VD-Rekrytering

Hur kan man maximera framgång och minimera risk?

För styrelser är det ett nyckeluppdrag att hitta rätt VD, som kan leda verksamheten mot utsatta mål och skapa värde för ägarna. Korta VD-tider är ytterst kostsamma och krävande. Tyvärr har VD-tiderna blivit allt kortare med undantag av pandemi-perioden.

2018 CEO Success study, publicerad av Strategy&, PwC’s strategikonsultverksamhet, visade att omsättningen av VD:ar i världens 2500 största företag steg till rekordhöga 17,5 procent 2018 – 3 procentenheter högre än 2017 och det som har varit normen under det senaste decenniet. Omsättningen av VD:ar ökade 2018 i alla regioner utom i Kina. Enligt olika studier, däribland från The Conference Board har antalet meddelade VD-byten därefter sjunkit under pandemin. Under andra kvartalet 2020 var t.ex. minskningen bland Russell 3000-företag 11,3 procent. Det finns en tendens att avvakta i kristider och troligtvis finns ett uppdämt behov av att göra VD-byten i takt med att vi tar oss genom pandemin. Anledningarna till det uppdämda behovet beror både på planerade avgångar p.g.a. exempelvis ålder och för att verksamheter helt enkelt behöver ny ledare.

Ägares direktiv, styrelsens strategiska arbete och VD:s förmåga att leda en verksamhet är helt avgörande för hur stor framgång man når. Eftersom valet av VD har så avgörande konsekvenser borde det vara självklart att göra sitt yttersta i rekryteringsarbetet. En utgångspunkt för styrelser och alla involverade i rekryteringsarbetet är därför att ställa sig frågorna: Gör vi rätt saker? och Hur kan vi förbättra vår process?

Hur rekrytera för att maximera möjligheterna till framgång och minimera risknivån?

Varje VD-rekrytering innebär både möjligheter och en risk och behöver ses i sitt specifika sammanhang. Det är flera moment som samverkar och varje verksamhet och situation har sina utmaningar. Därför är det att rekommendera att man utarbetar en företagsspecifik plan och förbereder sig väl för alla delmoment i processen.

VIKTIGA KÄLLOR FÖR REKRYTERINGSARBETET

I sin bok ”Framgångsrikt styrelsearbete” definierar Roland Dansell & Sen (2021) följande viktiga källor för VD-rekrytering:

• Ägarnas önskade utveckling av bolaget
• Styrelsens arbete med nulägesanalys och övergripande SWOT-analys
• Den strategiska planen
• Styrelsens prioriteringar av kommande utmaningar/uppgifter som en blivande VD framgångsrikt ska leda företaget igenom
• Kartläggning av företagets och då särskilt ledningens förmåga i förhållande till de mål som ska uppnås
• Speciella uppdrag från ägarna som ska uppfyllas av VD
• Definition av företagets behov av ledarskap

STYRELSENS ROLL

• Styrelser underskattar ibland sin betydelse i sammanhanget. På samma sätt som en skicklig styrelse är beroende av en kompetent VD så är en väl sammansatt och effektivt arbetande styrelse en av de bästa strategiska tillgångarna som en VD kan ha.
• Avgörande för framgången är en styrelse med rätt samlad kompetens för att hantera de strategiska och operativa utmaningar som verksamheten utsätts för.
• En VD-rekrytering ställer höga krav på styrelsen. Har man en upprättad successionsplaneringsprocess som länkar till strategisk planering för verksamheten? Har man en krisplan ifall man plötsligt tvingas låta en VD gå eller om VD:n exempelvis blir sjuk eller avlider? Trots att man inser hur viktigt detta arbete är så fortsätter både det strategiska successionsarbetet och krisplanen att vara utvecklingsområden för många styrelser.

NULÄGE I VERKSAMHETEN

• Nulägesbeskrivningen bör länkas till ägardirektiven samt styrelsens strategiarbete.
• Vilka utmaningar står företaget inför?
• Det behöver finnas en tydlighet kring anledning till rekryteringen. Söker man sin första externa VD, har föregående VD fullgjort sitt uppdrag till belåtenhet eller bedömer man att VDn har kommit till korta i sitt uppdrag och därför behöver ersättas?
• Har man framförhållning tidsmässigt eller är rekryteringsbehovet akut? Det är naturligtvis enklast och att föredra att man planerar och agerar med framförhållning. VD-byte i en akut situation medför att man väljer bland tillgängliga kandidater just då; VD-succession handlar om att strategiskt arbeta mot önskade ledaralternativ för framtiden.

