Tag archives for Ledarskap

Distansarbetet och makten på arbetsplatsen

I en tid när många arbetsgivare och arbetstagare fortfarande försöker hitta fram till det nya normala uppstår ett antal intressanta utmaningar. Min kollega Börje Hammarling skrev redan förra året om vikten av samtalet vid kaffeautomaten och senast skrev Mikko Taipale om behovet av att hantera förändringarna med viss flexibilitet.

I detta inlägg vill jag lyfta en annan frågeställning och det är om det ökade distansarbetet innebär en förändrad maktbalans mellan arbetsgivare och arbetstagare samt hur det påverkar ledarrollen.

Det är tydligt att det omfattande distansarbetet under och efter pandemin har inneburit nya förväntningar från arbetstagarens sida på flexibilitet. Många anställda vill kunna styra över både när och var man ska utföra sitt arbete. Dessa förväntningar ställer krav på arbetsgivaren att snabbt ställa om och hantera situationerna utan att förlora kontrollen över sina medarbetare. Ökat distansarbete kan också leda till en maktförskjutning mellan arbetstagaren och arbetsgivaren då makt är något som till stor del utövas i rummet.

Den snabba digitaliseringen som har lett till ökat distansarbete har förstås inneburit stora förändringar för hur verksamheter ska drivas. Inte minst har ledarskapsfrågor ställts i ett helt nytt ljus. Hur leder man en person som man i princip uteslutande kommunicerar med via e-post, telefonsamtal och videomöten? I den klassiska kontorsmiljön, med en självklar förväntad fysisk närvaro för de allra flesta, har vi sedan länge inarbetade former för hur ledarskapet ska utövas. Hur vi ska få det att fungera i den postpandemiska världen är fortfarande föremål för utveckling.

Vad vi ser nu är att fler kandidater tidigt vill veta hur arbetsgivaren ser på distansarbete. Samtidigt har vi uppdragsgivare som i många fall deklarerar att återgång till kontoret är den förväntade normen. Någonstans i den här diskrepansen byggs en spänning upp. Vem kommer att kunna sätta agendan för de framtida arbetsformerna?

I vissa sammanhang kan en attraktiv och jämförelsevis svårrekryterad kompetens antagligen styra arbetsformerna i högre utsträckning än när en eftertraktad arbetsgivare kan välja och vraka bland intresserade och kompententa kandidater.

Om vi utgår från att distansarbetet ändå ökar, vad får det då för effekt för maktbalansen mellan medarbetare och ledare, mellan arbetstagare och arbetsgivare? Den utveckling som sker höjer medarbetarens frihetsgrader betydligt. Att den enskilde kan styra över sin arbetsdag på ett helt annat sätt än i den traditionella kontorsmiljön får konsekvenser. Det ger indirekt en möjlighet att påverka hur möten hålls och upplevs, inklusive de som tidigare skulle ha varit spontana sådana. Möjligheten att disponera tiden mellan arbete och fritid ökar. Möjligheten att välja en bostadsort långt från den ordinarie arbetsplatsen blir plötsligt en realitet.

För vissa kan ökat distansarbete dock innebära en risk för social isolering. Kontakten med arbetskamraterna försvagas och gränserna mellan arbete och fritid suddas ut. Olika former av ohälsa blir svårare att uppmärksamma av arbetsgivaren.

Ur arbetsgivarens perspektiv kan det upplevas som att man tappar en möjlighet att styra över arbetsplatsens kultur. Att lojaliteten med arbetsgivaren försvagas. Att innovationstakten försämras. För chefer kan det upplevas som att man får svårare att leda och fördela arbetet. Att kontrollera prestationen hos enskilda medarbetare kan bli svårare. Att identifiera och hantera olika former av problem hos medarbetarna försvåras också.

Samtidigt ser många arbetsgivare en ökad produktivitet och möjligheter att sänka lokalkostnaderna.

Men vem vinner och vem förlorar? En möjlig förlorare kan vara de fackliga organisationerna. Hur samlar man kollektivet i en värld där man inte träffas fysiskt? Är det här självklart en fråga om självständigare medarbetare som stärker sin ställning i relation till arbetsgivaren eller innebär den större distansen också att den enskilde blir mer utbytbar och i själva verket försvagar sin roll på arbetsplatsen?

Vart utvecklingen tar vägen kommer vi att få se. Vad som däremot redan nu kan konstateras är att detta kommer att ställa ytterligare och delvis annorlunda krav på ledarskapet. Den som har en ledarroll måste finna nya vägar för att påverka sina medarbetare. Att utöva konstruktiv makt på distans ställer helt enkelt krav på andra metoder än de vi vant oss vid under lång tid.

