så att medarbetarna inkluderas och så att de får mandat och förutsättningar att lyckas. Det är viktigare att bjuda in med “kom” än att säga “ditåt”.

Att skapa ett innovativt action-klimat och att få människor att vilja vara med och prestera/utvecklas/ta ansvar mot mål är en utmaning för alla ledare. Då behöver man:

  1. Komma till rätta med sitt eget bekräftelse- och maktbehov. Vi vill ha ledare som är insiktsfulla kring egna personen och som förstår vad som motiverar andra.
  2. Använda sin makt till att  medarbetare i organisationen ska få rätt mandat och förutsättningar.
  3. Arbeta med utvecklingspotentialen hos medarbetarna.
  4. Ge andra en anledning att känna förtroende för ens ledarskap och maktutövande.

När makten blir en drog

Man kan bli beroende av det mesta, från mat, dryck, medicin och narkotika till sin smartphone, spel, sex, arbete, framgång och olika känsloupplevelser.

Det är lätt att förstå att makt också kan trigga ett beroendeskap. Har man makt över andra, vare sig de hurrar eller följer av rädsla, så kan man få ett slags maktrus som gör att man vill ha mer och mer. När ett beroende blir negativt är man plötsligt fast och dras med i en destruktiv spiral. Makten, i detta fall, blir som en drog som har en fast i sitt grepp. Det börjar gå ut över ens vardag, ens uppdrag och relationer. Man tappar förmågan att se sig själv i relation till omvärlden. Kombinationen svag självkänsla och maktberoende kan vålla stor skada för omgivningen. Talar vi om en ledare så riskerar dessa personer att tappa verklighetsuppfattningen och man börjar ofta leda via olika härskartekniker för att förminska andra.

Tyvärr finns dessa svåra maktberoenden omkring oss och på olika nivåer. Så vad göra?

  1. Känner du att makten ger dig problem i ditt ledarskap – ta hjälp. Nu.
  2. Har du en ledare som är fast i ett negativt maktberoende och där det går ut över dig  och/eller din organisation – fråga dig om du kan göra något eller inte. Det kan vara riskabelt att gå emot en ledare som har makten som drog. Tyvärr är det ofta människorna runtomkring som får lämna, inte ledaren själv, trots att det borde vara annorlunda.
  3. Prata om maktfrågorna. Det är viktigt för att vi ska ha ett sunt och hållbart ledarskap för att inte tala om konsekvenserna för verksamheterna som sådana.

När makten blir en drog

Tidigare inlägg om makt

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap, Makt, Reflektion | Leave a comment

Sommarhälsningar!

Också denna sommar för med sig en semesterfas för de flesta av oss. Vi på AIMS International vill önska dig några välbehövliga lediga veckor fyllda med inspiration, möjligheter att ladda batterierna och samvaro med nära och kära. Vi ska också ta sommar i möjligaste mån men håller öppet för pågående uppdrag och för kunder och kandidater som behöver vår hjälp.

Sommaren brukar för många kundföretag vara en bra tid för uppstart av uppdrag. Vi får se hur den här corona-sommaren utvecklar sig. En sak är säker och det är att behovet att hitta och utveckla rätt ledare är viktigare än någonsin.

Du hittar våra kontaktuppgifter här.

Vi hoppas att hösten ska leda oss alla och våra verksamheter in i ett skede med business as usual, nya möjligheter och lärdomar från det som varit. Vi ser fram emot fortsatt samarbete/kontakt med dig! Till dess – allt gott.

Hälsningar,

Teamet på AIMS International Sweden

Sommarhälsningar

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Äntligen får digitaliseringen genomslagskraft på bredden

Det är intressant att bevittna hur snabbt digitaliseringen går framåt just nu och det blir vanligare att man arbetar mer agilt på riktigt, även inom områden som ligger utanför IT och utveckling. Vi längtar efter att corona-pandemin ska vara över eller åtminstone efter att börja skönja ett möjligt slutdatum. Där är vi inte ännu. Eftersom vi är där vi är öppnar det upp för möjligheten att tänka till kring hur vi framöver ska leda utvecklingen så att vi kombinerar teknik och arbetssätt med att bygga hållbara team oberoende av vilken verksamhet man verkar inom.