REKRYTERINGSPROCESSEN

Låt oss efter detta titta närmare på hur man i själva rekryteringsprocessen kan öka oddsen för att rekryteringen ska bli framgångsrik

Aktuella uppdraget och dess kravprofil

• Uppdragsbeskrivningen för nästa VD behöver vara aktuell och kopplad till verksamhetens strategiska mål. Styrelsen behöver säkerställa att ansvaret återspeglar både nuvarande och kommande behov. Styrelsen ska se till att förväntningarna på VD:n är realistiska och att rätt förutsättningar skapas så att uppdraget är genomförbart.
• Att möta ett urval berörda stakeholders för att höra deras syn på uppdraget ger en nyanserad bild och en möjlighet att stämma av om det finns olika uppfattningar som behöver diskuteras igenom.
• Det är vanligt att man underskattar vikten av en genomarbetad kravprofil. Kanske fokuserar man på gamla profiler, kompetenser som behövs just nu eller som begränsas av att man tänker innanför välkända ramar.

Att hitta rätt kandidater

• Att hitta kandidater är sällan någon större svårighet men att hitta de riktigt intressanta kandidaterna är en delikat uppgift.
• Det är en rekommendation att själva, när den kompetensen och tiden finns, eller med extern hjälp utarbeta en för uppdraget specifik sökplan. Planen bör ha med alla aktuella sökområden, där intressanta kandidater kan finnas. Kanske finns det interna kandidater som styrelsen inte så väl känner till? Kanske hittar man kandidater med de önskade profilerna i andra branscher eller i andra länder än där man först har tänkt sig.

Att presentera uppdraget

• Uppdraget ska kunna locka de kandidater som företaget behöver. En tydlig, transparent och framåtblickande information väcker förtroende.
• Knappt någon vill till ett sjunkande skepp men många är beredda att ta sig an ett utmanande förändringsuppdrag.
• Kandidater i dag kan i sin beslutsprocess lägga stor vikt vid hur de blir bemötta i processen. Både personer som representerar det rekryterande företaget och eventuella konsulter behöver vara insatta och tillgängliga, måna om att kandidater får det de behöver i processen.

Bedömningsarbetet

• Det är en rekommendation att undvika snabba beslut som bygger på magkänsla, att en kandidat är någon man känner eller att man blir rekommenderad en person. Tips och råd är bra men i förhållande till vad ska man bedöma? Att välja VD är ett riskprojekt som kan bli en stor framgång eller ett dyrt nederlag. Ger vi det en professionell process så ökar vi chansen att hitta rätt. Uppdragsgivare granskar oftast den sökandes CV, letar efter erfarenhet från liknande uppdrag och tar referenser. Det är en relevant början men mer kan göras för att förutsäga framgång och minimera risk.