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Den interna kandidaten

Att identifiera och utveckla sina interna talanger är något som de flesta organisationer betraktar som högprioriterat. Däremot ser vi ofta brister i detta arbete. Antingen för att det saknas en systematik på området eller för att man i det enskilda fallet inte lyckas hantera den medarbetare som vill utvecklas inom den befintliga organisationen. Inte sällan leder detta till en frustration och ett missnöje hos den enskilde och i värsta fall till att denne väljer att lämna verksamheten. I rekryteringsuppdrag finns ofta en eller flera interna kandidater. Hur organisationer hanterar dessa personer varierar dock mycket. Oavsett hur man gör så kan det finnas utmaningar i sammanhanget, såväl för den enskilda interna kandidaten som för den rekryterande organisationen.

Fokus på kommunikation

När en organisation väljer att enbart vända sig internt i samband med en rekrytering handlar det ofta om större verksamheter med en kultur av att, åtminstone i första hand, rekrytera från de egna leden. Förhoppningsvis med en tydlig och klar hantering av såväl de interna talangerna som en bra struktur för successionsplanering. Förutom detta krävs det förstås en god kommunikation av hur man ser på interna rekryteringar till verksamheten. Den uppenbara risken man annars löper är att de interna kandidaterna blir besvikna. Detta över brister i både kommunikation och process som riskerar leda till tapp av motivation och prestation samt i värsta fall en förlust av medarbetare som man gärna sett skulle bidra till organisationen flera år framåt. Ett tyvärr inte ovanligt scenario är att organisationen inleder med en intern process som av naturliga skäl tar viss tid. När denna sedan inte leder fram till ett övertygande resultat tar man in en extern bedömning som dels kanske inte heller leder till ett avgörande, dels tar ytterligare tid och kraft av den interna kandidaten. I det yttersta läget landar man dessutom i att tjänsten ska konkurrensutsättas av externa kandidater, eventuellt med en eller flera interna kandidater fortfarande i processen. Vid det laget har allt dragit ut rejält i tid och dessutom prövat tålamodet på både en organisation med ett tydligt behov av att fylla en lucka och på interna kandidater.

Extern bedömning

Att ta in en extern bedömning och att konkurrensutsätta interna kandidater med externa sådana behöver inte vara något negativt, vare sig för den rekryterande organisationen eller för den enskilda kandidaten. Tvärtom kan verksamheten känna en större trygghet i att man får en extern bild av en person man känner sedan tidigare. Omständigheter och egenskaper som inte kommer fram i det dagliga arbetet kan vara lättare för en kvalificerad extern bedömare att identifiera. En annan tydlig fördel är att både den kandidat som får rollen och organisationen denne ska verka i kan känna trygghet i att rekryteringen har skett i öppen konkurrens och med extern prövning. Ett förfarande som skapar legitimitet. Att tänka på för den som har att hantera interna kandidater:
  • En tydlig process från första början sparar tid och frustration
  • Kommunicera den processen, både generellt och med den enskilde
  • Att hålla processtiden så kort som möjlig
  • Ta extern hjälp, det bidrar med såväl ett bättre beslutsunderlag som större legitimitet
  • Konkurrensutsätt med externa kandidater av samma skäl
  • Ha en plan för att hantera den eller de interna kandidater som inte får jobbet
Vår bedömning är att det bästa i varje rekrytering, för både organisation och medarbetare, är en god och långsiktig planering, tydlig och klar kommunikation och ett externt inslag i processen. Med en sådan process skapas förutsättningar att ta till vara den kapacitet som finns både internt och externt samt att ge förutsättningar för önskade resultat och ett stabilt och legitimt ledarskap. intern kandidat
Posted in AIMS International Sweden | 1 Comment

Vem tar över när två blir en?

Sammanslagningar av verksamheter vid förvärv är vanliga och de görs av många olika anledningar. Exemplen på mer, och ibland mindre, lyckade sammanslagningar är därför många. Här tänker jag reflektera över en särskild aspekt på dessa samgåenden, nämligen vem som tar över ledarskapet för de sammanslagna enheterna, hur man väljer vem som gör det och vilka konsekvenser det kan få.

I det ideala exemplet har en plan för hur sammanslagningen ska gå till, både sett till själva organisationen och till ledarskapet, lagts tidigt. En genomgripande DD, följt av en ordentlig analys och en noggrann planering i god tid innan själva transaktionen genomförs. I verkligheten vet vi att det inte alltid ser ut så. I vissa fall har möjligheten till ett förvärv dykt upp med kort varsel, huvudfokus ligger sannolikt på kärnverksamheterna och, viktiga men ändå, stödfunktioner har kommit i andra hand. Kort sagt, problemen får lösas efterhand och när de dyker upp.

