Här kan du läsa Titti Hammarlings bidrag i Finska Akademiens bok Aderton kommentarer om ledarskap. ”Ingen tävling är slut förrän den är slut. Starkast vinner inte alltid.”
Att förstå sitt uppdrag
Att förstå vad som förväntas av en är avgörande för hur väl man kan lyckas. Det är förvånande hur vanligt det är med uppdrag som är oklara och leder till missuppfattningar och påstådda misslyckanden. Ett grundläggande ledaransvar är därför att se klart på sitt uppdrag. Är det inte tydligt formulerat från uppdragsgivarens sida, bör första steget vara att skapa en sådan tydlighet.
Det är också önskvärt att man i det ledaruppdrag man tar på sig kan skilja på behovet av egen bekräftelse och behovet av prestation. Många lockas av ledarskapets uppsida: prestige, ära och bekräftelse. Det får vi se som mänskligt. En god ledare behöver dock vara rustad för såväl medgång som motgång. Att arbeta mera medvetet med den beredskapen skulle utveckla många chefer inför framtida ledaruppdrag samtidigt som det skulle skapa större säkerhet för många verksamheter.
Förmågan att formulera mål och strategier är givetvis central för en god ledare, men också förmågan att åstadkomma resultat och genomföra planerna – genom de medarbetare man har i sin organisation. Hårt arbete krävs i hela kedjan. Att vara ledare är inget man kan göra halvdant. Det är bättre att avstå, om man inte har möjlighet att ägna saken fullt engagemang.
Det gäller att arbeta optimalt med de resurser som finns tillhands eller att skapa nya resurser.
Den dag man slutfört ett uppdrag är det viktigt att kunna gå vidare. Många hänger sig fast i en position av bekvämlighet eller av vanans makt. I så fall är inte inställningen konstruktiv för någon part. Ingen organisation behöver trötta eller vanearbetande chefer. En genuin ledare söker utmaningar i nivå med den egna potentialen.
Den egna inställningen
Man kan fråga sig hur stor roll den egna inställningen spelar i det sammantagna ledarskapet. Hur långt kommer man med kunskap och erfarenhet? Hur mycket tillför inställningen?
Alla som arbetar med ledarskap vet att den tillför en ansenlig del. Det finns otaliga exempel om hur viljan kan försätta berg, om hur grupper överträffar de enskilda summerade resultaten och om hur enskilda personer kan lyckas mot alla odds, därför att de varit så mentalt fokuserade på att uppnå sina mål.
Är det ett ledaransvar att tycka om det man gör? Ska man kräva att en ledare ska göra sitt allra bästa?
Ja! Verksamheter behöver ett äkta engagemang från sina ledare. Det räcker inte med att bara trivas eller gilla läget, utan man behöver aktivt höja sig över den nivån. Det räcker inte att vara ganska bra. Det gäller snarare att göra sitt bästa i varje stund samt att rusta sig för många möjliga scenarier. Ingen vet hur verkligheten ser ut i morgon.
Man måste skapa ett äkta engagemang och en drivande motivation både hos sig själv och inom organisationen. Detta är något som de flesta får arbeta hårt med. Det kommer inte gratis. Långt ifrån alltid kan vi agera i sådana roller och sammanhang som ger oss precis den utmaning och stimulans som vi själva önskar oss. Att finna verklig tillfredsställelse i det vi gör kräver ofta stor mental ansträngning, men ger även stor utdelning när vi väl når fram.
Att samspela med andra
Ledarskap kräver mycket på det individuella planet, men ofta är förmågan att vägleda och samspela med andra ändå avgörande. En ledare som inte är i takt med sin organisation bromsar utvecklingen i stället för att främja den.
För att nå bra samspel med andra krävs både att man har goda insikter i hur man själv fungerar och att man förstår mekanismerna i det mellanmänskliga spelet.
Centralt för ett framgångsrikt ledarskap är att välja framgångsrika och duktiga medarbetare. Det gäller att inte vara rädd för högre kompetens än den egna. Det gäller att låta medarbetarna gå vidare i sin utveckling, när tiden är mogen för det.
Viktigt är också att möta enskilda medarbetare där de är. Utgå inte från att alla är lika. Som ledare behöver man ha många strängar på sin lyra samt veta vilken man för ögonblicket ska knäppa på. De flesta medarbetare vill växa, ta ansvar, vara delaktiga och bidra till ett gemensamt resultat. Om man som ledare kan möta medarbetaren som den person han eller hon är och där han eller hon är, hjälper man medarbetaren att ta för sig. Det gäller att skapa ett klimat av lärande utveckling, att sprida engagemang och vilja, att skapa en bekräftande och utvecklande dialog.
Det talas mycket om information och kommunikation. Att kommunicera är naturligtvis avgörande för allt samspel och all samverkan, men det viktigaste är inte vad man informerar om eller hur mycket. Det avgörande är hur människorna i ens omgivning tar emot budskapet och förstår situationen.
Starkast vinner inte alltid
Som ledare måste man med säkerhet och smarthet kunna ta sig själv och den verksamhet man leder från en punkt till en annan. Ibland handlar det om långa sträckor över tiden, ibland gäller det att snabbt och kraftfullt förflytta positionen. Det är inte bara fråga om att veta vart man vill. Man ska ofta ta sig dit i konkurrens med många andra lag.
Ingen tävling är slut förrän den är slut. Mycket kan hända under de olika etapperna mot mål. Starkast vinner faktiskt inte alltid. Snabbaste laget är inte alltid det som först korsar mållinjen. Kämpa därför optimalt med de resurser ni har!
Att medvetet träna upp den egna orienteringsförmågan, så att man bland olika handlingsalternativ kan välja de mest lyckosamma, måste vara högt prioriterat för den som vill lyckas som ledare. Väljer man sedan rätt medarbetare för rätt uppgifter, ökar framgångsmöjligheterna rejält.
Kan man dessutom ha roligt tillsammans med kollegerna och gemensamt utvecklas under färdens gång, så blir inte bara målet lättare att nå utan också vägen dit angenämare.
(Ur Finska Akademiens antologi Aderton kommentarer om ledarskap)