• CVn och vad kandidater har presterat tidigare är givetvis intressant men säger inte hur någon kommer att lyckas i nya uppdrag.
• Det är mänskligt att välja det kända framom det okända, erfarenhet framom potential. För varje uppdrag bör man väga in erfarenheten mot potentialen.
• Branscherfarenhet värderas oftast högt men är det ett obligatoriskt krav? Eller kanske skulle man behöva någon från närliggande eller annan bransch, som där har gjort liknande saker som nuvarande verksamheten har framför sig?
• Man bör också bedöma värderingar och kulturell matchning. Kompetens och erfarenhet är viktigt men det räcker inte för att personen ska vara rätt.
• Sedan kommer vi till personlighet, kognitiv förmåga och ledarskap – svårbedömda områden, dels för att vi inte riktigt vet vad vi ska fokusera på för variabler och dels för att det är svårt att göra själva bedömningen. Aktuella kandidater säger mer eller mindre bra saker men vad döljer sig bakom orden i form av prestationsförmåga och stil?
• Med 25 årig erfarenhet av att göra kvalificerade personbedömningar så förespråkar jag att man gör en riktigt gedigen bedömning av slutkandidaten. I bedömningen bör det, förutom möten och intervjuer med berörda stakeholders, ingå ett testförfarande med flera olika metoder, omfattande referenstagning, bakgrundskontroll och någon framåtblickande scenarioövning med koppling till uppdragsbeskrivningen. Man hör ganska ofta att det inte passar sig att testa nyckelpersoner på VD-nivå men där är jag av annan åsikt. Man ska givetvis använda ett relevant testbatteri för högsta ledningsnivå men de rätta VD-kandidaterna förstår att företaget gör en omsorgsfull bedömning. Det beror helt enkelt på hur kvalificerad bedömning man förmår göra och hur man kommunicerar med personen, om situationen och om uppdraget. Och det säger sig självt att ens bedömning blir säkrare om man kan relatera testresultat för en kandidat med en jämförelsegrupp på samma positionsnivå. Hur är exempelvis den aktuella kandidatens analys- och problemlösningsförmåga, driv och ledarskap om vi jämför med normgruppen?
• Den nämnda scenarioövningen eller någon annan övning med koppling till vad företaget står inför blir ofta utslagsgivande när man närmar sig det slutgiltiga valet av huvudkandidat.
• Alla involverade i en professionell VD-rekryteringsprocess förstår vikten av att det ska bli rätt matchning – både för uppdragsgivaren och för den nya VD:n.

BESLUTET

• Vi får ibland frågan om det finns risk att bedömningen avslöjar något som gör att man får avsluta processen med en kandidat som man kommit långt med och har starkt intresse för. Svaret är ja. Det är ovanligt men bättre att få veta det som framkommer innan beslutet är fattat än efter att personen är anställd.
• Ett gott råd är att inte gå till beslut om det finns frågetecken.
• Har man väl bestämt sig för en VD-kandidat ska man å andra sidan göra allt för att den personen ska känna sig vald och välkommen.
• Ett genomarbetat VD-avtal skapar tydlighet och gör att man kan undvika framtida tolkningskonflikter.

VD-INSTRUKTION OCH ONBOARDING

• Att ha valt VD är förhoppningsvis en bra start på både det aktuella företagets utveckling och på ett framgångsrikt samarbete mellan ägare, styrelse och VD:n.
• En genomarbetad VD-instruktion är ett ovärderligt stöd på vägen. Det ger en naturlig utgångspunkt till Styrelseordförandes och VD:s avstämningar.
• Överlag är det en mycket värdefull investering för många verksamheter om Styrelseordförande och VD under onboardingperioden spenderar extra mycket tid tillsammans för att bygga samsyn. Det har man igen senare och en del felrekryteringar skulle säkert kunna undvikas om man lade mera tid på onboardingen av den tillträdande VD:n. Det innebär varken att man ska detaljstyra eller hänga över axeln på personen.

SLUTLIGEN

Inget VD-uppdrag är det andra likt och ingen kan var 100% säker på någonting som rör framtiden för företag och ledare. Med en genomtänkt rekryteringsprocess för det aktuella företaget har sannolikheten dock ökat markant för att en nyrekryterad VD ska kunna åstadkomma det utvecklingsarbete som önskas samt att VDn från ägare och styrelse ska ha fått de rätta förutsättningarna för att lyckas.

I AIMS International bistår vi över hela världen våra kunder med VD-rekryteringar och många av uppdragen sker över landsgränserna. I Board Services Practice inom AIMS International är vi specialiserade på samarbeten med styrelser för att de ska kunna lyckas med sina uppdrag. Förutom Executive Search-uppdrag bistår vi med kartläggningar, utvärderingar och coachinguppdrag för att styrelserna ska komma tillrätta med sina förbättringsområden. Vad gäller testmetoder så har AIMS International ett stort antal konsulter som är certifierade av SHL, som är en internationellt ledande totalleverantör av arbetspsykologiska tester med en mycket omfattande portfölj av olika metoder. Det gör att vi lätt kan samverka i projekt och att kunderna får samma typ av kvalificerade bedömningar var de än befinner sig.

Titti Hammarling

Managing Partner i AIMS International Sweden och Global Head of AIMS International Board Services Practice.

Titti Hammarling

Titti has been active in Executive Search since the early 1990s, mostly in an international context. She is a certified psychologist specialising in group and individual development. Titti has broad experience from different industries and the key themes of her assignments are growth and change leadership.