Hur avgör man då vem som tar över ledarrollen för två motsvarande enheter vid en sammanslagning? Vilka blir konsekvenserna för verksamheten, för medarbetarna?

Vi börjar med den första delen om hur man väljer vem som ska leda den nya verksamheten. Möjligen är läget tydligt, där frågan om vem som är bäst lämpad enkelt låter sig besvaras. Den ene av två är tydligt mer erfaren och lämpad som person. Beslutande stakeholders känner ett starkt förtroende för personen i fråga. Förankringen bland medarbetarna är god, osv. Ofta är dock situationen betydligt svårare än så. De två cheferna för respektive tidigare enhet är, åtminstone på ytan, relativt jämbördiga och frågan låter sig inte alls besvaras så enkelt.

Olika vägar framåt kan då vara att låta balansen mellan de två tidigare organisationerna som helhet avgöra frågan. En annan möjlighet är att övertagandet är av mer fientlig art, att den förvärvande parten vill sätta sin prägel och sin ledning till 100 procent på den nya verksamheten. I något fall kanske man väljer att rekrytera en extern neutral ledare. Oavsett vilket är tydlighet och en snabb process till stor nytta, inte bara för de direkt berörda cheferna utan även för verksamheten som helhet. Man vill definitivt inte riskera negativa effekter på marknaden eller konkret i kundrelationerna. Att ta in en extern part som, ur ett neutralt perspektiv, hjälper till att utvärdera kandidaterna kan underlätta för alla inblandade. Inte bara för att det ger ett underlag för beslutande stakeholders utan även för att det kan ge en större legitimitet åt det beslut som fattas.

Minimera risken för utdragna processer

Risken med en utdragen process, som dessutom i värsta fall saknar en tydligt kommunicerad plan, är att den skapar badwill och blir en belastning för alla inblandade. Att man dessutom drar på sig ett ledarrvakuum kan orsaka ytterligare svårigheter. Det blir en dålig affär som kan ta lång tid att vända till det som en gång ville uppnå.

Den ideala processen bör snarare:

  • Ha framåtblickande kund- och verksamhetsorientering. Vilka blir vinsterna och vilken är nyttan av förändringen?
  • Vara snabb och transparent samt tydligt kommunicerad.
  • Bli en win-win situation där man tar vara på det bästa från de båda verksamheterna.
  • Ha en plan för nyckelmedarbetare, också för den som inte blir chef.

Klarar man att leva upp till huvuddelen av detta bör det vara möjligt att snabbt växla ut fördelarna av samgåendet och få acceptans från kunder, stake holders, ledare och medarbetare. Ju bättre man genomför processen, desto snabbare kan man också övergå till att börja lära sig av varandra.

när två blir en

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Kom ihåg ledarna inom logistik- och transportbranschen

Tittar vi på rådande världsekonomiska trender så kommer ofta logistik- och transportbranschen lite i skymundan. Digitaliseringen och massivt utvecklingsarbete förändrar dock branscherna och därmed otaliga verksamheter. Transporttrenderna handlar om att leverera fler produkter på kortare tid och under pandemin ofta med stängda gränser.

Att därtill tänka gott ledarskap, hållbarhet, Employer Branding och miljö är viktigt för att vara en både framgångsrik och attraktiv arbetsgivare.

Inget tyder än så länge på att e-handeln kommer minska i omfattning. Den är en av de snabbast växande marknaderna globalt sett. Man spår att den logistiska marknaden kommer att expandera till mer än 12 miljarder dollar år 2023. Nästa år kommer vi att se en fortsatt kontinuerlig tillväxt av användningen av artificiell intelligens (AI), Machine Learning och Big Data inom både Supply Chain och transport. Här följer fyra trender för lager, logistik och transport att hålla koll på:

Trend 1: Blockchain

Blockchain är en teknik som passar transport och logistikvärlden väl då tekniken i sig säkerställer att lagrad data i princip inte går att manipulera. Den höga krypteringen tillåter också en hög grad av transparens mellan olika leverantörer i hela kedjan.

Trend 2: Big data-analys

Numera använder allt fler företag BIG DATA när de skapar nya transportsystem. All samlad statistik inom logistiken är viktig för att planera framtida leveranser och förutspå vilka varor som behövs på marknaden. Efterfrågan på kompetens kring analys av data kopplat till affärsutveckling kommer att fortsätta öka.

Trend 3: Artificiell intelligens

Inom transportsektorn har man använt AI under det senaste decenniet. Att använda AI hjälper till att förbättra funktionaliteten kring det operativa såväl som att identifiera möjliga problem och även föreslå lösningar. Implementeringen av AI-lösningar har ökat markant under pandemin.

Trend 4: Automatiserade lager

I Sverige pågår en kapprustning mellan flera olika bolag i att bygga automatiserade lager. Till exempel har DAGAB kommit långt med bygget av sitt center i Bålsta på dryga 100 000 kvadratmeter och Åhléns närmar sig öppnandet av sitt nya lager i Rosersberg där både e-handel- och butiksdistribution ska produceras i samma automatiserade flöde. Runt om i Europa och världen ser trenderna liknande ut.

Kandidaternas marknad

Det är generellt sett starkt fortsatt fokus på att hitta rätt kompetens. Det är kandidaternas marknad även i många av rollerna inom Supply Chain och transport. Jag funderar på hur detta påverkar kraven på ledarskap framåt. Hur man som bolag ska rusta sig till att utveckla rätt förändringsledarskap samt en lärande kultur där man premierar kontinuerlig utveckling i sina team. Kraven ökar på att personer i ledande position ska kunna ställa om i en allt snabbare takt.

Specialist versus generalist

En annan aspekt är att det som tidigare oftast var en specialistfunktion i flera bolag nu vuxit till att bli en generell avdelning. Hur coachar man någon på bästa sätt som kommer från en specialistbakgrund till att bli en bra ledare?

När man blickar framåt är det lätt att tänka att situationen är helt ny. Samtidigt är många av frågeställningarna desamma sedan många år tillbaka. Detaljerna ändras naturligtvis men i grunden finns en röd tråd. Min kollega Titti Hammarling skrev ett inlägg 2017 på temat: Sex sätt att boosta ditt ledarskap. I den artikeln skriver hon bland annat:

  1. Se till att ditt uppdrag är tydligt. Många missförstånd och problem skulle kunna undvikas om mer tid lades på att skapa samsyn kring ledaruppdrag. Om du inte har fått ditt uppdrag tydligt presenterat för dig – gör vad du kan för att rätta till det och gör avstämning med berörda nyckelpersoner så att ni har samsyn kring vad som ska göras.
  2. Stärk din självkänsla. Du behöver den. Vad du konkret ska göra är individuellt men investera i tid för din egen utveckling vare sig du har problem med självkänslan eller inte. Den är inte statisk och den behöver ett ständigt underhåll. Känner du att den sviktar – dra dig inte för att söka stöd utifrån.
  3. Om du inte redan har det bakom dig – se till att du kan växla från ett specialistledarskap till att som generalist hitta och leda personer som är bättre än du. Många problem i ledarskapet uppstår för att man inte är medveten om de olika kraven som följer med att vara specialistledare kontra generalistledare. Speciellt när man är stressad tenderar man att falla tillbaka i gamla mönster.

Alla sex tipsen är kloka och du hittar dem här.

Vi på AIMS International Sweden är specialiserade på att stödja företag i att hitta och utveckla ledare. Detta gör vi via Executive Search, Board Services och Talent Management. Kontakta oss om du vill höra mer om de lösningar vi kan erbjuda.

ledarna inom logistik och transportbranschen

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Innovationens och kreativitetens plats i arbetet

Visst har vi längtat efter snacket vid kaffeautomaten? De där samtalen som ger inspiration, bjuder in till kreativa idéer och ibland till och med bidrar till ren innovation? Kaffeautomaten är nog inte platsen, där kreativiteten börjar flöda, för alla. Låt den här och nu symbolisera den plats där du i vardagen möter kollega/kollegor och ni spontant får det att spraka i tankebanorna.

Distansarbete som stresshanterare

För min egen del har distansarbetat varit bra för det har lett till mindre stress, mer energi och ökad produktivitet. En fördel var att restiden till och från arbetet har kunnat användas till arbetstid eller fritid. Det som jag på olika sätt har försökt motverka men ändå upplevt som negativt är en viss professionell och social isolering. Otaliga intressanta och positiva digitala möten har inte riktigt vägt upp bristen på de där kaffeautomatssamtalen. De insikterna tar jag med mig när jag nu tillbringar mer tid på kontoret igen.

Vad är innovation?

Ska vi se mera seriöst på det hela så har de egna erfarenheterna gjort mig intresserad av vad som under pandemin har hänt och nu händer med företagens kreativa och innovativa arbete. En innovation är, enligt wikipedia, en ny idé, till exempel i form av en produkt, lösning, affärsidé, tjänst, kemisk formel, matematisk metodik eller teknik som visar sig lovande eller fungerar. Den har officiellt inte tänkts ut tidigare av någon annan. Innovation kommer av latinets innovare, som betyder “att förnya”. Det är inte ofta som det blir en helt ny disruptiv idé, som ställer allting på ända och revolutionerar något. I stället är det vanligtvis en inkrementell lösning som medför små, stegvisa förbättringar. Därför är förslag från andra, ja, ibland t.o.m. klagomål från kunden värdefullt att få. En idé som blir till en innovation behöver inte vara perfekt från början. Kreativitet är ganska närliggande men inte samma sak då det är ett sätt att lösa problem på i vid bemärkelse.  Vi behöver både innovation och kreativitet i våra verksamheter. Ofta finns medvetenheten om detta men många verksamheter ägnar ändå för lite tid åt de båda. För att nå riktig framgång med innovationer och kreativa processer krävs kunskap, processer, planering, motivation och uppföljning.

“Tredje rummet”

Så när är vi då mest kreativa i arbetet? Enligt den amerikanske professorn och sociologen Ray Oldenburg så kommer de bästa idéerna inte när vi är på möten. Han beskriver en ”första plats” som hemmet och en ”andra plats” som arbetet men det är på en ”tredje plats” som kreativiteten finns.  Han beskriver ett antal krav på platsen i fråga och för att mycket förenklat beskriva platsen så ska den vara bekväm, neutral, icke snobbig, ett hem men ändå inte ett hem. Så var finns den platsen? För min del t.ex. i fikarummet och på lunchrestaurangen. Därför ser jag fram emot innovation och kreativitet nu när jag åter igen kan möta mina kollegor i det ”tredje rummet”.  Det är därtill trevligt att förena nytta med nöje!

Innovation vid kaffeautomaten

Posted in AIMS International Sweden, Reflektion, Utveckling | Leave a comment

När ledarskapet inte är där

Emellanåt sker ledarbyten i verksamheter under mindre optimala förhållanden. Det kan handla om hela skalan från att ledarskapet varit bristfälligt till att det varit näst intill obefintligt. Att ta över ledarrollen efter någon som inte har utövat det ledarskap som hade behövts är kanske inte en helt ovanlig situation. Att däremot ta över ledarrollen när ledarskap helt har saknats är förmodligen mer ovanligt. Alla nivåer av ledarskaps-vakuum ger mer eller mindre tydliga återverkningar i organisationen och ställer stora krav på den som ska ta över. Här tänker jag titta närmare på vad som händer med organisationen och vad som krävs av nya ledarskapet i sådana här situationer.

Typiska mönster vid ledarskaps-vakuum

Det går att se ett par typiska mönster vid ledarskaps-vakuum när det gäller återverkningar på organisationsnivå. En konsekvens för organisationen är att det interna förtroendet för ledningen och verksamheten i allmänhet går ner. En annan är att medarbetarnas initiativkraft går förlorad och att verksamheten därmed tappar fart. Konstruktiva krafter riskerar att ersättas av destruktiva sådana. Duktiga medarbetare lämnar verksamheten och arbetsplatsens attraktivitet minskar. Bristen på ledarskap ger utrymme för informella ledare att träda in, i bästa fall positiva krafter men ofta saknas både kapacitet och förankring. I värsta fall blir dessa informella ledare ytterligare en destruktiv belastning för en verksamhet som redan har problem. Risken är stor att det uppstår tystnadskulturer och att olika falanger inom organisationen ställs mot varandra.

Krav på efterträdande ledare

Vad krävs då av den nya ledaren efter en sådan ledarlös period? Det är ingen underdrift att säga att ett ledarskaps-vakuum ställer höga krav på den som ska träda in. Som i alla former av kriser handlar det om ledarskapets mest basala grunder: Orientera. Organisera. Agera.

Det innebär i handling att:

  • Börja med att förstå situationen, kartlägg verksamhetens läge, lyssna på medarbetarna.
  • Återskapa strukturerna och hantera de informella ledarna. Hjälp dem att hitta tillbaka till strukturen. Går inte det blir det kanske nödvändigt att hjälpa dem vidare ut ur organisationen.
  • Agera tydligt, symbolbeslut kan bli viktiga markeringar i att tydliggöra en ny riktning. Genom tydlig kommunikation, tydlig struktur och en ny tydlig riktning för verksamheten byggs ett nytt förtroende upp.

Ett ledarskaps-vakuum kan också ge större möjligheter för en ny ledare att påverka organisationen, då situationen skapat en stark längtan efter förändring. Med ett tydligt stöd från ägare/styrelse/ledning blir det snarare en möjlighet än ett hinder att snabbt kunna agera för den förändring som krävs.

