Search Results for: ledare

Rätt ledare och struktur i era internationella verksamheter

I Sverige föds många konkurrenskraftiga företagsidéer och nya företag startas till följd av detta. Då hemmamarknaden är relativt liten är det naturligt för många företag att satsa på en internationell expansion. Ser vi på våra exportföretag så finns där hela skalan från att vara i uppstart till företag som redan har en global närvaro. Var man än befinner sig så finns det alltid utrymme för ytterligare expansion eller för förstärkning av positionerna på ens befintliga marknader.

För att lyckas med etableringen på en ny marknad behövs oftast hjälp med att rekrytera nyckelpersoner och att sätta en struktur. Det är särskilt utmanande i marknader som skiljer sig från det företaget är vant vid och speciellt då konkurrensen är stenhård inom de kompetensområden man behöver få in till verksamheten. För att då få etablering och rekrytering snabbt och säkert gjort, är det naturliga att anlita ett konsultföretag som kan den lokala marknaden och som kan garantera en internationell standard i arbetet. Vi får ofta frågor från våra kunder om vi vet hur ett sådant projekt kan skötas på bästa sätt. Det är då viktigt att förstå det exakta behovet. Eftersom vi finns i över 50 länder så är det lätt för oss att  samarbeta med våra kollegor i det aktuella landet. Då kollegorna kan sin hemmamarknad och förutsättningarna där för framgångsrika rekryteringar så kan vi inom ett dygn återkomma till vår kund med en plan för eventuella uppdrag. Vi här i Sverige fungerar då som kundansvariga och projektledare och våra kollegor i det aktuella landet eller länderna som utförare av uppdraget.

 

Executive Search och Talent Management

Executive Search uppdrag genomförs med fokus på att hitta den affärskritiska kompetensen. För att skapa en struktur för verksamheten erbjuds Talent Managementtjänster som vi och våra lokala kollegor kan bidra med. Det kan gälla att skapa eller utveckla HR-arbetet, Performance Management, Succession Planning, Assessments och Coaching av nyckelpersoner.

 

AIMS International växer

Vi är stolta och glada för att AIMS International hittills i pandemins framfart har alla partners intakta och för att vi har lyckats expandera med nya partners i Förenade Arabemiraten (Dubai), Kanada och Nigeria.

Frågor om hur ni kan skapa möjligast starka internationell verksamhet med rätt ledare och struktur? Mer information hittar du på vår internationella hemsida och du är också välkommen att kontakta oss direkt för samtal om era ambitioner och förbättringsområden i det internationella sammanhanget.

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Hur vill du utvecklas som ledare 2020?

Gott Nytt År! Nu är väl de flesta av oss tillbaka efter en lång och välbehövlig ledighet. Vi på AIMS International tycker att det är spännande med ett nytt år. Ett år bär på så många utvecklingsmöjligheter – både för våra kunder, oss själva och för dig.

Utöver Executive Search arbetar vi inom Talent Management med Assessments och Growth Programs för enskilda ledare och ledningsgrupper. Vi fungerar som sparringpartners, bollplank eller projektledare i dessa utvecklingsprocesser och hjälper dig att förverkliga dina utvecklingsplaner.

Vi ser att mycket av riktigt bra ledarutveckling får sin grund från beslutet och valet att bli bättre. Från att vilja förändra och förändras. Från att lära nytt och från att ta tag i de utmaningar som finns, vare sig de har med sakfrågor eller relationer att göra. God själv-kännedom är en av grundstenarna i ett gott ledarskap, det vet vi redan. Att hitta sin väg, odla sin motivation och växla ut sin potential är också viktiga parametrar. Det är också stimulerande att arbeta med när man väl är i gång!

Hur vill du växa under 2020? Genom vårt stöd, kommer det att bli lättare för dig och din organisation att nå målen.

WE FIND&GROW YOUR LEADERS

2020, Ett Nytt År med Nya Möjligheter – Nu Kör Vi!

Utveckling 2020

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Vem viskar i ledarens öra?

