Tag archives for aimsinternationasweden

Distansarbetet och makten på arbetsplatsen

I en tid när många arbetsgivare och arbetstagare fortfarande försöker hitta fram till det nya normala uppstår ett antal intressanta utmaningar. Min kollega Börje Hammarling skrev redan förra året om vikten av samtalet vid kaffeautomaten och senast skrev Mikko Taipale om behovet av att hantera förändringarna med viss flexibilitet.

I detta inlägg vill jag lyfta en annan frågeställning och det är om det ökade distansarbetet innebär en förändrad maktbalans mellan arbetsgivare och arbetstagare samt hur det påverkar ledarrollen.

Det är tydligt att det omfattande distansarbetet under och efter pandemin har inneburit nya förväntningar från arbetstagarens sida på flexibilitet. Många anställda vill kunna styra över både när och var man ska utföra sitt arbete. Dessa förväntningar ställer krav på arbetsgivaren att snabbt ställa om och hantera situationerna utan att förlora kontrollen över sina medarbetare. Ökat distansarbete kan också leda till en maktförskjutning mellan arbetstagaren och arbetsgivaren då makt är något som till stor del utövas i rummet.

Den snabba digitaliseringen som har lett till ökat distansarbete har förstås inneburit stora förändringar för hur verksamheter ska drivas. Inte minst har ledarskapsfrågor ställts i ett helt nytt ljus. Hur leder man en person som man i princip uteslutande kommunicerar med via e-post, telefonsamtal och videomöten? I den klassiska kontorsmiljön, med en självklar förväntad fysisk närvaro för de allra flesta, har vi sedan länge inarbetade former för hur ledarskapet ska utövas. Hur vi ska få det att fungera i den postpandemiska världen är fortfarande föremål för utveckling.

Vad vi ser nu är att fler kandidater tidigt vill veta hur arbetsgivaren ser på distansarbete. Samtidigt har vi uppdragsgivare som i många fall deklarerar att återgång till kontoret är den förväntade normen. Någonstans i den här diskrepansen byggs en spänning upp. Vem kommer att kunna sätta agendan för de framtida arbetsformerna?

I vissa sammanhang kan en attraktiv och jämförelsevis svårrekryterad kompetens antagligen styra arbetsformerna i högre utsträckning än när en eftertraktad arbetsgivare kan välja och vraka bland intresserade och kompententa kandidater.

Om vi utgår från att distansarbetet ändå ökar, vad får det då för effekt för maktbalansen mellan medarbetare och ledare, mellan arbetstagare och arbetsgivare? Den utveckling som sker höjer medarbetarens frihetsgrader betydligt. Att den enskilde kan styra över sin arbetsdag på ett helt annat sätt än i den traditionella kontorsmiljön får konsekvenser. Det ger indirekt en möjlighet att påverka hur möten hålls och upplevs, inklusive de som tidigare skulle ha varit spontana sådana. Möjligheten att disponera tiden mellan arbete och fritid ökar. Möjligheten att välja en bostadsort långt från den ordinarie arbetsplatsen blir plötsligt en realitet.

För vissa kan ökat distansarbete dock innebära en risk för social isolering. Kontakten med arbetskamraterna försvagas och gränserna mellan arbete och fritid suddas ut. Olika former av ohälsa blir svårare att uppmärksamma av arbetsgivaren.

Ur arbetsgivarens perspektiv kan det upplevas som att man tappar en möjlighet att styra över arbetsplatsens kultur. Att lojaliteten med arbetsgivaren försvagas. Att innovationstakten försämras. För chefer kan det upplevas som att man får svårare att leda och fördela arbetet. Att kontrollera prestationen hos enskilda medarbetare kan bli svårare. Att identifiera och hantera olika former av problem hos medarbetarna försvåras också.

Samtidigt ser många arbetsgivare en ökad produktivitet och möjligheter att sänka lokalkostnaderna.

Men vem vinner och vem förlorar? En möjlig förlorare kan vara de fackliga organisationerna. Hur samlar man kollektivet i en värld där man inte träffas fysiskt? Är det här självklart en fråga om självständigare medarbetare som stärker sin ställning i relation till arbetsgivaren eller innebär den större distansen också att den enskilde blir mer utbytbar och i själva verket försvagar sin roll på arbetsplatsen?

Vart utvecklingen tar vägen kommer vi att få se. Vad som däremot redan nu kan konstateras är att detta kommer att ställa ytterligare och delvis annorlunda krav på ledarskapet. Den som har en ledarroll måste finna nya vägar för att påverka sina medarbetare. Att utöva konstruktiv makt på distans ställer helt enkelt krav på andra metoder än de vi vant oss vid under lång tid.

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 5th floor, 111 30 Stockholm

+46 8 122 076 20 | info@aimsinternational.se