Successionplanering

En situation med ett ledarskaps-vakuum skulle många gånger vara möjlig att undvika med en bättre successionsplanering. Ett arbete som många verksamheter kan bli betydligt bättre på och som dessutom ger en, i alla dimensioner, mer långsiktig hållbarhet och större framgång. Alldeles oavsett vad som förorsakat den uppkomna situationen eller om den gått att undvika så ställer situationen alldeles särskilt skarpa krav på ett kompetent och stringent ledarskap. Ledarförmågan kommer på tydligt sätt att påverka utfallet.

ledarskaps-vakuum

Posted in AIMS International Sweden | Leave a comment

Om ansvar och ledarskap

Under de senaste månaderna har vissa oklarheter i ansvarsfördelning inom svensk förvaltning blivit aktuella. En av dessa otydligheter är den mellan regering och regioner om testning av Covid-19-fall där regeringen uttalat tydliga mål om en testning som i praktiken ska utföras av regionerna. Båda parter har pekat på den andra som ansvarig, vilket i praktiken har lett till att någon egentlig effektiv provtagning ännu inte kommit igång. Ingen av parterna framstår som särskilt ansvarstagande i dagsläget.

Vad beror detta på? Först och främst en otydlighet i vem som har det faktiska ansvaret. Smittskyddet bekostas i stor utsträckning av staten medan regionerna har ansvar för själva utförandet. I varje otydligt läge blir frågan om ledarskap högaktuell och förväntningarna på att någon, i det närmaste vem som helst, tar kommandot blir höga. Kanske är den aktören just nu de företag som faktiskt erbjuder den hett efterfrågade testningen till enskilda? Det torde i vart fall varken vara regeringen eller regionerna som kan beskrivas som vinnare för ögonblicket.

Vad krävs egentligen av en ledare när systemet stresstestas?

Hur klarar man av att hantera de formella och reella strukturerna och agera kraftfullt när läget verkligen kräver det? För de flesta är det en självklarhet att lösningen inte är total anarki med ett fullständigt åsidosättande av de strukturer och de regelverk som mödosamt satts på plats i syfte att få helheten att fungera. Men är det kanske så att ett exceptionellt läge ändå kräver ett ledarskap som vågar se det extraordinära och också vågar ta det helhetsansvar som situationen kräver?

Att acceptera att möjligheten att vinna sitter ihop med risken att förlora

Det finns helt klart såväl etiska dilemman som formella begränsningar i dessa lägen som kan utgöra hinder för att reagera fullt så resolut som medborgaren förväntar sig. Men det finns också ett stort utrymme att faktiskt stå upp och tydligt vara en stark ledare. Att acceptera att möjligheten att vinna sitter ihop med risken att förlora. Detta kräver personliga egenskaper som går utöver de krav som ställs i chefsrollens vardag. Den senaste tidens händelser har gett oss anledning att reflektera över hur vi väljer våra ledare så att de förmår hantera också riktigt svåra situationer.

En högre värderad förmåga att hantera det extraordinära leder vidare till frågan om vilka personliga egenskaper vi då bör leta efter? Nära till hands ligger förstås egenskaper som stresstålighet, stabilitet och gott omdöme. Men kanske krävs det även att vi tittar på saker som personligt mod och hög moral när terrängen är helt okänd och kartan inte längre är till någon hjälp. Att fatta svåra beslut när situationen är ny och extremt krävande ställer krav på starka inre hållpunkter som leder en framåt när de yttre riktmärkena förlorat sin relevans.

Vi följer, precis som du, utvecklingen och förväntningarna på ledarskapet med stort intresse. Vad krävs för att lyckas i denna exceptionella tid? När den yttre kartan är otydlig blir den inre kompassen viktigare. Att bygga ett långsiktigt hållbart team som tillsammans leder utvecklingen framåt, oavsett omständigheter, har alltid varit viktigt och är kanske ännu viktigare nu. Ett tydligt tecken på det är att fler företag och verksamheter börjar satsa på Assessments av sina ledare och ledningsgrupper i hopp om att hos dem finna den ledningskraft som behövs.

Rickard ThorgrenAIMS International Sweden

Ansvar och ledarskap

Du kanske också vill läsa dessa inlägg:
När ingen vet
Sex sätt att boosta ditt ledarskap

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap | Leave a comment

Vem vill inte ha bättre relationer?

“X är briljant i sin kunskap men svår att samarbeta med.” Vi har alla erfarit situationen och tyvärr skapas mycken ineffektivitet och vantrivsel av att relationer inte fungerar.

I arbetet med Executive Search ser vi ofta att det inte räcker att en ledare / kandidat är framgångsrik i sitt ämnesområde. Jo, det är naturligtvis bra att vara det. Många gånger helt nödvändigt. Men det är allt oftare inte tillräckligt för att man ska lyckas i sitt uppdrag. Vare sig man är ledare eller inte så handlar allt mer om att kunna samverka med andra. Att ha goda, konstruktiva relationer som stöder den verksamhetsutveckling man ansvarar för.

Nu anser jag inte att man ska vara snäll, konfliktfri och omtyckt av alla. Vad jag vill komma åt är att uppmärksamma relationernas betydelse. Hur man själv med små medel kan utveckla(s) genom att få relationerna att fungera bättre. Att det är värt insatsen att ta hjälp om man har hamnat i låsta positioner som hämmar utveckling och samarbete. Oavsett vilken nivå man är verksam på.

Det handlar inte bara om att få andra att vilja följa verksamhetens och ens egna målsättningar utan också om att samverka konstruktivt både med interna och externa stakeholders. Att vara lätt att ha att göra med. Att bygga förtroende och att med gemensamma krafter nå resultat. Då handlar det till stor utsträckning om att förstå sig själv, andra människor och samspelet mellan en själv och andra. Vi kallar det för relationsmedvetenhet. Att förstå och vara bra på relationers betydelse. Inte bara på ett mänskligt plan utan för affärer, som ledarutveckling och i ett samhälleligt ansvarstagande.

Här följer några saker du kan göra för att träna dig i relationsmedvetenhet:

  • Stanna upp och gör en egen analys av dina relationer. Vilka relationer vill du ska fungera bättre eller på ett annat sätt?
  • Titta lite krasst på dina egna styrkor och svagheter. Inte bara på hur du vill vara och hur du kommunicerar utan mer på hur ditt sätt att vara tas emot av och påverkar andra.
  • Lär mer om dig själv och om andra. Vad det är som driver olika personer och relationer? Vad är det som får ett samspel att uppstå?
  • Ta initiativet till förbättring. Säg och gör saker som visar vad du vill. Förvänta dig inte så mycket tillbaka. Tänk på vad som är bra för helheten istället för att fastna i din egen känsloupplevelse.
  • Låt andra hjälpa dig. Sök ärlig feedback.

Ökad relationsmedvetenhet torde vara en av de viktigaste investeringarna vi kan satsa på för att gynna gott ledarskap, konstruktivt samarbete och trivsamma arbetskulturer.

Det skulle vara intressant att höra dina tankar och erfarenheter kring detta!

Relationer

Du kanske också vill läsa:

Övergivna ambitioner kan ge svaret

Att leda transformativ digitalisering

Posted in Ledarskap, Tips, Utveckling | Leave a comment

Chefens mest underutnyttjade verktyg

I en värld där man uppfattar att kraven på chefer ökar och blir mer komplexa finns det ett kraftfullt hjälpmedel för att nå affärsmålen, och utveckla personalen och verksamheten som få använder. Kommer du ihåg performance management processen. Kommer ni ihåg den? Arbetet med att sätta mål, följa upp, utvärdera och utveckla de anställda.

För de flesta ledare är detta plågsamma arbetsuppgifter: en där Man sätter målen – förhoppningsvis tillsammans med medarbetaren och sedan håller det årliga utvecklingssamtalet. I många företag innebär arbetet ett omfattande ifyllande av formulär och genomgång av checklistor.

Vem är intresserad? Typiskt sett ingen! Det finns undersökningar som visar på att 95% av cheferna anser att processen inte ger något värde. Nästan lika hög andel av medarbetarna tycker likadant och i de delar Human Resources – HR är involverad upplevs det som den minst värdefulla och givande aktiviteten man arbetar med.

Hur har det blivit så? Mycket beror på att man har byggt processen så att mål trycks ner i organisationen – medarbetaren har liten påverkan på målsättningen. Det andra är att utvärdering och feedback sker för sällan. En gång per år, kanske två och i vissa ambitiösa fall varje kvartal. Dessutom omgärdas hela processen av omfattande och allt mer detaljerad dokumentation.

Vad händer om vi vänder på steken?

  • Chef och medarbetare sätter mål som är meningsfulla, realistiska och utmanande. De baseras på att man har en god förståelse för företagets affärsstrategi och medarbetare och chef är klara över hur individens mål stödjer uppnående av övergripande affärsmål. Målen kan ändras under året beroende på vad som sker i omvärlden och inriktning på företagets strategiska mål.
  • Chefen har sedan en löpande dialog med medarbetaren som handlar om beteenden som kan stärka hens arbete. Diskussionerna är framåtriktade och coachande. Ledaren hjälper medarbetaren att finna vägen framåt för att kunna leverera det man har enats om och samtidigt utvecklas i rollen. Man arbetar i realtid med reflektion och utveckling vilket gör att förändringar påverkar resultaten snabbt.
  • Man genomför fortfarande en strukturerad performance review -. utvecklingssamtal. Det bör vara starkt framåtriktat och handla om individens fortsatta utveckling. Man motiverar den anställde genom att vara framåtriktad och genom att visa intresse för dennes utveckling.

För chefen ger den här processen ett oöverträffat verktyg för att både leda verksamheten så att målen nås men också att hjälpa individer och team att utvecklas och därmed stärka verksamheten inför framtiden. Dessutom arbetar man kontinuerligt och nära med medarbetarna, en faktor som vi vet är avgörande för anställdas motivation och vilja att stanna i organisationen. Metoden ställer krav på cheferna. Man måste vara nära verksamheten och man måste ha utvecklat ett coachande arbetssätt. Det är två faktorer som har stor påverkan på effekten i ledarskapet och som man bör utveckla som ledare.

Kravet på HR blir att stödja utvecklandet av ett coachande ledarskap och att förenkla den formella performance review-processen. Man får också ett större fokus på att stödja cheferna i deras ledarskap samt med råd runt effektiva utvecklingsinsatser.

Lösningen finns redan på plats. Ska vi prova den?

Performance Management

Posted in AIMS International Sweden, Ledarskap | Leave a comment

Balansen i ledarskap mellan resultat och mellanmänsklig trivsel

Kanske är det pressen på kortsiktiga resultat som gör det? Fjärmandet från det personliga när man avancerar i karriären? Upplevd brist på tid? Normer? Otillräcklig investering i utveckling av det egna ledarskapet? Oberoende av anledning så ser vi att många ledare komma till korta i sin samverkan med medarbetarna. Det är svårt i dag att bli framgångsrik och omtyckt som ledare.

Jag skriver detta inlägg för att visa på den stora utvecklingspotential som finns för både verksamheter, ledare och medarbetare om personknutna delar av ledarskapet framöver får högre fokus som utvecklingsområde.

Vi hör och läser ständigt om hur ett framgångsrikt ledarskap ska vara. Resonemangen dras lätt mot ytterligheter och kläs i säljande uttryck för att fånga publikens/läsarnas uppmärksamhet. Ibland blir rubriken det som slår igenom utan att sammanhanget riktigt får ta plats. Ett exempel är hur det för några månader sedan skrevs en hel del om ”Snälla chefer” och att de lyckas bäst. Man relaterade för det mesta till Emma Seppälä och hennes artikel i Harvard Business Review men det omfattande resonemanget där svepte många av oss förbi. Personligen tycker jag att svenskans ”snälla chefer” väcker frågetecken. Att bara vara snäll som ledare blir inte rätt i en affärsverksamhet. Artikeln som helhet och Emma Seppäläs forskning i stort ger dock mycket värdefullt att ta del av. Läs gärna!

Artikeln: The Hard Data on Being a Nice Boss

Hemsida: Emma Seppälä – The Science of Happiness, health & Success 

Om vi har ett prestationsinriktat ledarskap med krav, resultat, leverans, måluppfyllelse i ena vågskålen så finner vi medarbetarnas/teamets trivsel, lojalitet och engagemang i den andra. Vi inser alla att ett framgångsrikt och bra ledarskap behöver innehålla bådadera. Att bara driva hårt mot resultat skapar otrivsel och får medarbetare att sluta. Det mänskliga samspelet bär på en framgångsfaktor som tyvärr ofta inte växlas ut. Ledaregenskaper som att se, bekräfta och motivera andra skapar en bra grund. Att sedan också gå mot uppsatta mål tillsammans och att skapa utvecklingsvilja och -möjligheter får medarbetare att prestera och känna att de hör till. Därtill skapas det också ett riktigt förtroende för ledaren.

Jag vill i detta sammanhang framhålla ett annat inlägg från Harvard Business Review av Jack Zenger och Joseph Folkman om just utmaningen att samtidigt leda genom resultat och medarbetarengagemang. Då det är kombinationen som leder till hållbar framgång visade det sig dock att endast 13% av de + 60 000 ledarna i undersökningen hade toppresultat på båda områdena.

Artikeln: How Managers Drive Results and Employee Engagement at the Same Time 

Med det kommer jag tillbaka till den potential som verksamheter har i att skapa möjlighet för chefer att utvecklas i sina personliga ledarskap. Jag hoppas också att allt fler chefer aktivt ska vilja investera mer i den egna personen och att bygga på med förståelse och styrka i mellanmänskliga frågor. I att samspela, leda team, motivera och inspirera samtidigt som man kan uttrycka tydlighet i mål och förväntningar väntar nämligen framgången.

Ledarskap. resultat och trivsel

Posted in Ledarskap, Reflektion, Uncategorized | Leave a comment

AIMS International Sweden | Tullgränd 4, 5th floor, 111 30 Stockholm | Norra Vallgatan 68, 2nd floor, 211 22 Malmö

+46 8 122 076 20 | info@aimsinternational.se