Intervju med Patric Sjöberg, koncernchef Stromma Group
Berätta om Stromma Group samt ditt och bolagets läge i pandemin.
Stromma Group har verksamhet i sex länder och på femton destinationer; Finland, Norge, Sverige, Danmark, Nederländerna och Tyskland. Strömma är ett rederi- och turistföretag med basen i båt- och bussightseeing inom tours & activities. Företaget har som mål att skapa minnen för livet för kunderna med visionen att vara Norra Europas ledande hållbara, producent och leverantör av tours och aktiviteter.
Jag började som koncernchef för Strömma Group i juni 2019. Bolaget var då, efter en längre expansionsfas, i ett läge där konsolidering stod på dagordningen. Det konsolideringsarbetet var till stor del genomfört i februari 2020 och vi såg fram emot att ur ett bra läge ta oss an den kommande säsongen. Precis då kom pandemin.
Hur har ni som bolag hanterat det läge vi befinner oss i?
I mars 2020 stängdes den operativa verksamheten i princip ned fullständigt och vi bestämde tidigt att vi skulle arbeta efter ett värsta fall-scenario. Något som också till stor del blev fallet. Omsättningstappet mellan 2019 och 2020 har varit 83%. Detta har vi mött genom att göra kostnadsbesparingar på 70%, vilket inneburit att vi tyvärr bl.a. varit tvungna att säga farväl till många duktiga kollegor i alla 6 länderna. Vi har sökt och tagit del av de statliga stödpaket som erbjudits, vilket i fem av sex fall inneburit snabba utbetalningar, dock inte i Sverige.
Nu i januari blev det också officiellt att vi sålt en större tillgång i Amsterdam, något som säkrar bolagets kassaflöde till åtminstone hösten 2021.
Hur leder man en koncern med verksamhet i sex länder med de begränsningar vi har för närvarande?
Som nytillträdd koncernchef gjorde jag väldigt många utlandsresor, närmare 100 fram till mars 2020, för att träffa och lära känna kollegorna och verksamheterna i de andra länderna. När detta sedan abrupt tog slut i mars förra året så var den intensiva reseperioden förstås till mycket stor hjälp i övergången till att helt leda koncernen via de digitala kanalerna. Detta tillsammans med att digitaliseringen kommit så långt i allmänhet har gjort att förändringen har gått bra överlag.
Vi har under det gångna året lagt mycket tid och arbete på att ta fram en ny strategi för koncernen. Ett arbete som har krävt både mer tid än det skulle ha gjort om vi kunnat träffas fysiskt. I det här arbetet hade vi oerhört stor hjälp av en erfaren extern facilitator som ledde de samtalen. Att arbeta i ett gemensamt dokument, som teams ger möjlighet till, gav utrymme åt den spontanitet och kreativitet som kanske hade varit lättare att släppa fram i ett fysiskt möte. Även om det här strategiarbetet varit framgångsrikt och hjälpt till att svetsa samman ledningsgruppen så ser jag ändå att det är en typ av samarbete som kommer att ske i fysiska möten i framtiden, dels för att det förenklar, dels för att en del av den team-byggande gruppdynamiken annars går förlorad.
En ännu högre grad av delegering har varit en positiv bieffekt av pandemin för min del. Att då ha landschefer som är egna VD:ar har förstås underlättat men även att ha lagt ned så mycket tid och arbete på en genomarbetad strategi för företaget. Denna ökade delegering har också fört det goda med sig att det har varit lättare för mig som koncernchef att ägna mig åt de längre perspektiven i stället för att dras in i allt för många operativa frågor.
Den större försäljning vi genomfört av en verksamhet i Nederländerna hanterades helt digitalt. Detta har varit tidskrävande att lösa genom mail och teamsmöten och är nog ett typiskt exempel på ett område där resandet kommer att återkomma när restriktionerna släpps.
Vilka lärdomar har du och ni gjort under resan?
En tidig lärdom för mig har varit att bristen på kroppsspråk och andra mer subtila signaler ställer än högre krav på mötesstruktur, tydlighet och direkt feedback från den som leder möten. Vi upptäckte även att det var en nackdel att vi som sitter på huvudkontoret i Stockholm deltog i digitala ledningsmöten sittandes tillsammans i samma rum, vilket rubbade dynamiken i relation till de andra deltagarna på ett sätt som gjorde att vi delade upp oss så att alla deltog på fullt ut jämförbara villkor.
Fördelen i att de flesta led- och restiderna mellan möten faller bort riskerar att vägas upp av att det är lätt att tacka ja till möten utan tillräcklig paus och tid för reflektion mellan.
De svårare samtalen kräver mer än tidigare. Samtidigt är feedback en färskvara och de kanaler vi har är också de vi får lov att använda. Att själv få feedback kräver ännu mer än annars att man tydligt frågar efter den.
En annan lärdom är att teamsmöten fungerar utmärkt för avstämningsmöten såsom månadsuppföljningsmöten, kortare avstämningar mm, jag behöver inte resa till ett sådana möten.
Vad kommer att följa med bortom pandemin?
Jag kommer inte att komma tillbaka till 100 resdagar per år i. Dels kommer det att innebära en kostnadsbesparing men än viktigare är kanske den tidsbesparing och det bidrag till våra hållbarhetsmål som det innebär.