Ibland ser vi hur ledare, framgångsrika eller törstande efter makt, verkar tappa kontakten med verkligheten och den verksamhet och de människor denne leder. De blir rusiga av sin position och börjar se till egen vinning, Många ser på och berörs och man önskar att någon kunde få ledaren att inse vad som pågår.

Att försöka motverka att ledare blandar framgång i sitt uppdrag med destruktiva personliga begär är inget nytt.

Under romarrikets republikanska tid kunde titeln Imperator tilldelas fältherren under tillrop av soldaterna efter en förkrossande seger. Titeln var nödvändig för att fältherren skulle kunna ansöka om en triumf från republikens riksdag – senaten. Senaten ordnade då med en belöning i form av ett triumftåg då Imperatorn under stora ovationer fick tåga in till huvudstaden Rom tillsammans med sina soldater, krigsbytet och fångarna. Efter sitt triumftåg förlorade fältherren sin rätt till titeln Imperator. När senare Romarriket gick från att vara en republik till att bli ett kejsardöme innehades titeln Imperator alltid av kejsaren.

Vid intåget var Imperatorns ansikte målat med röd färg. Precis som gudarnas konung Jupiter var målad i det största Jupitertemplet i staden. Han var därtill klädd i en purpurfärgad toga och vagnen han åkte på var dragen av fyra vita hästar.

Bakom Imperatorn stod en slav som höll en lagerkrans över Imperatorns huvud. Lagerkransen var den ultimata utmärkelsen i Rom och den fick sedan Imperatorn bära under resten av sitt liv. Den var ett tecken på att han skulle vördas och respekteras.

Samtidigt som man hedrade Imperatorn skulle slaven i hans öra viska orden – ”Memento te mortalem esse”, vilket betyder: kom ihåg att du är dödlig. De finns två versioner och olika översättningar av orden som slaven ska ha viskat. Andemeningen är dock den samma. Tanken var att Imperatorn, trots att han var upphöjd på sin triumfvagn, skulle påminnas om sin mänsklighet. Orden var riktade till Imperatorn som institution och inte till honom som individ.

Vem viskar i dag i våra ledares öron och vem viskar i dina?

Viskar i ledarens öra - Imperator

Posted in AIMS International, Ledarskap | Leave a comment

Digital framgång genom digitala ledare

Dagens digitaliseringsvåg är en drivkraft som gör att vi behöver förändra traditionellt ledarskap och befintliga affärsmodeller.

Att Sverige halkar efter omvärlden när det gäller digitaliseringen av våra företag visas i en färsk rapport från analysföretaget IDC. Vi ligger fortfarande långt framme i den externa leveransen, dvs hur man levererar värde till kunden. Men när det handlar om den interna produktionen så ligger vi efter många av våra viktiga konkurrentländer. De interna processerna är avgörande eftersom de effektiviserar företagen genom digitaliseringen. För att svenska företag skall kunna fortsätta att vara konkurrenskraftiga måste den digitala förståelsen in i styrelserummen. Ägarskapet kring digitaliseringen måste ligga hos de som ansvarar för företagets övergripande strategi. Det är ett stort problem om företagsledningen inte förstår vad digital utveckling är och vilken påverkan den har på bolagets framtid. Det handlar inte om att cheferna skall vara aktiva på sociala medier. Däremot måste de ha en grundläggande förståelse för digital och social utveckling. Det är faktiskt den förändringen som leder till att företag som AirBnB, Spotify och Uber vänder upp och ned på sina branscher. Företag som är vinnare ena dagen kan vara hopplöst efter nästa dag. Problemet är att många underskattar potentialen för de snabba genomgripande förändringar som den digitala utvecklingen för med sig.

När företagsledare pekar på utmaningarna med digital transformation visar det sig ofta handla om kultur och ledarskap. Det är alltså inte teknik eller processer som är den största utmaningen, utan att kunna få med sig medarbetarna i organisationen. Det krävs ett ledarskap som utmanar människor och får dem att omvärdera regler och gränser. I en studie från Oxford Economic har man jämfört digitalt ledarskap i olika företag. Då visar det sig att företag med större mångfald och fler kvinnor i ledande positioner ofta har kommit längre i sitt digitala ledarskap. Att ett digitalt fokus är affärskritiskt är också tydligt i denna studie. Företag med digitalt ledarskap visar på större intäkter och en starkare tillväxt jämfört med företag som saknar detta.

För att nå digital framgång bör man satsa på en mångfald av kompetenser samt att ta tillvara insikter från yngre medarbetare. Men det viktigaste av allt är att det finns ett digitalt engagemang hos ledningen.

Oxford Economic studie

IDC rapport

 digital leadership

Posted in AIMS International, Ledarskap | Leave a comment

Om ledarens uppdrag

En ledare äger inte bilden av sig själv och kan inte göra det.

Här ett utdrag ur Svenolof Karlsson kapitel ”Medias roll” i boken Att välja ledare.  

Dreven

På 1980-talet fick journalisterna i Finland en ny benämning, ”lämlar”, introducerad av presidenten Mauno Koivisto. Lämlar går i flock blint mot ett mål, enligt en seglivad föreställning, och passade enligt Koivisto därför väl som beskrivning av journalistkåren.

I Sverige talar man om drevet, ett flockbeteende som får journalister att gå på sitt objekt utan större hänsyn till hans eller hennes reaktioner. Den som utsatts för ett drev får inte sällan sitt liv förändrat och blir sällan samma person igen. Samma konsekvens får drevet som regel även för anhöriga.

Olika företagsledare klarar mötet med media olika väl. Som Aktuelltjournalist har Mia Odabas ofta hållit mikrofonen framför dem. ”Att möta media är en del av deras jobb, och jag har ju sett att vissa klarar det bättre än andra. Jag ser förmågan att möta media som en viktig del av ledarskapet – ofta är det enda möjligheten att komma i kontakt med den stora mängden av aktieägarna.”

Den intervjuades förhållningssätt gör journalistens jobb enklare eller svårare. ”Enklast är det om jag får svar på det jag frågar om. Tillgänglighet är alltid det bästa sättet. Om jag får tydliga svar – inte corporative bullshit – slutar jag fråga”, säger Mia Odabas

Men alla journalister gör inte klart sitt syfte, de förklarar inte alltid sitt arbetssätt och de visar heller inte alltid artighet i sina frågor. En situation då förhållandet mellan journalisten och den intervjuade testas är när en TV-journalist ställer samma fråga gång efter gång. Syftet kan vara att få ett så tydligt svar som möjligt och av lagom längd för att passa den situation då inslaget ska sändas. Kanske kan inslaget rymma två repliker à 15 sekunder. Men den som fem gånger ska svara på frågor som är nästan exakt likadant ställda, börjar självfallet undra vad det är fråga om

”Om det är något man blir varse när man intervjuas som företagsledare, så är det just intervjuare som ställer samma fråga många gånger. Söker de det bästa eller sämsta svaret? Ett aggressivt förhör föder självfallet misstänksamhet”, säger [Ericssons styrelseordförande] Michael Treschow.

Enligt [professorn i journalistik] Håkan Hvitfelts kriterier för en nyhet ska den stämma med journalistens och publikens värderingar. I sin tillämpning innebär det för många journalister en attityd att de ska vara extra tuffa mot offentliga personer och människor med makt.

Mia Odabas tror att flockmentaliteten kan förklaras med brist på egna värderingar. När drevet går, känner man tillhörighet om man skäller som flocken. ”Men också som journalist kan man råka i bryderi – till exempel när mina chefer skickat i väg mig för att beskriva något som jag inte lika lätt som de kunnat uppröra mig över.”

En fråga som ofta återkommer är varför vissa personer utsätts för drevet och andra inte. Drevet går inte efter offrens grad av skurkaktighet. En intrikat fråga är alltså vad det är som styr journalisterna.

En annan stående fråga är hur man ska agera när journalister tränger sig in i ens hus och frågar hur det känns. ”Ringer jag chefredaktören och säger jag att detta inte är okej – då får vi en diskussion om det är okej eller inte. Det enda alternativet kan i vissa lägen vara att välja bort media, att bara säga nej – det kan vara den enda möjlighet som återstår”, säger Michael Treschow.

Ledarens uppdrag

Ledarskap innebär att representera hela företaget och i alla väder möta omvärlden.

”Generellt som ledare ska man kunna hantera sådana situationer. Som ledare identifieras man med företaget, och i hög grad byggs bilden av företaget av ens person. Det gör man inte bara genom kommunikationen utåt, utan även genom kommunikationen inåt”, säger [VD för Telia Sonera Sverige] Marie Ehrling.

”De som utses till ledaruppdragen måste därför vara människor med sådan trygghet att de kan umgås med media. På gott och ont är det en del av ledarens jobb. En ledare i dag måste kunna kommunicera de idéer han eller hon står för. Media är en viktig del av det, särskilt om man vänder sig till en konsumentmarknad. Då blir ledaren en del av varumärket.”

”Visst innebär det här svåra avväganden i samband med rekryteringar. Men det är ett fritt val, ingen tvingar en att ta ledaruppdraget. Ändå stöter man rätt ofta på dålig förståelse för medias roll, en grad av naivitet hos företagsledare. Man vill synas när omständigheterna är gynnsamma, men inte när det är kärvare. Så fungerar det inte, det får man bara inse, man kan inte utnyttja media på det sättet”, säger Marie Ehrling.

De som utsätts för den allra hårdaste exponeringen är toppskiktet bland företagsledarna, en grupp på kanske 50-100 personer.

Michael Treschow beskriver som sin erfarenhet att utsattheten är väldigt graderad. När han var VD på Atlas Copco rådde i stort sett lugn och ro gentemot media, på Electrolux var det betydligt mer stökigt och i styrelseordförandeuppdraget på Ericsson är det ”fruktansvärt stökigt”. Där kan man överhuvudtaget inte säga något utan att det är en nyhet.

Som företagsledare är det viktigt att förstå under vilka villkor media arbetar, enligt Treschow. ”Det ges många exempel på att journalister är ytliga och dåligt pålästa, men från företagets sida är det oerhört viktigt att satsa på sådant som medieträning och krishantering. Det handlar inte bara om att genomföra intervjuer, utan om att hantera händelser som kan vara mer eller mindre krisartade. Har man inte tänkt igenom sådant i förväg, blir det lätt pressat. Med en väl fungerande kommunikationsavdelning får journalisterna svar och det finns folk som kan stötta när det behövs.

Michael Treschows motfråga till journalisterna är om de är beredda att underkasta sig motsvarande träning när det gäller att förstå näringslivets villkor. ”Ju mer vi förstår vardagen hos varandra, desto bättre.”

Trenden fortsätter – man kan inte bli VD i ett väldigt publikt företag, ”om man inte är något av en cirkushäst, tycker det är litet kul att känna sågspånslukten”. ”Det krävs en kommunikativ förmåga, men det är inte det samma som att vara medial. Har man bara behov av attention, då kan det bli förödande för ett företag. Den som vill nå fram till folk måste beröra dem med sin kommunikation”, säger Michael Treschow.

Det gäller att ha en genomtänkt syn när media tar sig tolkningsföreträde. Det handlar om att kunna sätta gränser. Det finns alltid journalister som vill hitta mer – särskilt de som inte fick det första scoopet.

Treschow hade tidigare öppet telefonnummer. Det blev så missbrukat av journalister att han bytte det, men han är ändå tydlig om sitt förhållningssätt: ”Ledare måste förstå att ge tid till journalister. Man behöver inte svara på varje fråga, men om det gäller något viktigt, måste man avsätta tid och hjälpa journalister att vidga perspektivet, se till att man har litet mer än två minuter till övers.”

En ledare äger alltså inte bilden av sig själv och kan inte göra det.

[Nyhetschefen på Dagens Industri] Peter Fellman: ”Jag kan förstå hur det måste kännas att tvingas släppa kontrollen av sin bild och tvingas förlita sig på journalistens kompetens. Det är som när socialarbetare kommer på hembesök och kontrollerar om en familj ska få behålla barnen – hur ska man kunna lita på att socialarbetarna har det rätta omdömet? Nästan alltid är det också så att den intervjuades bild av hur resultatet ska bli inte stämmer överens med den faktiska slutprodukten.”

I ledarens roll ingår att bli avkrävd ansvar. Även för saker som han eller hon inte haft en rimlig möjlighet att känna till eller påverka.

”En variant av detta är de små stegens tyranni. Ett skeende kan bestå av många enskilda händelser som var och en för sig kan verka rätt oskyldiga. Men sammantagna kan de innebära att man överskrider en moralisk gräns. Det här kan vara svårt att se och ännu svårare att förmedla internt, men ansvaret är hursomhelst ledarens”, säger Marie Ehrling.

”Någonstans bottnar etiska problem ofta i dålig respekt för ordning och reda. Människan har en bra inre kompass, men nästan alltid beror övertramp på otydlighet om vad som är rätt och fel i organisation. Ledaren ska visa: Så här gör vi – det här är vad som gäller! Det är ledaren som sätter ramarna”, säger Michael Treschow.

Hur mycket ansvar har en nytillträdd ledare?

”Det ändrar inte saken att man är nytillträdd. I vissa lägen är det en symbolhandling att avgå. Det är ju osis, om man bara suttit på sin post i sex månader, men det kan likväl vara det enda riktiga beslutet”, säger Treschow.

Posted in | Comments Off on Om ledarens uppdrag

Om ledaregenskaper och ålder

Ålder är en het och ofta känslig fråga i rekryteringssammanhang. När är man för gammal? Åldersdiskriminerar vi i arbetslivet? För oss som letar efter ledare och specialister spelar åldern på kandidaten sällan någon roll. Det handlar om vem som är mest lämpad för uppdraget. Det är dock viktigt att lyfta frågan om åldern på ett nyanserat sätt. Samtidigt som pensionsåldern höjs är vi generellt sätt dåliga på att ta tillvara på äldre personers kompetens och erfarenheter. Drivkraften och kompetensen behöver inte försvinna bara för att man blir äldre.

Trevor Archers har forskat på skillnader i olika chefsgrupper kopplat till åldern och funnit en hel del intressant. Forskningen består av en genomgång av 9000 personlighetstest på kandidater som sökt chefstjänster mellan åren 2006 – 2012. Man fann skillnader i ledarskap hos yngre respektive äldre chefer enligt följande:

Yngre chefer

  • Detaljstyrning och organisering.
  • Driver egna initiativ.
  • Styr och följer upp projekt och resultat.
  • Skapar resultat genom att driva processen.
  • Beslutsprocessen baseras på egen övertygelse.
  • Ser sig själv som centrum för resultat.
  • Skapar visioner och mål.

Äldre chefer

  • Helikoptersyn och helhets­perspektiv.
  • Ger plats till andras initiativ.
  • Delegerar ansvar, släpper fram andra.
  • Skapar resultat genom att värna om lagandan.
  • Tar med andras feedback och åsikter i sin beslutsprocess.
  • Ser medarbetarna som centrum för resultat.
  • Skapar samarbete och team för att nå mål.

Vad som framkom är bland annat att yngre chefer är bättre på att koncentrera sig och har större känsla för detaljer. Hos yngre finns också en högre grad ambition och karriärmedvetenhet. Äldre chefer har generellt sett mindre kontrollbehov och är bättre på att delegera ansvar. Egenskaper som får större utrymme med åren är: inflytandesfär, tolerant inställning och tillit till andra.

Rätt använt kan dessa insikter hjälpa oss att hitta ledare som passar bäst för en specifik roll i ett specifikt sammanhang. Om vi oftare kan tänka förbi ålder har både uppdragsgivare och kandidater mycket att vinna!

Läs mer om forskningen kring chefsegenskaper och ålder.

2I7A0067-560

Posted in Ledarskap | Leave a comment

Är du en altrocentrisk ledare?

Att vara altrocentrisk är motsatsen till egocentrisk. Det betyder att man sätter fokus på andra. En altrocentrisk ledare vet att hen måste lyssna på andra och att hen behöver empati för att göra ett bra jobb, inte bara för att vara en god person.

Vi pratar ofta här på kontoret om framtidens ledare och hur vi tror hen ser ut. En artikel i Huffington Post nyligen beskrev flera faktorer vi tycker det är bra att fundera kring. Denna text är alltså inte avsedd att vara någon “sanning” om framtiden utan mer som kommentarer och funderingar kring artikeln.

Alfahannen som ledare börjar anses förlegad. Vi vill inte i samma utsträckning bli ledda av en person som vet allt och pekar med hela handen. Vi behöver en ledare som fokuserar mer på relationer och som förstår att relationer inte bara handlar om hen själv.

Vi behöver fortsätta utveckla alternativa karriärvägar och alternativa lösningar för att knyta spetskompetens till oss. Kanske att en viktig chef tillåts jobba 75% för att hen besitter exakt den kunskapen vi behöver även om vi egentligen behöver personen på heltid.

Lojalitetsreglerna mot företaget skrivs om. Det går inte längre att förvänta sig att man är lojal mot företaget i den mening att man stannar kvar och klättrar på samma ställe under många år. Detta i sig är inget nytt men framgångsrika ledare i framtiden förstår att bygga relationer som gör att man knyter personer till sig som man arbetar med på projektbasis i större utsträckning. Lojaliteten blir blir mer kopplad till personen/gruppen än till ett företag.

Bland Fortune 100 ledarna sjunker antalet personer med utbildning från någon av prestigeskolorna i USA. Senior executives som gått på statliga universitet är nu i majoritet. Det finns flera faktorer som påverkar detta. Glansdagarna för toppskolorna är i någon mening över, kanske mest p.g.a. att internationella företag anställer ledare över landgränserna i större utsträckning. IVY-league-skolbakgrund spelar fortfarande stor roll för många företag i USA men för att få en bra helhetsbild behöver man granska de stora företagen var för sig. UPS har en modell, Google en annan osv. Behovet av mångfald kommer att styra på ett annat sätt. Dels för att lösa ledarskapsfrågor lokalt i stora organisationer men också för att man behöver mångfald för att öka sina kunskaper och utvecklingsmöjligheter.

Jag väljer att använda termen hen i den här texten för att det år självklart att det inte nödvändigtvis är en “han” det handlar om.

Cell phone

Posted in Executive Search, Ledarskap, Reflektion, Utveckling | Leave a comment

Rekrytering av kvinnliga ledare

Det skrivs och talas mycket om kvinnligt ledarskap. Det uttrycks allmänt att man önskar fler kvinnor till ledarposterna. Ändå är utvecklingen mot en balans mellan könen när det kommer till ledarskap allt annat än övertygande. Männen är fortsättningsvis de som allra oftast bär ledaransvaret.

Som Executive Search konsulter arbetar vi hela tiden med ledarskapsfrågor. Vi möter kundernas syn på ledarskap och deras konkreta behov av ledare. Vi ser många verksamheters svårighet att få det ledarskap deras förändrings- och utvecklingsarbete kräver. Vi möter kandidaternas reaktioner på och intresse för olika ledarskapsuppdrag. Vi erfar att det är olika tillgång på kandidater för olika befattningar. Vi för diskussioner med manliga och kvinnliga kandidater och får höra om deras val, syn på sig själva och olika erfarenheter. Vi träffar generellt sett fortsättningsvis fler manliga kandidater än kvinnliga. Det finns oftast fler män än kvinnor får de uppdrag vi gör.

Allt fler kvinnor övertygar dock med vad de kan och  vilka de är som ledare.

Så vad kan vi göra för att påverka balansen och få fler kvinnor till ledarpositionerna? Några reflektioner från vår sida:

En uppdragsgivare/företagsledning behöver bryta sitt rekryteringsmönster. Om balans mellan könen är viktigt så skapar en företagsledare balans. Det kan vara ett mål bland andra mål. Kan vi bygga och omstrukturera verksamheter kan vi också skapa ledningar med fler kvinnor.

Kvinnor som är aktuella för ledarposter ska generellt ta för sig mer och se till att de får rätt förutsättningar för sitt ledarskap. Det finns en tendens att tveka/backa vid uppdrag på hög nivå. Anledningen är ibland att man inte riktigt tror sig klara utmaningen.  Ofta har det dock med livspusslet att göra. Och det leder oss till nästa punkt.

Både män och kvinnor behöver få livspusslet att gå ihop. En kvinnas livspussel ser vanligtvis annorlunda ut än många manliga chefers, efter vilka verksamheterna har byggt sina strukturer, ersättningsmodeller och kringarrangemang. Vi behöver vara öppna för olika lösningar. Vill vi ha kvinnliga ledare ska ge dem förutsättningar som är relevanta.

Vi som rekryterare kan långsiktigt påverka genom att föra resonemang om dessa frågor med både uppdragsgivare och kandidater. Ja, vi inte bara kan. Det är vårt ansvar som strategisk samarbetspartner att föra frågan framåt på ett konstruktivt sätt.

 

both-ways

Posted in Ledarskap, Rekrytering, Uppdrag | Leave a comment

Att välja ledare

”En bok som verkligen har allt”

Det ger status och pengar och är ofta glamoröst. Men att vara ledare innebär också ständig press och massor av ansvar, sägs i boken Att välja ledare.

Att välja ledare (Natur & Kultur) blev 2005 vinnarboken i tävlingen Årets Bokstöd, arrangerad av Personal & Ledarskap. Juryns motivering: “Djupgående studie och reflektion kring vad som utmärker excellent svenskt ledarskap. Levande berättelser som berikar bokens resonemang kring val av ledare i framtiden.”

Bokens författades av Svenolof Karlsson, Ingalill Holmberg och Hans De Geer. Initiativet till boken togs av Titti Hammarling inom ramen för hennes styrelseuppdrag i branschorganisationen ESK.

Som uppföljning arrangerade ESK i samarbete med IFL flera konferenser på bokens tema.

Ett syfte med boken var att visa komplexiteten när ledare söks och utses, säger Titti Hammarling:

“Framgång och misslyckande i en organisation är alltid relaterat till ledarskapet. Det är viktigt för oss inom executive search att ta plats i den diskussionen och reflektera över vårt eget ansvar.”

Det var första gången executive search fick en mer utförlig beskrivning i Sverige och uppmärksamheten i media var betydande.

Bland annat sände TV 24 sände flera gånger en diskussion i ämnet mellan Arvid Lagercrantz och bokens författare Svenolof Karlsson. Dagens Industri tog flera gånger upp bokens frågeställningar i egna artiklar

Georg Uggelberg i Personal & Ledarskap gav boken högsta betyg, fem stjärnor, i alla de tre kategorierna (vardagsnyttig, inspirerande, lättillgänglig):

“Det är sällan managementlitteraturen berikas med en bok som verkligen har allt; en fantastisk layout, en spännande och mångsidig belysning av bokens huvudtema, pedagogisk omväxling med insprängda citat och exemplifieringar.”

Du kan läsa ett parti ur kapitlet om medias roll här.

 

Posted in Bokbidrag | Leave a comment

Nu när vi vet mer

I slutet av mars 2020 skrev jag ett inlägg med rubriken: ”När ingen vet”.

Inlägget handlade om vad som sker när vi alla ställs inför en utmaning utan dess like. Pandemin hade slagit till och vi visste ingenting om hur länge den skulle bli kvar eller hur hårt den skulle slå mot oss eller mot vilka.