Några områden där tekniken och digitaliseringen tagit snabba kliv framåt:

5G

När fler både arbetar och studerar hemifrån ökar kraven på bandbredd drastiskt och fler slutkonsumenter kommer förmodligen snabbare att växla över till 5G så fort det blir möjligt. Ett exempel på ökningen av aktiva användare är Microsoft Teams som gick från 32 miljoner till 44 miljoner användare globalt under en vecka i mars. Nu är siffran dryga 75 miljoner användare.

Flera operatörer har tryckt på startknappen för 5G-nätet i Sverige. Det är bra även om det i dagsläget inte är så många som kan utnyttja tekniken fullt ut. I USA har Sprint och T-Mobile gått samman och Ericsson spår att de kommer att kunna bygga ut 5G-nätet mycket snabbare tillsammans än som enskilda bolag. Det blir intressant att se om fler bolag går samman och hur det i så fall skulle kunna gynna utvecklingen av 5G.

Utvecklingen av förarlösa fordon går fortsatt framåt och för att olika fordon ska kunna kommunicera och skicka den mängd data som krävs för att kunna köra säkert behövs 5G-nätets hastigheter. Frågan är vad som kommer först? Fullt fungerande förarlösa fordon eller fullt utvecklat 5G-nät? CCS Insights förutspådde redan i höstas att en miljard användare kommer utnyttja 5G 2023 och att hälften av de användarna kommer finnas i Kina. Frågan är om vi inte kommer nå de siffrorna snabbare?

Cloud computing blir ännu mer mobilapp-anpassat

För att hantera till exempel utbildning via digitala kanaler kommer kraven på mobila enheters förmåga att lagra större mängder data att öka och utvecklingen av appar direkt kopplade till molnlösningar kommer att bli fler.

Informationssäkerhet

När vi snabbt skulle komma igång och arbeta hemifrån fullt ut när Corona-pandemin bröt ut fick det konsekvenser även för informationssäkerheten och strategierna kring dessa frågor. Antalet licenser för VPN-lösningar har ökat med ungefär 1000 % sedan i mars. Framöver kommer det att bli ett ökat fokus på identitet: hur vi säkerställer att vi är de personer vi utger oss för att vara och att vi loggar in från den hårdvara vi säger att vi använder. Också att det sker från en geografisk plats som matchar vårt digitala beteende. Det blir också allt vanligare att applicera agila arbetsmetoder även på informationssäkerhetsarbetet. CFO och CISO kommer i den bästa av världar att arbeta mer tätt integrerade för att säkerställa att bolagets riskprofiler minimeras.

AI + retail = sant

När fler och fler handlar alltmer av sina varor online kommer kontinuerligt nya typer av erbjudanden och tjänster att dyka upp. Att utnyttja Machine Learning och Data Analytics i affärsutveckling för att snabbare analysera kundbeteenden kommer fortsatt att vara en nyckel till framgång. Den utvecklingen kommer troligen också att ske inom logistik och Supply Chain. Efterfrågan på olika typer av AI intelligence specialist-roller ökar. World Economic Forum skrev redan i januari om att efterfrågan på Data Scientists, Data Engineers, Big Data Developers och Data Analysts kommer öka. Det ställs också större krav på att en Chief Digital Officer bidrar med specifika kunskaper som vävs samman till exempel med de som en Chief Data Officer har. Just rollen Chief Digital Officer tror vi kommer vara i fortsatt förändring på grund av den snabba utvecklingen.

Vi fortsätter med glädje att följa all teknikutveckling som sker och funderar på hur vi bäst ska utnyttja den. Ledarskap är fortsatt i fokus naturligtvis. Vi behöver modiga ledare som snabbt kan manövrera i ett föränderligt landskap och som har förmågan att bygga starka team och stödja och främja deras utveckling oavsett om det sker i fysiska eller i digitala möten. I ledarskapet blir det vidare centralt att tänka nytt och att fortsätt korsbefrukta olika roller och funktioner Några exempel är CFO och CISO, som vi nämnde tidigare men också HR och IT, Sälj och Marknad. Listan kan göras lång men kan kokas ned till: Fastna inte i hur gränsdragningarna mellan rollerna har varit i det förflutna och vårda ditt Growth mindset!

Är det något särskilt område där du ser utvecklingen gå fortare just nu? Kommentera gärna!

Trevlig sommar!
Göran Arvidson & Mikko Taipale

digitaliseringens genomslagskraft

Du kanske också vill läsa om:
Strategic Talent Management – not only for larger corporates

Coaching här och nu!

Vad är en CISO?

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment