Så här kan vi få Performance Management att fungera

Performance Management – att klarlägga verksamhets- och utvecklingsmål, följa upp och stödja genomförandet och utvärdera utfallet – är en av de viktigaste processerna som en organisation ägnar sig åt och ett viktigt hjälpmedel för ledare och medarbetare. Idag har vi en livlig debatt som visar att processen sällan fungerar! Den anses ofta vara för tids- och resurskrävande, den fokuserar på faktorer som inte påverkar resultatet, den är för oflexibel och möter inte förändringar i affärsprioriteringar. Kort sagt – mycket väsen för lite ull. Hur kan vi lösa detta?

När vi diskuterar med våra kunder känner många igen sig i problembeskrivningen. När vi försöker förstå hur man hamnade där hör vi ofta om en önskan att bygga en Performance Management-process som är logisk, flödesinriktad och allomfattande. Man bryter ner och fördelar mål, individen får bygga delmål och handlingsplaner, vi följer upp vid halvtid och vi utvärderar utfallet vid årets slut. Det vill säga – man bygger för en verklighet som få av oss möter på jobbet. Här ändras prioriteringar ofta, planerna justeras ständigt, stöd och feedback behövs löpande och från ett utvecklingsperspektiv är det få av oss som motiveras och utvecklas av bakåtriktad utvärdering och feedback.

Vårt nuvarande arbetssätt har dessutom understötts av HR-system som stödjer Performance Management-arbetet. De har varit designade med en flödessyn och idé om bakåtriktad utvärdering. Inte konstigt att hela processen har råkat i vanrykte på många håll. Nu sker dock en mycket lovande utveckling – och nu är det viktigt att vi tänker efter.

De nya ansatser som man arbetar med idag fokuserar på konkreta åtgärder som leder mot övergripande mål, kontinuerlig diskussion om hur den egna insatsen stödjer organisationens resultat, kontinuerlig feedback och coaching samt en framåtriktad diskussion.

Denna ansats kräver också en ledningsfilosofi som stödjer denna typ av beteende. Mycket interaktion, mycket coaching, ett agilt förhållningssätt.

För att lyckas i omställningen av Performance Management-arbetet ser vi fyra nyckelfaktorer hos de företag som lyckas väl i förändringen:

  • Man har en tydlig idé om vilken ledningsfilosofi man vill utveckla. Och man utvecklar denna. Om man inte är beredd att bygga en coachande ledarstil fungerar inte denna ansats.
  • Man definierar syftet med sin Performance Management-process. Man vet vad den ska leda till och vilka beteenden och aktiviteter måste man stödja för att nå dit.
  • Man beslutar att detta är en affärsfråga – som ägs av affärscheferna. HRs mycket viktiga roll blir att skapa förutsättningar, utveckla och stödja – inte att driva arbetet.
  • Man förstår att detta inte är en HR-systemsfråga. När de tre första viktiga huvudfrågorna är besvarade kommer man till den viktiga frågan om vilket stöd som behövs. Då kommer frågan om digitala lösningar upp. Men först då.

Med nya insikter, nya förbilder och understött av utvecklad digital teknologi har vi en fantastisk möjlighet att dra nytta av Performance Management-processerna för att nå affärsresultat och för att utveckla individer och team. Det kräver dock att vi är klara på de avgörande frågorna och att vi besvarar dem i rätt ordning.

Performance Management

Du kanske också är intresserad av?:

Att leda transformativ digitalisering

På varje företags agenda: To FIND&GROW the right leaders

Balansen i ledarskap mellan resultat och mellanmänsklig trivsel

Posted in Utveckling | Leave a comment

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Följ oss på Twitter

Kategorier

Starkast vinner inte alltid

Starkast vinner inte alltid

Här kan du läsa Titti Hammarlings bidrag i Finska Akademiens bok Aderton kommentarer om ledarskap. ”Ingen tävling är slut förrän den är slut. Starkast vinner inte alltid.”
Läs mer

Boken beställer du via Finska Akademien.

Ett viktigt samtal

Ett viktigt samtal

Här kan du läsa Titti Hammarlings bidrag i Finska Akademiens bok Kommunikation. ”Bakom all kommunikation finns människan. Där står du och jag.”
Läs mer
.
Boken Kommunikation kan beställas här

Att välja ledare

Att välja ledare

Det ger status och pengar och är ofta glamoröst. Men att vara ledare innebär också ständig press och massor av ansvar, sägs i boken Att välja ledare. Läs mer om boken här.


AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 5th floor, 111 30 Stockholm | +46 8 756 73 30 | info@aimsinternational.se