Utgångspunkten var: Vad händer när ingen vet? När vi alla, så gott som samtidigt, tappar vårt vanliga sikte och hamnar i krisläge? När tryggheten och säkerheten försvinner och vår tillvaro skakas av konkreta risker och hot som direkt påverkar vår existens? Och när detta sker på olika nivåer – på individ-, familj-, företags-, organisations-, samhälls-, lands- och världsnivå? Hälsomässigt och ekonomiskt samtidigt eller om vartannat? När vi t.o.m. börjar inse att det inte räcker med de faror som tornar upp sig just nu utan att det kommer att bli ännu värre, troligtvis mycket värre innan vi är igenom och når något slags normalläge? Kanske inte till det som tidigare var men i varje fall till något som känns stabilt och tryggt.

Vad gäller de tips som gavs för att göra det bästa av situationen som var så tycker jag att de fortsättningsvis stämmer. Både de generella och de som vänder sig till ledare av olika slag.

Det jag vill med det här inlägget är att göra en uppföljning och framför allt att ta ett steg vidare genom att reflektera över tiden som har gått och vad vi kan lära oss inför framtiden. Både som yrkes- och privatpersoner. Några saker kan vara speciellt viktiga att tänka på:

  1. Mycket har varit lika för oss men det är nog ännu viktigare att inse och respektera att våra erfarenheter har varit och är väldigt olika. Det har blivit en polarisering på olika plan. Det som har varit positivt för något företag, någon familj eller någon person har varit negativt för andra. Det som är lätt för någon är svårt för någon annan. Vi har haft och har olika förutsättningar. Vi tar också det som händer oss på olika sätt.
  2. Ett isbergsfenomen. En del konsekvenser är direkta, synliga och lätta för oss att förstå. Det finns samtidigt många effekter som kommer upp till ytan undan för undan eller som ligger kvar i det dolda. Just nu har vi ett stort isberg av konsekvenser som vi inte ser. Därför är det bra att inte dra för snabba slutsatser.
  3. Uthållighet och svackor. Nu när vi kan se tillbaka har det krävts och krävs en uthållighet som knappt någon av oss har tränat inför. Många har därför inte riktigt orkat. Vi får svackor. Både fysiska, mentala, ekonomiska och relationsmässiga. Att fortsätta när man inte vet var slutet/målet finns, kräver mycket mer än att bara vara ”förändringsbenägen” så som vi tidigare har tänkt oss och pratat om.
  4. Vad kan vi påverka och hur? Sårbarhet på olika plan medför att risker blottas. Ett viktigt steg i svackor och riskhantering är att identifiera, så gott det går, vad som går att påverka, styra och /eller förändra. Inom vilka områden kan vi styra själva, inom vilka är vi beroende av andra och vilka står utom vår påverkanskraft?
  5. Görandets kraft. Som alltid, hur negativt eller krävande en situation än är, så räcker det inte med att inse hur det förhåller sig eller att ha den rätta viljan. Det är sällan som de positiva lösningarna kommer till oss bara så där. Vi behöver agera själva. Det kan kräva djärva kliv eller små steg från vår sida.
  6. Inte vara ensam. Man kan vara ensam på många olika sätt. Gör vad du kan för att dela insikter och erfarenheter, få social samvaro och stöd och hjälp där det behövs.

Vi vet mycket mer nu så klart än när pandemin bröt ut, men en sak kvarstår. Det är att ”verka, leda, arbeta och leva i osäkerhet” har fått en mycket mer komplex och krävande innebörd än vad vi tidigare har tänkt oss. Så är du i ett någorlunda gynnsamt läge just nu – fortsätt ge till andra som behöver ditt ledarskap och/eller stöd.

 

Nu när vi vet mer

Titti Hammarling

Managing Partner, Head of Board Services Practice AIMS International Sweden
Legitimerad Psykolog

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion | Leave a comment